企業(yè)戰(zhàn)略管理校考題庫試題答案

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)范圍一、 名詞解釋1、 戰(zhàn)略問題: 是指那些對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、達到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部后外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機會或威脅，也可以是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。2、 總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）：又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題3、 規(guī)模經(jīng)濟：是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。4、 經(jīng)驗（學(xué)習(xí)）曲線：是指當(dāng)某一產(chǎn)品

2、累積生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的累積所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降5、 成功關(guān)鍵因素：成功關(guān)鍵因素（KSF）是指公司在特定市場獲利必須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關(guān)鍵因素所涉及的是那些每一個產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務(wù)成功所必須集中精力搞好的一些因素。6、 價值鏈：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈7、 波士頓矩陣:是美國波士頓咨詢公司(BCG)在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合方法。這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進行分析，常用

3、來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的生產(chǎn)單位和這些資源的最佳使用單位。8、 SWOT分析:是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。其中“S”是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（strengths），“W”是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（weakness），“O”是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（opportunities），“T”是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（threats）9、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)為產(chǎn)品相

4、對于競爭對手而言的低價格，但并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或者僅僅是消減成本，它是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念，即企業(yè)通過其低成本地位來獲得持久的競爭優(yōu)勢。10、 零散（分散）行業(yè)：是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)有很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型企業(yè)存在于經(jīng)濟活動的許多領(lǐng)域，如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等11、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：又叫經(jīng)營單位戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，是公司各個業(yè)務(wù)部門在公司戰(zhàn)略的制約下，根據(jù)自身的發(fā)展需要，確定發(fā)展方向、經(jīng)營策略、競爭方式和資源的使用重點，為公司的

5、整體目標(biāo)服務(wù)12、 BOT方式：是“build-operate-transfer”的英文縮寫，即“建設(shè)-運作-轉(zhuǎn)讓”的境外投資方式。一般指企業(yè)與當(dāng)?shù)卣炗喬卦S權(quán)協(xié)議，在一定期限內(nèi)，按合同要求對東道國的某一基礎(chǔ)設(shè)施項目進行建設(shè)和經(jīng)營，所得收益用于償還項目債務(wù)及投資回報。合同期滿后，將該設(shè)施無償移交給當(dāng)?shù)卣?。三大特點：1，初始投資大；2，經(jīng)營周期長；3，不確定性投資風(fēng)險大。因此，在作出投資決策時，必須對項目的基本條件和風(fēng)險進行詳細的評估和預(yù)測。13、 企業(yè)愿景：是對企業(yè)未來樂觀而又充滿希望的描述，是企業(yè)為之奮斗的意愿。它回答的是企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場位置，具有什么樣的

6、發(fā)展能力等問題。14、 規(guī)模經(jīng)濟：是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。15、 企業(yè)使命：指企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的客戶的基本要求。二、 簡答題1、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的層次。答：公司戰(zhàn)略：又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別

7、是在多元化經(jīng)營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。他需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員，這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如何更好的配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。2. 試述戰(zhàn)略管理過程。答：戰(zhàn)略管理過程包含三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。戰(zhàn)略分析包括：

8、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部環(huán)境分析、內(nèi)部條件分析；戰(zhàn)略選擇包含：制定戰(zhàn)略選擇方案、評估戰(zhàn)略備選方案、選擇戰(zhàn)略、戰(zhàn)略政策和計劃；戰(zhàn)略實施：就是講戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。3、 闡述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系。答：實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。制定一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，只有保證有效的實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能順利實現(xiàn)。相反，如果企業(yè)沒有能完善制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略中的不足之處，那么有可能最終實現(xiàn)該戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執(zhí)行，就只有接受失敗的結(jié)果。事實上，戰(zhàn)

9、略制定與實施之間的界限正在逐漸模糊，開始從分離逐漸走向融合。4、 簡述行業(yè)結(jié)構(gòu)分析中五種基本競爭力量。答：邁克爾波特認(rèn)為，一個行業(yè)中存在行業(yè)中現(xiàn)有競爭者、潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)商5種基本的競爭力量。它們之間的相互抗衡相互作用共同決定行業(yè)競爭的強度和獲利能力。 5、 分析行業(yè)進入障礙與退出障礙。進入障礙，分為：1，結(jié)構(gòu)性障礙（經(jīng)濟規(guī)模、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢）；2，行為性或戰(zhàn)略性障礙（限制進入定價、進入對方領(lǐng)域）。退出障礙，分為：固定資產(chǎn)的專用性程度，退出成本，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系，感情障礙，政府與社會約束。6、 比較經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指在給定點上，大量生產(chǎn)能

10、獲得的成本優(yōu)勢。而經(jīng)驗曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品累計生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。7、 簡述企業(yè)的主體（基本）活動與支持活動。答：企業(yè)的基本活動有：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)經(jīng)營，外部后勤，市場銷售，服務(wù)。支持活動有：采購，技術(shù)開發(fā)，人力資源管理，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。8、 簡述企業(yè)購并的動機與原則。答： 動機：1，避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會；2，獲得協(xié)同效果；3，克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力；4，企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的購并動機。原則：1，價值評估的要求；2，對被購并企業(yè)的要求；3，對購并企業(yè)的要求；4，新的協(xié)同要求。9、 簡述造成行業(yè)零散的原因。答：1）.

11、 進入障礙低或存在退出障礙；2）. 市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化；3）. 不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模。10、 簡述新興行業(yè)特點及戰(zhàn)略考慮的因素答：特點是：1）. 技術(shù)的不確定性；2）. 戰(zhàn)略的不確定性；3）. 成本的迅速變化；4）. 萌芽企業(yè)或另立門戶；5）. 主要對象是首次購買者。戰(zhàn)略選擇考慮的因素：1）. 塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；2）. 正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性；3）. 注意產(chǎn)業(yè)機會與威脅的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位；4）. 選擇適當(dāng)?shù)倪M入時機與領(lǐng)域。11、 簡述企業(yè)國際化經(jīng)營市場的進入模式。答：根據(jù)產(chǎn)銷活動的布局和組織協(xié)調(diào)方式的不同，企業(yè)進入國外市場的模式一般有：l 出口，分為：間

12、接出口（專業(yè)國際貿(mào)易公司、“搭便車”出口、出口管理公司、外國企業(yè)駐本國的機構(gòu)）和直接出口（企業(yè)駐外辦事處、建立外國銷售子公司、直接賣給最終用戶、國內(nèi)出口部）；l 許可證貿(mào)易進入模式（獨占許可證、排他許可證、普通許可證、雙向許可證）；l 對外證券投資；l 對外直接投資進入模式，如：全股子公司（即獨資經(jīng)營）和合資經(jīng)營；l 其他進入方式，如：非股權(quán)安排，BOT方式。12、 簡述結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略答：埃爾弗雷德·錢德勒在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一書中，首次提出結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論。通過對相關(guān)公司的組織結(jié)構(gòu)演化的案例研究，等出結(jié)論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使，而戰(zhàn)略變化又與企業(yè)面臨的外部狀況相聯(lián)系。戰(zhàn)略具有

13、前導(dǎo)性，而結(jié)構(gòu)具有滯后性。13、 如何判斷公司的資源是有價值的、可以使公司獲得競爭優(yōu)勢？答：在評價一個公司擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使公司獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下： (1)資源的稀缺性。如果一種資源是所有的競爭者都能輕易取得的，那么，這種資源便不能成為公司競爭優(yōu)勢的來源。 (2)資源的不可模仿性。資源的不可模仿性是競爭優(yōu)勢的來源，也是價值創(chuàng)造的核 心。資源不可模仿性主要有以下4種形式： 物理土獨特的資源。 具有路徑依賴性的資源。 具有因果含糊性的資源。 具有經(jīng)濟制約性的資源。三、論述題1、試述行業(yè)結(jié)構(gòu)分析中五種基本競爭力量。答：一個行業(yè)中存在行業(yè)中現(xiàn)有競爭者、潛在

14、的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)商5種基本的競爭力量。它們之間的相互抗衡相互作用共同決定行業(yè)競爭的強度和獲利能力。 （1）行業(yè)內(nèi)競爭對手：現(xiàn)有的競爭對手是同一個行業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)，競爭的表現(xiàn)可以是價格、產(chǎn)品設(shè)計、廣告和促銷、直銷、 售后服務(wù)和支持。競爭意味著價格下降、成本上升，它導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)利潤下降。因此現(xiàn)有企業(yè)間的競爭對贏利能力構(gòu)成威脅。（2）潛在的加入者：鑒別潛在加入者對企業(yè)來說非常重要，因為它們可能威脅到現(xiàn)有競爭者的市場份額。它們的進入將增加行業(yè)的總產(chǎn)能，除非產(chǎn)品和服務(wù)的需求增長，額外的產(chǎn)能必然降低消費者的成本，抬高生產(chǎn)成本，稀釋原有企業(yè)的市場占有率，從而導(dǎo)致競爭公司的收入和回報

15、下降。 （3）替代品威脅：替代品是指那些來自特定行業(yè)以外的產(chǎn)品和服務(wù) 而且這些產(chǎn)品和服務(wù)與現(xiàn)有行業(yè)提供的類似或功能相同。（4）購買者議價能力：是指購買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司議價的能力， 或者購買者通過要求更好的品質(zhì)與服務(wù)抬高這些公司成本的能力。通過壓低價格和提高成本，強大的購買者可能令產(chǎn)業(yè)的利潤空間被擠壓。 （5）供應(yīng)者：供應(yīng)商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)來戰(zhàn)勝行業(yè)內(nèi)的競爭者。如果企業(yè)無法通過自身價格結(jié)構(gòu)來消化來自供應(yīng)商的成本增長，它的利潤就會由于供應(yīng)商的行為而降低。2、如何運用波士頓矩陣分析企業(yè)投資組合？答：波士頓矩陣的橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額，這一市場份額反映企業(yè)在

16、市場上的競爭地位。縱軸表示市場增長率，表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別為：（1）高增長強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資。為了保護和擴展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。（2）高增長低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長

17、率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對于“問題”業(yè)務(wù)的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。（3）低增長強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。（4）低增長弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類義務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)

18、及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。3、比較外部發(fā)展（并購）戰(zhàn)略與內(nèi)部發(fā)展（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）戰(zhàn)略。答：（1）外部發(fā)展（購并）：是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是購并，購并包括收購與合并，收購指一個企業(yè)通過購買另一個現(xiàn)有企業(yè)的股權(quán)而接管該企業(yè)，合并是指兩個或兩個以上的獨立企業(yè)聯(lián)合成為單個的經(jīng)濟實體。（2）內(nèi)部發(fā)展（新建）：指企業(yè)通過挖掘內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與購并相對應(yīng)，是指建立一個新的企業(yè)。從交易費用經(jīng)濟學(xué)角度看，購并方式的實質(zhì)是運用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài)；而新建方式的是實質(zhì)則是運用“市場規(guī)制”實現(xiàn)

19、企業(yè)的市場交易，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。舉例：購并：啤酒企業(yè)新建：雀巢4、論述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機及形式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。對于大企業(yè)，詬病后整合效果一般不理想，適合采用聯(lián)盟的方式進行合作，原因在于購并大企業(yè)的協(xié)調(diào)成本太大。動因主要有： 1促進技術(shù)創(chuàng)新 2避免經(jīng)營風(fēng)險 3避免或減少競爭 4實現(xiàn)資源互補 5開拓新的市場 6降低協(xié)調(diào)成本形式主要有： 功能性協(xié)議，相互持股投資，合資企業(yè)功能性協(xié)議：這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，有人稱之為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進行合

20、作。比如，在聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合市場行動等方面通過這種功能性協(xié)議結(jié)成一種聯(lián)盟，而不是通過將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的方式來建立一種新的組織形式。相互持股投資：通常是聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關(guān)系。與合資企業(yè)不同的是，相互持有股份不需要將彼此的設(shè)備和人員加以合并，通過這種股權(quán)聯(lián)結(jié)的方式便于使雙方在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行為。它與合并或兼并也不同，這種投資性的聯(lián)盟僅持有對方少量的股份，聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持著其相對獨立性，而且股權(quán)持有往往是雙向的。合資企業(yè)：是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益，但這種合資企業(yè)與一般意義上的合資企業(yè)相比具有一

21、些新的特征，它更多地體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。為保證聯(lián)盟雙方各自的相對獨立性和平等地位，通常追求的是股權(quán)幾乎對等的50與50的合資企業(yè)。5、試論述企業(yè)采用差別化戰(zhàn)略的的優(yōu)勢（動因）與風(fēng)險（弱點）答：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身的競爭優(yōu)勢，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。 企業(yè)采取差別化戰(zhàn)略的動因主要有（4種）：形成進入障礙、降低顧客敏感程度、增強討價還價能力、防止替代品威脅；企業(yè)在實施差別化戰(zhàn)略時面臨2種主要風(fēng)險： 一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)的條件（技術(shù)條件和市場營銷環(huán)境）發(fā)生改變時，企業(yè)不能夠保持差別化。6、試論述企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的的優(yōu)勢（動因）與風(fēng)險（弱點）答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。（1）企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢。在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司通過提供以更低的成本達到相同或者更低的消