二級人力資源管理師績效管理實操匯集

1、tuichu=new Button("退出"p1=new Panel(;p2=new Panel(;p3=new Panel(;二級人力資源管理師績效管理與薪酬管理真題匯集（實操部分） l1=new Label(" 學生成績管理 ",Label.CENTER; 07 l1.setFont(new Font("宋體",Font.BOLD,72;5 真題l2=new Label("登錄名5"分，共10分）l3=new Label("密碼問卷法；行為導向型的主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強

2、制分配法、強迫選擇法和結構式敘述法；行為導向型的客觀考評方法，主要有關鍵事件法，行為定位法，行為觀察法、加權選擇量表法和直接指標法；結果導向型的績效考評方法，主要有勞動定額法、績效標準法，短文法、成績記錄法和評價中心法：綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和目標管理法。a1=new TextField(10;5處錯誤，并予以改正。（ 分） a2=new TextField(10;（1 a2.setEchoChar('*'PAQ問卷法不屬于品質導向型的考評方法。      （1分）b1=B

3、ox.createVerticalBox(;（ b1.add(l2;  （1分）（3）直接指標法屬于結果導向型的績效考評方法。 （1分）（4 b2.add(a1;（1分） b2.add(Box.createVerticalStrut(8;（   分）b4=Box.createHorizontalBox(;請指表面化述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。（ b4.add(button1;分）（1）勞動力市場工資指導價位制度是勞動保障部門向社會發(fā)布的。 b4.add(tuichu;1分） （2 b3=Box.createHorizontalBox(;（1 b3

4、.add(b1;3）勞動力市場工資指導價位分為年工資收入與月工資收入兩種形式。 （1分） b5=Box.createVerticalBox(;（）按高位數、中位數、低位數三種標準反映平均水平。1分） b5.add(Box.createVerticalStrut(8;5 ）宏觀調控已經有由調控工資總量轉變?yōu)檎{控工資水平。    （ （本題共3題，每小題10分，共30 button3.addActionListener(this;1、在實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題？（10分）tuichu.addActionListener(this;360度考評的管理人

5、員。  （1分） p1.add(l1;實施360度考評方法，應選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評方法。（2分）上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者地意見真實可靠。（1分） 使用客觀的統(tǒng)計程序。如使用加權平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者的評價結果，需要注意地是：對不同的被考評者，應使用相同的權數以保證公平。（2分） 防止考評過程中出現作弊、合謀等違規(guī)行為。          

6、0;  （1 public void windowClosing(WindowEvent e準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。  dispose(;             1 ;分）不同地考評目的決定了考評內容的不同，所應關注的事項也有所不同。（setBackground(Color.RED;二、綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）1、  YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006public void actionPerfo

7、rmed(ActionEvent e一脫四掛鉤if(e.getSource(=tuichuSystem.exit(0;多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。科研人員實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工人實行崗位技術工資。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4 if(e.getSource(=button1if(a1.getText(.equals("liuzhenji"&&a2.getText(.equals("123456"YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這

8、樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據案例回答以下問題： （1） dispose(;YT公司的“ elseYT      2分）YT 10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準，可見YTimport java.awt.*;       （2import javax.swing.*;YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關鍵技術人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。（2分） YT

9、公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。 （2分）YTLabel l1,l2,l3;  TextField a1,a2;分）（2）您對完善YT公司薪酬體系有何建議？（8分）button1=new Button("登陸掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調整，提高薪酬制度的對外競爭力。 button2=new Button("刪除" （2分）button4=new Button("添加（2 tuichu=new Button("退出    &

10、#160;          （p1=new Panel(;年 p2=new Panel(;月真題 p3=new Panel(;(本題共2題，每小題5分，共10 l1.setFont(new Font("宋體",Font.BOLD,72;1、績效考評方法在實際應用中，可能出現以下各種偏誤：分布誤差，包括寬厚誤差、苛嚴誤差和自我中心效應；暈輪誤差，是指考評中出現的所謂的“以時點代替時段”的現象；個人偏見，這種誤差總是對受評者產生不利的影響；優(yōu)先效應，是指考評者根據受評者最近的績

11、效信息，對其考評期內的全部行為作出的總評價；近期效應，是指考評者根據受評者最初的績效信息，對其考評期內的全部行為作出的總評價；后繼效應，是指被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。    請指出上述描述中存在的5 (5分b1.add(l2;）分布誤差包括寬厚誤差、苛嚴誤差和集中趨勢（或者：自我中心效應不屬于分布誤差）。（1分）（2）暈輪誤差，是指某一個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。           （1（3）個

12、人偏見有時有利于受評者，有時不利于受評者。                       （1分）（4）優(yōu)先效應是指考評者根據受評者最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出總評價。                

13、0;                                         （1分）（5）近期效應是指考評者根據受評者最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出總評價。  

14、;                                                  1分）5

15、月真題b3.add(Box.createHorizontalStrut(10;2題，第1小 b3.add(b2;分，第2小題14分，共26分）1 b5.add(b3;、簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調查的數據進行統(tǒng)計分析？（分）（1）數據排列法；                             

16、60;            （2分）（2）頻率分析法；                                    &

17、#160;     （button4.addActionListener(this;（32分）（4）離散分析；                                     

18、60;      （2分）add(p2,BorderLayout.CENTER;add(p3,BorderLayout.PAGE_END;分）（6public void windowClosing(WindowEvent e2dispose(;（本題共 題，第一小題 分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）2setVisible(true;validate(;3、4if(e.getSource(=tuichuSystem.exit(0;Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，

19、員工亦可自己另外尋找6if(e.getSource(=button1度反饋”。員工個人表現被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當然，被除數評為4等的人在公司占極小的比例）。評等1等的人稱為 （Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所

20、需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各

21、級主管，則需要根據員工意見調查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。請您結合本案例，回答以下問題：（1）根據該公司個人業(yè)務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分） 表1  MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評等效標準表考評等級評等標準PBC1 PBC2 PBC3 PBC4 PBC的四級評等標準：

22、      表1    MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評評等標準表 考評等級評等標準PBC1超出所有的要求：出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。           （2分）PBC2達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。   （2分）PBC3沒有達到所有的要求：員工達到了多數目標要求。但仍然需要增加相應的經驗并改善其原有的結果；

23、0;                        （2分）PBC4結果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。                 （2分）&#

24、160;（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）主要優(yōu)點：      簡化了評定等級，更突出了對大多數員工的激勵；                 （1分）      員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性；    &

25、#160;                                               （1分）  &#

26、160;   使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及努力的方向；                                        &#

27、160;              （1分）      突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化；（1分）      根據管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調動各級主管的積極性和主動性；         &#

28、160;                         （1分）      新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。                

29、 （1分）主要不足：      PBC考評法實質上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較；       （2分）      容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上

30、不公平；                                           （2分）      從考評者的角度看

31、，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度和績效。                                       

32、                            （2分） 3、W公司是一家民營房地產企業(yè)，1996年總經理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4個部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總的多

33、年好友，初中畢業(yè)，曾經當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現在的500多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現：追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大家一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家族成

34、員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨也越來越多。    目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 請您根據本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）該公司主要存在的問題：公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協調困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經理，使賈總越來越

35、感到力不從心；（2分）公司各個部門的職責不清，導致出現問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；                                         &

36、#160;                      （2分）公司原有管理人員的素質不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難；                  

37、0;                         （2分）導致公司出現“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整；       

38、60;                    （2分）缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。                     

39、;                     （2分） （2）請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）具體的對策：對公司的組織結構進行必要的調整，根據業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經理的壓力。 &#

40、160;                                                 &#

41、160;           （2分）建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協作關系。                         

42、60;                                     （2分）在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計

43、劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。                                               &

44、#160;   （2分）設計合理的績效考核體系。根據現有的管理水平，采用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。                         （2分）在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而

45、逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質的員工隊伍。    （2分）08年11月真題一、簡答題（本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分）2、簡述績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則。（12分）（1）績效考評指標體系設計和程序：進行工作崗位分析；（2分）進行理論驗證；（2分）進行指標調查，確定指標體系；（2分）對指標體系進行必要的修改和調整。（2分）（2）績效考評標準的設計原則定量準確的原則；（2分）先進合理的原則；（2分）突出特點的原則；（2分）簡潔扼要的原則。（2分）3、簡述工作崗位分類以及采用點數法對生產性崗位進行縱向分

46、級的主要步驟。（16分）（1）崗位分類的主要步驟：崗位的橫向分類，即根據崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別。（2分）崗位的縱向分級，即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。（2分）根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據。（2分）建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據。（2分）（2）采用點數法對生產性崗位進行縱向分級的主要步驟：選擇崗位評價要素；（2分）建立崗位要素指標評價標準表；（2分）按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果

47、劃分崗級；（2分）根據各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。（2分）  09年5月真題二、綜合題（本題共3題，第1小題15分，第2小題20分，第3小題20分。共55分）1、某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設10個營銷分部，擬從現有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經過業(yè)績考評和主管領導推薦，公司人力資源部已經提出20名候選人。為了切實保證這次人才選拔質量，公司領導要求，對初選出來的候選人進行一次全面的素質測評，測評內容包括戰(zhàn)略管理、團隊建設、自我意識、市場意識、領導技能等多項指標。請您為領導技能指標設計一份含A、B、C、D四個等級的評分標準表。（15分） 測評標準指標等級指標

48、等級定義等級分數領導技能D級不善于授權，很少給員工發(fā)揮能力的機會。1C級能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題，并給予員工發(fā)揮能力的機會。2B級能夠從長遠角度出發(fā)考慮問題，并給予員工發(fā)揮能力的機會。3A級具有強烈的領導欲和影響力，能夠及時帶領下屬員工做出努力，給員工創(chuàng)造充分發(fā)揮其才能的機會，最大限度的調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。4  2、 在A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效？A

49、公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深入調查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工

50、作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上過行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失?！必攧詹宽n經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的，憑證、單據、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人

51、員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么？”聽了大家的各種意見反饋，王總經理陷入了深深的思考之中。請根據本案例，回答以下問題：（1） 該公司在績效管理中主要存在著哪些亟待改進的問題？（10分）答：該公司在績效管理中存在的主要問題是：首先，員工績效考評指標體系過于強調行為而忽視了工作成果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標，使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。（2分）其次，績效考評指標體系重點不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。（2分）再次，考評指標缺乏量化和可測性，違背了SMART原則

52、。（2分）績效考評的方式方法存在著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。（2分）最后，參與考評的人員過多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務骨干的考評成績反而欠佳。（2分）（2） 請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。（10分）答：首先，采取以下措施解決該公司目前所面臨的問題：A.為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出以上種種修補措施，在取得共識的情況下，再予試行。（1分）B.被錯評的業(yè)務骨干，應當秉持公開公平公正的原則，重新對其做出評定。如果經再次考評，仍不合格者應按照公司的規(guī)定予以處罰。（1分）重新制定公司年度績效考評計劃。在明確考評目的的前提下，對績效考評的對象、內容、方式、方法、時間和步驟等做出明確規(guī)定。（2分）在工作崗位分析的基礎上，按照崗位類別，提取各類崗位關鍵績效考評指標，并運用SMART原則，采用定性與定量相結合的方法，確定出各類考評指標的分級標準。（2分）堅持以上級考評為主，自評、下級、同級和