公司治理與戰(zhàn)略管理互動(dòng)關(guān)系研究

1、公司治理與戰(zhàn)略管理互動(dòng)關(guān)系研究    摘要公司治理作為一種制度安排，規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，公司戰(zhàn)略管理是在這個(gè)既定的平臺(tái)和框架內(nèi)，駕馭企業(yè)制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)。從資本、價(jià)值、文化三個(gè)層面對(duì)公司治理與戰(zhàn)略二者之間的互動(dòng)作用機(jī)制進(jìn)行考察，探討了公司治理與戰(zhàn)略管理之間的互動(dòng)作用機(jī)制，同時(shí)分析了二者相互作用對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，并進(jìn)一步探討了對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示。關(guān)鍵詞公司治理；戰(zhàn)略管理；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Analysis of Relationship Between Corporation Governance and Strategy Managemen

2、tZhu TingbaiWang Dejian（School of Management ， Shandong University ， Jinan，250100 ）Abstract：As a kind of institutional arrangement，corporation governance regulates a companys operation frameworkin this framework，strategy management establishes companys goal and goes ahead for the goalFrom three aspe

3、cts such as capital，value and culture，we study the interplay between corporation governance and strategy management，and analyse that the interplay has strong influence on competition advantage， and give some advice to Chinese enterpriseKey Words：Corporation Governance；Strategy Management；Competition

4、 advantage一、導(dǎo)言公司治理作為一種制度安排，規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，有效的公司治理是投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者發(fā)揮才能的舞臺(tái)，公司戰(zhàn)略管理是在這個(gè)既定的平臺(tái)和框架內(nèi)，駕馭企業(yè)制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)。企業(yè)的存在是由于它是創(chuàng)造價(jià)值的有效機(jī)制，公司治理和戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合可以產(chǎn)生良好的協(xié)同效用，進(jìn)而有效提升企業(yè)的價(jià)值。戰(zhàn)略管理最初起源于巴納德（1938）1，首次在企業(yè)管理中引入戰(zhàn)略思想，認(rèn)為企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；錢德勒（1962） 2明確探討了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，認(rèn)為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略影響和決定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，選擇企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)所遵

5、循的路線和途徑，并對(duì)企業(yè)的資源和結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化配置；安索夫3等進(jìn)一步拓展了戰(zhàn)略管理研究范圍，認(rèn)為公司戰(zhàn)略管理是高層管理者研究、制定、實(shí)施和控制組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、成長(zhǎng)方式和組織架構(gòu)的過程。經(jīng)過近20年的探索，戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)趨于成熟，并成為企業(yè)管理最為重要的組成部分之一，總的來看，戰(zhàn)略管理學(xué)派一般可歸納為資源配置學(xué)派、目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派和產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略學(xué)派。上述理論的共同點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性行動(dòng)與組織資源配置和行動(dòng)目標(biāo)的統(tǒng)一，使公司的組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)外環(huán)境相協(xié)調(diào)，產(chǎn)生協(xié)同作用。而伴隨戰(zhàn)略管理理論的成熟，公司治理理論也得到完美的演進(jìn)。契約理論（科思、張五常等）45認(rèn)為，公司實(shí)際上是以“一組契約”代替市場(chǎng)機(jī)制，這種代替

6、節(jié)約了交易成本，同時(shí)又增加了管理成本（監(jiān)督成本、信息成本等）。由于每個(gè)公司參與者都要追求自身利益最大化，這使得一個(gè)公司所附隨的權(quán)利之間的匹配非常復(fù)雜，隨著公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離，公司代理問題隨著出現(xiàn)，道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問題越來越突出，因此，為有效解決上述問題，建立有效的公司治理機(jī)制尤為必要。公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是企業(yè)的要素投入者和利益相關(guān)者之間的一種制度安排，通過合理地運(yùn)用用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)以及治理機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)安排的合理配置，有效地解決了利益相關(guān)者的相互關(guān)系，為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)并卓有成效地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施和控制提供了平衡工具，公司治理有效地

7、平衡了公司管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)裁量權(quán)的需要和股東監(jiān)督管理者的需要之間的矛盾，并且平衡了公司對(duì)降低交易成本的需要和大型投資人監(jiān)督管理者如何處置它們投資的需要的矛盾，同時(shí)平衡了保護(hù)中小投資人不受管理者和大型投資人自利交易損害的需要與減少股東集體行動(dòng)問題的需要之間的矛盾。公司治理包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，其核心是董事會(huì)的設(shè)置和權(quán)力安排，董事會(huì)代表著現(xiàn)代公司的權(quán)力中心，它決定著公司的重大戰(zhàn)略決策，是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)和終點(diǎn)，因此公司治理與戰(zhàn)略管理之間存在著緊密的關(guān)系，二者的相互影響和互動(dòng)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)能力以及企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。二、公司治理與戰(zhàn)略管理的相互作用機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)一般是資本所有者通過公司治理掌控公司的

8、戰(zhàn)略方向，利用文化這一載體表現(xiàn)其最原始的動(dòng)力，追求企業(yè)價(jià)值的最大化，其間關(guān)系如圖1。1、資本力的作用機(jī)制。作為企業(yè)的管理者理論的代表，Berle和 Means（1932）6強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)代企業(yè)中，由于股東的廣泛分散，企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到管理者手中，而企業(yè)的所有者的地位已經(jīng)被貶到僅僅是資金提供者的地位。即控制權(quán)與所有權(quán)的分離，提出所謂代理問題，董事會(huì)作為股東的代表，行使資本的意志，由經(jīng)理層具體實(shí)施。從Berle等的潛在含義我們可以看出，企業(yè)的資本意志的代表者股東，通過董事會(huì)制定戰(zhàn)略決策體現(xiàn)資本的價(jià)值。而委托代理理論的代表莫里斯和霍姆斯特姆，認(rèn)為給定外生的委托權(quán)安排，資本家是委托人，勞動(dòng)者是代理人，其核心

9、是解決委托人代理人的激勵(lì)相容問題，委托人（資本者）如何設(shè)計(jì)最優(yōu)機(jī)制，激勵(lì)代理人（經(jīng)營(yíng)者）努力工作的同時(shí)為委托人創(chuàng)造更多的財(cái)富。它的機(jī)理體現(xiàn)在資本在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇中的內(nèi)在作用。資本機(jī)制通過公司治理結(jié)構(gòu)這座橋梁對(duì)戰(zhàn)略管理起到監(jiān)督和激勵(lì)的效果，資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)始終貫穿于股東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的戰(zhàn)略選擇和決策，戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的形成及戰(zhàn)略的制定從一定程度上取決于資本的控制力。張維迎指出非人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)即“資本雇傭勞動(dòng)”是使企業(yè)價(jià)值最大化的最優(yōu)企業(yè)所有權(quán)安排（張維迎，1996）7，指出資本作為一種物化的要素投入直接決定著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方向，顯而易見地將決定公司的戰(zhàn)略方向。比如從企業(yè)組織的發(fā)展和

10、演進(jìn)看，治理結(jié)構(gòu)的演進(jìn)直接推進(jìn)組織的變革，組織的變革直接影響公司的戰(zhàn)略，而在組織變革過程中，資本這一要素投入起著直接的作用。例如一個(gè)人憑借熱情、機(jī)遇或者某種固有的資源取得成功，取得了原始的資本積累，成立簡(jiǎn)單的組織；到逐步成立正式的智囊團(tuán)，獲得更多的資本收入；再到股權(quán)多元化之后，按照法律要求建立正式的董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的合理分散，完成治理的合理制衡，這樣可以大大地提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，給公司帶來高額收益、避免潛在損失，資本機(jī)制在戰(zhàn)略制定中起到了潛在關(guān)鍵作用。張維迎（1996）認(rèn)為，資本結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)最重要的一個(gè)方面。企業(yè)治理機(jī)制的有效性在很大程度上取決于資本結(jié)構(gòu)。如果一個(gè)特定的資本結(jié)構(gòu)能

11、有效地解決經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)和經(jīng)營(yíng)者選擇（及時(shí)選擇和解雇）問題，它就是最優(yōu)的。董事會(huì)控制、股票市場(chǎng)、破產(chǎn)機(jī)制是三種主要的治理機(jī)制，就可以制約經(jīng)理和股東的行為，因此資本的意志在此中的作用被發(fā)揮地淋漓盡致，它將直接決定公司的前進(jìn)方向，即戰(zhàn)略的選擇。一般認(rèn)為，現(xiàn)代公司的治理發(fā)展的新趨勢(shì)，主要表現(xiàn)為董事會(huì)的權(quán)力日益擴(kuò)大，而股東大會(huì)的權(quán)力逐漸縮小，董事會(huì)被置于與股東和經(jīng)理層相互制衡的權(quán)力系統(tǒng)中，作為治理的主體和戰(zhàn)略的決策者，董事會(huì)被賦予代表股東監(jiān)督和控制經(jīng)理的權(quán)力，因此在股東大會(huì)即資本的所有者權(quán)力的條件下，董事會(huì)則在一定程度上代表資本的意愿，促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)績(jī)效。而股東作為資本的真正所有者，股東手中的直接憑證就是股

12、票，如果大股東無法真正掌握公司的控制權(quán)，那么股東的剩余索取權(quán)將所剩無幾，假如股東通過目前的制度安排無法對(duì)經(jīng)理層施加更大的壓力，或機(jī)構(gòu)投資者根本無精力考慮公司的治理結(jié)構(gòu)時(shí)，這時(shí)，股東將選擇用腳投票，拋售手中的股票，導(dǎo)致股價(jià)下跌，使得公司在資本市場(chǎng)上聲譽(yù)大跌，甚至招致其他企業(yè)的收購(gòu)。股東在證券市場(chǎng)上的拋售行為，將對(duì)管理層形成強(qiáng)大的壓力，這必然會(huì)引起公司經(jīng)營(yíng)方的重視，激勵(lì)他們制定新的戰(zhàn)略，盡力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在成熟的美國(guó)資本市場(chǎng)中，以資本的意志為導(dǎo)向，重新架構(gòu)公司治理和建立公司戰(zhàn)略的案例可以說是比比皆是，如機(jī)構(gòu)投資者在1992年就發(fā)出了強(qiáng)有力的聲音，在兩家大股東的堅(jiān)持下，通用汽車公司新任董事長(zhǎng)不

13、得不辭職，首席執(zhí)行官和董事長(zhǎng)的職位實(shí)現(xiàn)了分離；同樣在德國(guó)資本市場(chǎng)，德意志銀行擁有了德國(guó)當(dāng)?shù)毓?00億馬克的股份，它與1998年專門成立了專門的部門來管理所持有的股份，并在所持股公司擔(dān)任董事和監(jiān)事，如在歐洲最大的保險(xiǎn)公司安聯(lián)公司中，銀行派駐的監(jiān)事和和董事名額已經(jīng)超過30%，因此在重大的戰(zhàn)略決策中，可以有效保證資本在戰(zhàn)略中的重要地位。2、價(jià)值力的作用機(jī)制。如果說資本意志是公司治理與戰(zhàn)略選擇最原始的推動(dòng)力的話，那么企業(yè)價(jià)值則是公司治理和戰(zhàn)略管理的最終結(jié)點(diǎn)。公司治理作為決定和控制一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向和企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)的各種相關(guān)利益者之間的關(guān)系，其核心是在于尋求一種保證戰(zhàn)略決策有效性的方式，也可以被看作是企

14、業(yè)作為針對(duì)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間可能出現(xiàn)的利益沖突而建立的一種秩序和規(guī)則，因而企業(yè)價(jià)值的提升在公司治理作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主導(dǎo)因素中起到?jīng)Q定性作用8。從一個(gè)理性人的角度來說，無論作為治理結(jié)構(gòu)的各個(gè)選擇方，如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東及利益相關(guān)者，都認(rèn)為企業(yè)績(jī)效的提升將為個(gè)人的目標(biāo)最大化提供基礎(chǔ)，因此企業(yè)價(jià)值的表現(xiàn)形式就是企業(yè)治理的績(jī)效和戰(zhàn)略管理的綜合控制力。作為公司治理的制衡機(jī)制（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)），三者相互作用的最后歸屬將直接體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績(jī)上，而戰(zhàn)略制定的決策主體與公司治理的制衡主體基本上是重合的，因此二者在企業(yè)的價(jià)值取向上應(yīng)該也是基本重合的。作為公司治理的激勵(lì)機(jī)制（利益激勵(lì)與目標(biāo)約束），其

15、核心是戰(zhàn)略決策者提供給戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵(lì)，從戰(zhàn)略制定者的角度，其目的非常明確，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化、實(shí)現(xiàn)資本增值的最大化，因此他愿意提供足夠的激勵(lì)來使戰(zhàn)略執(zhí)行者實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化，同時(shí)確保戰(zhàn)略正確地實(shí)施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。從最新的實(shí)證研究來看，企業(yè)的高層管理人員因業(yè)績(jī)的不佳而無法保證企業(yè)價(jià)值最大化，導(dǎo)致離職的比例正逐漸上升，公司治理和戰(zhàn)略的重新整合的頻率也在逐步上升。作為公司治理的外部治理機(jī)制（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、法律法規(guī)、政府），其目標(biāo)顯然是實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的最優(yōu)化配置和社會(huì)福利水平的最大化，因此通過公司治理機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)公司有效的約束，使公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施符合公司價(jià)值的最終要求。從這個(gè)意義上，

16、作為利益相關(guān)者的股東、債權(quán)人等通過公司的內(nèi)外部治理，有效地利用企業(yè)績(jī)效這個(gè)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的最大化。如最近的美國(guó)安然、世通等企業(yè)的財(cái)務(wù)造價(jià)案，從一個(gè)側(cè)面反映了公司的治理和戰(zhàn)略高層為了獲得一個(gè)表面較好的績(jī)效，而不擇手段去造假，但是企業(yè)相關(guān)利益者并不對(duì)這種經(jīng)不住推敲的企業(yè)價(jià)值給予肯定，因而遭到市場(chǎng)的拋棄，最后不得不破產(chǎn)。相反，如業(yè)績(jī)良好的微軟公司、思科公司則在資本市場(chǎng)上受到青睞，因?yàn)檫@些企業(yè)有著良好的內(nèi)外部治理和清晰的戰(zhàn)略，并擁有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以真正為企業(yè)帶來最大化利潤(rùn)，并為其他利益相關(guān)者帶來價(jià)值的最大化。3、文化力的作用機(jī)制。企業(yè)作為社會(huì)組織存在的重要組成部分，組織的行為直接受到社會(huì)文

17、化及習(xí)慣風(fēng)俗的影響，企業(yè)價(jià)值觀的最終體現(xiàn)形式為企業(yè)文化，企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念即精神文化，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。組織文化從最核心的角度傳達(dá)了公司治理結(jié)構(gòu)主體對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理理念，組織文化作為一種精神力量，是企業(yè)無形的約束與支柱，企業(yè)決策層的價(jià)值觀直接影響了企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略過程，好的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個(gè)成員的潛能，激發(fā)他們的士氣，直接影響企業(yè)的績(jī)效。組織文化主要通過滲透式、導(dǎo)向式、轉(zhuǎn)化式等作用機(jī)制促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，提高溝通效率，樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，改善企業(yè)員工的參與程度，不僅能有效提高戰(zhàn)略管理的效率，還能極大地促進(jìn)企業(yè)治理的演進(jìn)和完善。良好的組織文化首先作為企

18、業(yè)戰(zhàn)略高層的基本價(jià)值判斷，直接滲透到企業(yè)的董事會(huì)，戰(zhàn)略制定者基于客觀事實(shí)和自己的價(jià)值判斷進(jìn)行戰(zhàn)略決策的制定；其次組織文化對(duì)公司治理主體和公司的整個(gè)價(jià)值取向有著導(dǎo)向作用，這種導(dǎo)向不僅可對(duì)企業(yè)員工的觀念和行為起到一定的作用，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊力，起到?jīng)Q定性作用，特別是當(dāng)一種文化思潮成為企業(yè)文化的主流時(shí)，將對(duì)公司的高層治理產(chǎn)生重大的影響；再者，在企業(yè)變革過程中，組織文化是企業(yè)重組導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的變化相融合和適應(yīng)的紐帶，企業(yè)在戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)、組織框架、管理系統(tǒng)和文化之間存在一種和諧，這種和諧將有力提升企業(yè)的適應(yīng)力；同時(shí)，組織文化是公司治理與企業(yè)戰(zhàn)略管之間的轉(zhuǎn)化橋梁，直接拓展了企業(yè)管理的寬度和廣度，

19、文化的力量不在于使得二者之間有了形式的結(jié)合，更在于使二者之間有著更為緊密的融合和轉(zhuǎn)化，公司治理主體所體現(xiàn)出來的價(jià)值觀、責(zé)任感和使命感推動(dòng)了高層管理者之間的矛盾的解決，直接加速了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、整合，促進(jìn)了公司治理機(jī)制的完善，為戰(zhàn)略管理的制定、實(shí)施及控制創(chuàng)造了良好的條件。自創(chuàng)始人沃達(dá)豐迪斯尼創(chuàng)辦著名的迪斯尼公司以來，在公司的高層治理與戰(zhàn)略決策中，始終以向顧客灌輸“神奇，樂趣，快樂，魔力”為中心，在企業(yè)內(nèi)部滲透式地保存企業(yè)的“嚴(yán)謹(jǐn)、忠誠(chéng)、熱心”核心理念，導(dǎo)向式地延續(xù)企業(yè)像教派一樣的文化價(jià)值觀念，轉(zhuǎn)化式地形成了對(duì)企業(yè)強(qiáng)有力的秩序和控制，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程優(yōu)化創(chuàng)造了良好的條件，并在企業(yè)治理與戰(zhàn)

20、略管理之間架起了一座橋梁，有效地增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力。正是迪斯尼特別的企業(yè)文化教育程序、對(duì)秘密運(yùn)作和控制的沉迷以及精心創(chuàng)造神話的企業(yè)氛圍，吸引了全世界兒童的注意力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。圖1：公司治理與戰(zhàn)略相互作用模型資料來源：作者整理三、公司治理與戰(zhàn)略的互動(dòng)作用對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響從本質(zhì)上講，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)內(nèi)部持續(xù)不斷的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，而核心能力的培養(yǎng)、管理和提升又來自于企業(yè)戰(zhàn)略的卓越管理以及治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)。從理論角度看，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有以下特性：1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性。2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相對(duì)性。3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)性。4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主客觀結(jié)合性。5競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲益的現(xiàn)實(shí)性與潛在性。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

21、的特性看，完善的公司治理和強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間有著密不可分的關(guān)系。公司治理與公司管理構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)創(chuàng)造系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理的全過程則構(gòu)成了企業(yè)管理的核心。第一，從企業(yè)生命周期的角度考慮，公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略選擇與企業(yè)生命周期是相適應(yīng)的。企業(yè)在不同發(fā)展階段，針對(duì)不同的管理問題，應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，因而對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)也有所不同。創(chuàng)業(yè)期主要是企業(yè)基本能力的積累階段，企業(yè)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)單一、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單；成熟期的企業(yè)資金流量大，規(guī)模適中，產(chǎn)品線豐富，管理較有效率；而處于衰退期的企業(yè)，則具有組織臃腫，產(chǎn)品過時(shí)，效率低下等特征。因此不同時(shí)期企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的選擇也應(yīng)有所不同，對(duì)戰(zhàn)略的選擇有著較大的區(qū)別

22、，導(dǎo)致不同時(shí)期的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位則有所不同。第二，從企業(yè)的績(jī)效考慮，二者對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響與企業(yè)外部環(huán)境有關(guān)。產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)影響到公司結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的實(shí)際貢獻(xiàn)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱取決于外部環(huán)境和自身的綜合能力，而企業(yè)的外部環(huán)境包括企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織政策和國(guó)家的宏觀環(huán)境，因此作為企業(yè)自身?yè)碛械膶傩灾坏闹卫斫Y(jié)構(gòu)，其自身的戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效的影響，必然受到企業(yè)外部因素的制約，因此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)形式會(huì)因環(huán)境的不同而不同。第三，從企業(yè)核心能力的角度考慮，核心能力是當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接表現(xiàn)形式，提供了一個(gè)闡述企業(yè)能力差異的框架，直接體現(xiàn)了一個(gè)公司治理的水平，并顯性地表現(xiàn)了戰(zhàn)略管理能力的高低。錢得勒（

23、1962）則分析了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)性，間接地總結(jié)出了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起源。波特、普拉哈拉德和哈默則指出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力之間緊密無間的關(guān)系。李海艦（2002）9對(duì)波特等的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源理論進(jìn)行了演化，提出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的動(dòng)態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣戰(zhàn)略群組核心能力”這樣一個(gè)一般分析范式，直接闡述了核心能力、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和核心能力決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力理論代表了戰(zhàn)略管理的最新發(fā)展，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)有著非常重要的指導(dǎo)意義。核心能力理論指出，與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性作用；企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累是解釋企業(yè)獲得超額利潤(rùn)和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。第四

24、，從企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)角度考慮，波特則認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，企業(yè)的價(jià)值來源于企業(yè)戰(zhàn)略的卓越實(shí)施和有效的控制。不同的企業(yè)可以在業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略，根據(jù)實(shí)際地選擇“低成本”“差異化”“聚焦化”等三種戰(zhàn)略之一或其組合，在公司層面實(shí)施多元化或一體化戰(zhàn)略。通過實(shí)施不同的戰(zhàn)略組合，可以有效促進(jìn)企業(yè)治理的完善和企業(yè)組織的創(chuàng)新和變革，全面地打造和提升企業(yè)的核心能力。第五，從治理的各個(gè)層次與整個(gè)戰(zhàn)略管理全過程來看，二者的相互融入，將有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。首先公司治理主體的形成及選擇對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向具有決定性的作用，公司整體的運(yùn)作將由戰(zhàn)略的導(dǎo)向而定，反過來，公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到有力地提升后，公司的治理主體將

25、有意識(shí)地完善自身的結(jié)構(gòu)，并自覺而有效實(shí)施戰(zhàn)略。其次，企業(yè)治理主體的安排將影響戰(zhàn)略主體的決策動(dòng)力，兩個(gè)主體之間的部分重合有利于公司目標(biāo)的統(tǒng)一和價(jià)值觀的重合，這將極大地促進(jìn)公司能力的整合。戰(zhàn)略主體通過不斷地對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行選擇和實(shí)施，可以達(dá)到局部調(diào)整治理結(jié)構(gòu)的目的，而這種企業(yè)治理微調(diào)的累積在一個(gè)時(shí)段后就可能會(huì)引發(fā)治理機(jī)制的質(zhì)變。這種循序漸進(jìn)的演變最終將使得公司治理機(jī)制趨于完善，并最終形成企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，將會(huì)有力地提高企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。1902年成立的3M公司10在世界上共有85萬(wàn)員工，如何使這個(gè)龐大的企業(yè)具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最大化的創(chuàng)造公司價(jià)值?在近百年的歷史中，公司的發(fā)展有波折，企業(yè)的高層多次

26、因?yàn)閼?zhàn)略的失誤導(dǎo)致業(yè)績(jī)不佳，進(jìn)而遭到資本市場(chǎng)的摒棄，公司的董事會(huì)和經(jīng)理層高也在資本市場(chǎng)、股東等各方的壓力下多次更換，公司戰(zhàn)略決策層為了緩解來自市場(chǎng)、消費(fèi)者、股東等各方的壓力，公司的戰(zhàn)略逐漸明晰，可以說是公司治理與戰(zhàn)略管理之間經(jīng)過多次有效的整合和互動(dòng)作用，逐步形成了良好的組織學(xué)習(xí)能力，卓有成效地培養(yǎng)了強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新氛圍，創(chuàng)造了以“創(chuàng)新為榮，分享技術(shù)，傳播智慧”為核心的企業(yè)文化，通過創(chuàng)新文化這一載體，企業(yè)的戰(zhàn)略高層有效地提升了企業(yè)的創(chuàng)新能力，并成功地開發(fā)了以客戶需求為導(dǎo)向核心產(chǎn)品，培育了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，至2002年末，公司實(shí)現(xiàn)了350億美元的收入，可以說3M公司的成功來自于完善的公司治理結(jié)構(gòu)和有

27、效的治理機(jī)制與公司戰(zhàn)略管理全過程的有效互動(dòng)和協(xié)同，并通過創(chuàng)新文化這一載體實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的最大化。四、結(jié)語(yǔ)與啟示治理和管理作為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富和價(jià)值的有效機(jī)制，它們互動(dòng)的效果顯性地體現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取上。隨著企業(yè)的發(fā)展，公司治理與戰(zhàn)略管理之間的有機(jī)結(jié)合會(huì)逐漸達(dá)到一種動(dòng)態(tài)制度均衡，而制度的變遷有兩種形式，一種為誘致性變遷，另一種為強(qiáng)制性變遷，公司治理模式主要考察的是構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的相互制衡和激勵(lì)，這是企業(yè)利潤(rùn)最大化的基礎(chǔ)和保障，公司治理結(jié)構(gòu)的最初建立和完善的過程可以說是企業(yè)制度的強(qiáng)制性變遷；而戰(zhàn)略管理則從企業(yè)的目標(biāo)和使命的角度，利用既定的公司治理模式，為管理層為實(shí)現(xiàn)治理主體的各種目

28、標(biāo)而采取的行動(dòng)，這是企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的動(dòng)力，公司治理機(jī)制與戰(zhàn)略管理相互作用而導(dǎo)致的制度變遷可以說是誘致性變遷，制度變遷的內(nèi)在動(dòng)力主要取決于企業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略環(huán)境的相互關(guān)聯(lián)作用，在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)通過資本意志追逐利潤(rùn)最大化的原始沖動(dòng)，通過文化這個(gè)載體在戰(zhàn)略管理和公司治理之間建立一座橋梁，實(shí)現(xiàn)了二者的互動(dòng)，進(jìn)一步推進(jìn)了企業(yè)制度的演變，推動(dòng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立和提升。綜上所述，公司治理和戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的有著重要意義，特別是對(duì)于我們轉(zhuǎn)型時(shí)期的國(guó)有企業(yè)以及朝氣蓬勃的民營(yíng)企業(yè)尤為重要，我們可以這樣認(rèn)為，一個(gè)沒有完善治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中將難以生存，一個(gè)沒有戰(zhàn)略管理的企業(yè)，更不可能走得很遠(yuǎn)。對(duì)于我們的國(guó)有企業(yè)來說，要保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須先建立產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)制度，讓國(guó)有資本逐步退出，讓資本的意志真正能體現(xiàn)在符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策上，充分利用文化的軟約束作用，加強(qiáng)企業(yè)的制度建設(shè)，促進(jìn)公司治理與戰(zhàn)略管理的互動(dòng)，進(jìn)