供應(yīng)鏈績效評價

1、 供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就在于降低整體供應(yīng)鏈的物流成本和費用，提高整個供應(yīng)鏈的運作效率，因此全面地分析和評價供應(yīng)鏈的運行績效，就成為供應(yīng)鏈管理中十分必要且重要的一環(huán)。本章介紹了供應(yīng)鏈績效管理的含義、及過程，并系統(tǒng)介紹了有關(guān)供應(yīng)鏈績效評價的指標(biāo)體系以及績效管理的方法。第一節(jié) 供應(yīng)鏈績效管理概述一、績效與績效管理的含義（一）績效的含義績效是人們在管理活動中最常用的一個概念，是組織非常關(guān)心的話題，但對于什么是績效、其標(biāo)準(zhǔn)如何、如何衡量等，都存在著多樣性的解釋。從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是在特定的工作職能或活動中產(chǎn)生的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效

2、與薪酬是員工與組織之間的對等承諾關(guān)系，即績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。從社會學(xué)的角度看，績效是每一個社會成員按照社會分工所確定的角色來承擔(dān)的那一份職責(zé)。綜合以上看法，我們認(rèn)為，績效是員工在工作崗位上所做的與組織戰(zhàn)略相關(guān)的、具有可評估要素的工作行為和工作成果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)和價值。（二）績效管理的含義績效管理是有效管理員工以確保員工的工作行為和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，進(jìn)而促進(jìn)個人與組織共同發(fā)展的持續(xù)過程?？冃Ч芾砟軌?qū)⑵髽I(yè)各個部門、各項業(yè)務(wù)、發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新技術(shù)等有機(jī)地結(jié)合起來，通過對組織戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解和業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理之中，以持續(xù)改進(jìn)員工

3、績效和組織績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)?？冃Ч芾韽目冃гu價發(fā)展而來，但它又不同于績效評價。績效評價只是績效管理中的一個組成部分，它注重事后的績效考核?，F(xiàn)代的績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)和如何達(dá)成工作目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并達(dá)成共識的過程，是一個經(jīng)過事前計劃、事中管理和事后考核等階段的連貫的過程，它至少包括以下幾個方面的內(nèi)容：員工應(yīng)該完成的工作目標(biāo)；衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)；員工和管理者如何共同努力以完善和提高員工的業(yè)績；指明績效管理中會遇到的障礙并尋找解決的方法等內(nèi)容。二、供應(yīng)鏈績效管理的含義、特點和作用（一）供應(yīng)鏈績效管理的含義供應(yīng)鏈績效管理就是指從供應(yīng)鏈整體出發(fā)，為綜合運用各種先進(jìn)的技術(shù)與方法，開發(fā)供應(yīng)鏈

4、系統(tǒng)的各種潛能，順次完成績效計劃、績效實施、績效評價和績效反饋等過程，以提高供應(yīng)鏈整體及其成員績效而進(jìn)行的管理。供應(yīng)鏈績效管理的目標(biāo)是通過對供應(yīng)鏈流程的監(jiān)控和管理，協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)和成員企業(yè)的利益分配，不斷提高供應(yīng)鏈及其成員企業(yè)運作的效率與效益，不斷改善供應(yīng)鏈性能和績效水平。（二）供應(yīng)鏈績效管理的特點相對于一般的績效管理來說，供應(yīng)鏈績效管理具有如下特點：1.整體性2.復(fù)雜性。3.動態(tài)性。（三）供應(yīng)鏈績效管理的作用供應(yīng)鏈績效管理對于提升供應(yīng)鏈整體價值具有重要的意義，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.對企業(yè)起到激勵作用2.支持組織正確決策3.增強(qiáng)供應(yīng)鏈及其成員的競爭力三、供應(yīng)鏈績效管理的過程完整的供應(yīng)鏈績效

5、管理依次包括以下四個步驟：供應(yīng)鏈績效計劃的制定、供應(yīng)鏈績效實施、供應(yīng)鏈績效評價、供應(yīng)鏈績效反饋，他們緊密相聯(lián)，相互影響。這四個基本要素對任何一個優(yōu)秀供應(yīng)鏈組織的績效管理來講，都是不可缺少的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整的績效管理。組建供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)發(fā)展薪酬供應(yīng)鏈績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)公司績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)組織經(jīng)營計劃部門工作承諾個人工作承諾績效改進(jìn)計劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略組織經(jīng)營戰(zhàn)略部門績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)績效實施績效評價績效反饋圖 供應(yīng)鏈績效管理的過程（一）供應(yīng)鏈績效計劃的制定這一階段是供應(yīng)鏈績效管理過程的開始，主要任務(wù)是通過供應(yīng)鏈企業(yè)間的共同商討，確定供應(yīng)鏈企業(yè)的績效目標(biāo)和評價周期。其中，績效目標(biāo)是指

6、供應(yīng)鏈企業(yè)在績效評價期間的工作任務(wù)和要求，包括績效考核要素和績效考核標(biāo)準(zhǔn)兩個方面?？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)到的結(jié)果以及達(dá)到結(jié)果所期望供應(yīng)鏈企業(yè)表現(xiàn)出來的行為和技能。（二）績效實施制定了供應(yīng)鏈績效計劃之后，供應(yīng)鏈企業(yè)就開始按照計劃開展工作，這就是供應(yīng)鏈績效的實施。績效實施在整個供應(yīng)鏈績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是供應(yīng)鏈績效管理循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響供應(yīng)鏈績效管理的成敗。績效的實施過程包括兩個方面的內(nèi)容：一是供應(yīng)鏈成員之間持續(xù)的績效溝通；二是對供應(yīng)鏈成員數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。（三）績效評價供應(yīng)鏈績效評價的目的一是判斷績效計劃的實施是否在各種

7、約束條件下達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)，二是分析績效計劃與實際結(jié)果的差距及其原因，為進(jìn)一步的績效改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。因此，供應(yīng)鏈績效評價是圍繞供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)進(jìn)行的的，其評價客體是供應(yīng)鏈整體及其組成成員，其評價的范圍涉及供應(yīng)鏈內(nèi)部績效，外部績效和供應(yīng)鏈綜合績效，其內(nèi)容涉及反映供應(yīng)鏈運作狀況和運作關(guān)系的各種指標(biāo)，其時間過程包括事前、事中和事后整個供應(yīng)鏈管理的過程。（四）績效反饋與改進(jìn)績效反饋是指為了改進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)工作績效，使供應(yīng)鏈管理人員獲得有關(guān)信息，制定績效改進(jìn)計劃，以提高績效管理系統(tǒng)的有效性的過程。績效改進(jìn)計劃是采取一系列的措施改進(jìn)供應(yīng)鏈的工作績效，制訂績效改進(jìn)計劃有利于提高客戶的滿意度，激發(fā)供應(yīng)鏈成員改善績效

8、的動力。第二節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價的指標(biāo)體系一、供應(yīng)鏈績效評價的含義、特點及內(nèi)容（一）供應(yīng)鏈績效評價的含義及特點供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，對供應(yīng)鏈整體、各個環(huán)節(jié)的運作狀況和各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作關(guān)系等進(jìn)行的事前、事中與事后的分析評價。供應(yīng)鏈績效評價具有以下幾個特點：1.供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重于供應(yīng)鏈的整體績效評估。它是根據(jù)供應(yīng)鏈管理運作機(jī)制的基本特征和目標(biāo)，反映供應(yīng)鏈整體運營狀況和上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤立地評價某一節(jié)點的運營情況；不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上下節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響。2.基于業(yè)務(wù)流程的績效評價。單個企業(yè)的績效評價一般都

9、是基于職能的績效評價，供應(yīng)鏈績效評價一般是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價，其目的不僅是要獲得企業(yè)或供應(yīng)鏈的運作狀況，更重要的是要找出優(yōu)化企業(yè)或供應(yīng)鏈的流程。3.供應(yīng)鏈績效評價難度較大。建立一套有效的供應(yīng)鏈績效評價體系對供應(yīng)鏈的發(fā)展非常重要，但目前有關(guān)實施供應(yīng)鏈績效評價的體系并不成熟，供應(yīng)鏈績效評價尚需在理論和實踐上進(jìn)一步探討和完善。（二）供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容供應(yīng)鏈績效評價一般應(yīng)從三個方面考慮，將供應(yīng)鏈績效評價內(nèi)容包括以下三個部分：一是內(nèi)部績效衡量；二是外部績效衡量；三是供應(yīng)鏈綜合績效衡量。1.內(nèi)部績效的衡量內(nèi)部績效的衡量主要對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價，著重將企業(yè)的供應(yīng)鏈活動和過程同以前的作業(yè)或目

10、標(biāo)進(jìn)行比較，常見的評價指標(biāo)主要有成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、資產(chǎn)、管理和質(zhì)量等方面的指標(biāo)。2.外部績效衡量外部績效衡量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效衡量的主要指標(biāo)有用戶滿意度、最佳實施基準(zhǔn)等。3.綜合供應(yīng)鏈績效衡量綜合供應(yīng)鏈績效的衡量主要從顧客服務(wù)、時間、成本、資產(chǎn)等方面展開的。二、供應(yīng)鏈績效的影響因素影響供應(yīng)鏈績效的因素有企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素。（一）影響供應(yīng)鏈績效的外部因素1.行業(yè)。供應(yīng)鏈涉及的行業(yè)不同，供應(yīng)鏈績效管理的重點也就各不相同。如以制造企業(yè)為主體的供應(yīng)鏈和與以零售企業(yè)為主體的供應(yīng)鏈,在供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點和具體方法上會有所不同，績效管理的側(cè)重點也就不同。2.競爭者。

11、企業(yè)競爭對手的戰(zhàn)略變化、技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品和流程的革新、人力資源的整合等都會影響到企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營成本等，從而影響企業(yè)的供應(yīng)鏈績效。3.技術(shù)。技術(shù)主要是通過產(chǎn)品/服務(wù)信息流對供應(yīng)鏈的績效產(chǎn)生影響。先進(jìn)的技術(shù)有利于產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)以及服務(wù)水平的提高，并能夠使供應(yīng)鏈適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，從而提高供應(yīng)鏈績效。4.客戶?？蛻粜枨笫怯绊懝?yīng)鏈績效的重要因素。客戶的個性化需求和消費偏好發(fā)生變化，會增加企業(yè)及其供應(yīng)鏈在運作成本和生產(chǎn)周期上的壓力。這就要求供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點企業(yè)，在為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，努力提高管理水平，降低供應(yīng)鏈成本。5.經(jīng)濟(jì)和社會因素。一個國家或地區(qū)發(fā)展和市場需求

12、變化，必然對企業(yè)以及供應(yīng)鏈的產(chǎn)品供應(yīng)和經(jīng)營成本產(chǎn)生影響。政治和社會文化環(huán)境的變化對企業(yè)開拓產(chǎn)品市場、降低經(jīng)營成本，以及與供應(yīng)商和客戶伙伴關(guān)系產(chǎn)生影響，這些都將直接或間接地影響企業(yè)及其供應(yīng)鏈績效。（二）影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部因素1.運作流程。不同的供應(yīng)鏈其產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的分布具有不同特點，因此，其業(yè)務(wù)流程的設(shè)計會有所不同，這將影響到供應(yīng)鏈及其管理績效。2.伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈中的伙伴關(guān)系是影響企業(yè)以及供應(yīng)鏈運作效率和效益的重要因素。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系緊密，相互之間的信息溝通和協(xié)作效果好，這將促進(jìn)供應(yīng)鏈整體績效的提高。3.組織結(jié)構(gòu)。不同的供應(yīng)鏈其結(jié)構(gòu)不同，其在產(chǎn)品制造和業(yè)務(wù)流程上存在明顯的差異，它們將直接

13、影響供應(yīng)鏈管理以及供應(yīng)鏈績效管理的目標(biāo)、戰(zhàn)略和范圍等。4.戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈績效是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的執(zhí)行過程或結(jié)果，因此，供應(yīng)鏈評價必須以供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。5.位置。供應(yīng)鏈中的企業(yè)規(guī)模大小不同，各企業(yè)在鏈中所具有的地位和作用也不同，這些都會影響供應(yīng)鏈的運作和供應(yīng)鏈績效。三、建立供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系的原則供應(yīng)鏈從結(jié)構(gòu)到管理都極具復(fù)雜性，必須制定和遵循一些基本的原則，選擇適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，并將其組成完整的體系?？冃гu價指標(biāo)的選擇和供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)遵循如下原則：（一）目的性原則。供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)的選擇應(yīng)以實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)、提高供應(yīng)鏈績效為最終的目的。（二）整體性原則。評價指標(biāo)要能反映整個供

14、應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。（三）層次性原則。就是根據(jù)整個供應(yīng)鏈的各個層次和各個環(huán)節(jié)的組成情況，選擇和確定不同層次的評價指標(biāo)，這樣可以做到全面性與關(guān)鍵性指標(biāo)的結(jié)合。（四）突出重點的原則。就是對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析，能夠影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和對供應(yīng)鏈整體績效管理有重大影響的因素都是關(guān)鍵因素，反映這些因素的指標(biāo)即為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（五）可操作性原則。確定指標(biāo)和指標(biāo)體系要切實可行，易于操作。評價指標(biāo)應(yīng)具有清晰的含義和范圍，操作簡便，易于人們接受。（六）規(guī)范性原則?？冃гu價指標(biāo)應(yīng)設(shè)計規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，便于進(jìn)行績效衡量。四、供應(yīng)鏈績效評價的指標(biāo)體系根據(jù)供應(yīng)鏈績效評價的范圍和指

15、標(biāo)選擇的原則，可以將一些統(tǒng)計指標(biāo)作為供應(yīng)鏈績效評價的基本指標(biāo)，如圖表1所示。表9-1 供應(yīng)鏈績效評價的一般性統(tǒng)計指標(biāo)客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本飽和率脫銷率準(zhǔn)時交貨率補(bǔ)充訂單循環(huán)時間發(fā)運錯誤訂單準(zhǔn)確率人均發(fā)運系統(tǒng)人工費系統(tǒng)生產(chǎn)指數(shù)破損率退貨率信用要求數(shù)破損物價值庫存周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)成本廢棄庫存庫存水平供應(yīng)天數(shù)凈資產(chǎn)回報投資回報全部成本/單位成本銷售百分比成本進(jìn)出貨運輸費倉庫成本管理成本直接人工費退費成本除了這些指標(biāo)外，還需要設(shè)計一些綜合性指標(biāo)。（一）反映整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標(biāo)1.產(chǎn)銷率指標(biāo)產(chǎn)銷率是指在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值，即：一定時間已銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量（S）

16、一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量（P）=產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率=一定時間已銷售出去的產(chǎn)品數(shù)量（S）=產(chǎn)銷率一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量（P） 因為SP，所以產(chǎn)銷率小于或等于1。產(chǎn)銷率指標(biāo)又可以分為如下三個具體的指標(biāo)：（1）供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)銷率該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營狀況。一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量=供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率（2）供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)銷率一定時間內(nèi)核心企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量=供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈核心企業(yè)在一定時間內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況。一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量之和一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的

17、產(chǎn)品數(shù)量之和=供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率（3）供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈在一定時間內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況，其時間單位可以是年、月、日。隨著供應(yīng)鏈管理水平的提高，時間單位可以取得越來越小，甚至可以做到以天為單位。該指標(biāo)也反映供應(yīng)鏈資源（包括人、財、物、信息等）的有效利用程度，產(chǎn)銷率越接近1，說明資源利用程度越高。同時，該指標(biāo)也反映了供應(yīng)鏈庫存水平和產(chǎn)品質(zhì)量，其值越接近1，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越小。2.平均產(chǎn)銷絕對偏差指標(biāo)平均產(chǎn)銷絕對偏差= Pi-Si/n式中:n供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的個數(shù)Pi第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量Si第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)已生產(chǎn)的產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量該指標(biāo)反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總

18、體庫存水平,其值越大,說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大,庫存費用越高。反之，說明供應(yīng)鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。3.產(chǎn)需率指標(biāo)產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)（或用戶）對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體分為以下兩個指標(biāo)：（1）供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)上層節(jié)點企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量=供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)需率該指標(biāo)反映上、下層節(jié)點企業(yè)的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近于1，說明上、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準(zhǔn)時交貨率高；反之，則說明下層節(jié)點企業(yè)準(zhǔn)時交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低。（2）供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率一定時間內(nèi)核心企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定

19、時間內(nèi)用戶對該產(chǎn)品的需求量=供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)需率該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)市場能力。若該指標(biāo)數(shù)值大于或等于1，說明供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力強(qiáng)，能快速響應(yīng)市場，具有較強(qiáng)的市場競爭能力；若該指標(biāo)數(shù)值小于1，則說明供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力不足，不能快速響應(yīng)市場需求。在研新產(chǎn)品+儲備新產(chǎn)品+已投產(chǎn)新產(chǎn)品數(shù)現(xiàn)有產(chǎn)品總數(shù)=新產(chǎn)品開發(fā)率4.新產(chǎn)品開發(fā)率該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。指標(biāo)數(shù)值越大，說明供應(yīng)鏈整體產(chǎn)品創(chuàng)新能力和快速響應(yīng)市場能力越強(qiáng)，具有旺盛和持久的生命力。5.專利技術(shù)擁有比例供應(yīng)鏈企業(yè)群體專利技術(shù)擁有數(shù)量全行業(yè)專利技術(shù)擁有數(shù)量=專利技術(shù)擁有比例該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈的核心競爭能力。指標(biāo)數(shù)值越大，說明供

20、應(yīng)鏈整體技術(shù)水準(zhǔn)高，核心競爭能力強(qiáng)，其產(chǎn)品不能輕易被競爭對手所模仿。6.供應(yīng)鏈產(chǎn)品產(chǎn)出（或投產(chǎn)）循環(huán)期或節(jié)拍指標(biāo)當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時，供應(yīng)鏈產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期是指產(chǎn)品的產(chǎn)出節(jié)拍；當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時，供應(yīng)鏈產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的產(chǎn)出間隔。由于供應(yīng)鏈管理是在市場需求多樣化經(jīng)營環(huán)境中產(chǎn)生的一種新的管理模式，其節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，因此，供應(yīng)鏈產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期一般是指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的產(chǎn)出間隔期。它可以分為如下兩個具體的指標(biāo)：（1）供應(yīng)鏈核心企業(yè)（或供應(yīng)商）零部件產(chǎn)出循環(huán)期該循環(huán)指標(biāo)反映了節(jié)點企業(yè)庫存水平以及對其上層

21、節(jié)點企業(yè)需求的響應(yīng)程度。該循環(huán)期越短，說明了該節(jié)點企業(yè)對其上層節(jié)點企業(yè)需求的快速響應(yīng)性越好。（2）該循環(huán)期指標(biāo)反映了整個供應(yīng)鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時也反映了整個供應(yīng)鏈對市場或用戶的快速響應(yīng)能力。核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期決定著各節(jié)點企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期，即各節(jié)點企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期必須與核心企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期合拍。該循環(huán)期越短，一方面說明整個供應(yīng)鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較少，總的庫存費用比較低；另一方面也說明整個供應(yīng)鏈管理水平比較高，能快速響應(yīng)市場需求，并具有較強(qiáng)的市場競爭能力。7. 供應(yīng)鏈總運營成本指標(biāo)供應(yīng)鏈總運營成本主要包括通信成本、供應(yīng)鏈總庫存成本和各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用

22、，它反映了供應(yīng)鏈運營的效率。（1）供應(yīng)鏈通信成本。它包括各節(jié)點企業(yè)之間的通信費用，如電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、Internet的建設(shè)和使用費用，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)費等。（2）供應(yīng)鏈總庫存費用。它包括各節(jié)點企業(yè)在制品庫存和成品庫存費用、各節(jié)點之間在途庫存費用。（3）各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用，它等于供應(yīng)鏈所有節(jié)點企業(yè)之間運輸費用總和。8. 供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標(biāo)它是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)核心企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，再向上游追溯到各供應(yīng)商，確定出相應(yīng)的原材料和配套件的目標(biāo)成本。只有當(dāng)目標(biāo)成本小于市場價格時，各個企業(yè)才能獲得利潤，供應(yīng)鏈才能得到發(fā)展。9.供應(yīng)鏈產(chǎn)品

23、質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量是指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)（包括核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標(biāo)。（二）反映供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)1. 供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)鏈的機(jī)構(gòu)屬于遞階層次結(jié)構(gòu)，它由不同層次供應(yīng)商組成，上層供應(yīng)商是其下層供應(yīng)商的用戶，如圖9-2所示。 用戶 零售商第n層 分銷商第（n-1）層 核心企業(yè)第（n-2）層 第（n-3）層供應(yīng)商 第（n-4）層供應(yīng)商 第1層供應(yīng)商圖9-2 供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型根據(jù)供應(yīng)商層次結(jié)構(gòu)模型，對每一層供應(yīng)商逐個進(jìn)行評價，從而發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的管理。2.反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之關(guān)系的

24、績效評價指標(biāo)按照供應(yīng)鏈層次結(jié)構(gòu)模型，對每一層供應(yīng)商及其相互關(guān)系實施績效評價?？梢杂孟噜弻庸?yīng)商評價法來評價各級供應(yīng)商，其基本方法是通過上層供應(yīng)商來評價下層供應(yīng)商。由于上層供應(yīng)商可以看成下層供應(yīng)商的用戶,因此通過上層供應(yīng)商來評價和選擇與其業(yè)務(wù)相關(guān)的下層供應(yīng)商更直接、更客觀。如此遞推，即可對整個供應(yīng)鏈的績效進(jìn)行有效的評價。滿意度指標(biāo)是反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，即在一定時間內(nèi)上層供應(yīng)商i對其相鄰下層供應(yīng)商j的綜合滿意程度Cij，其表達(dá)式如下所示。滿意度=j×供應(yīng)商j準(zhǔn)時交貨率+j×供應(yīng)商j成本利潤率+j×供應(yīng)商j產(chǎn)品質(zhì)量合格率在式中，j、j、j為權(quán)

25、數(shù)，且（j +j +j）/3=1在滿意度指標(biāo)中：（1）準(zhǔn)時交貨率準(zhǔn)時交貨率上指下層供應(yīng)商在一定時間內(nèi)準(zhǔn)時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。供應(yīng)商準(zhǔn)時交貨率低，說明其協(xié)作配套的生產(chǎn)能力達(dá)不到要求，或者是對生產(chǎn)過程的組織管理跟不上供應(yīng)鏈運行的要求，反之亦然。（2）成本利潤率成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。產(chǎn)品成本利潤率越高，說明供應(yīng)商的贏利能力越強(qiáng)，企業(yè)的綜合管理水平越高。在這種情況下，由于供應(yīng)商在市場價格水平下能獲得較大利潤，其合作積極性必然增強(qiáng)，必然對企業(yè)的有關(guān)設(shè)施和設(shè)備進(jìn)行投資和改造，以提高生產(chǎn)效率。（3）產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率是指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的

26、百分比，它反映了供應(yīng)商提供貨物的質(zhì)量水平。質(zhì)量不合格的產(chǎn)品數(shù)量越多，產(chǎn)品質(zhì)量合格率就越低，說明供應(yīng)商提供產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定或質(zhì)量差，供應(yīng)商必須承擔(dān)對不合格的產(chǎn)品進(jìn)行返修或報廢的損失，這樣就增加了供應(yīng)商的總成本，降低了其利潤率。因此，產(chǎn)品質(zhì)量合格率與產(chǎn)品成本利潤率密切相關(guān)。同樣，產(chǎn)品質(zhì)量合格率指標(biāo)也與準(zhǔn)時交貨率密切相關(guān)，因為產(chǎn)品質(zhì)量合格率越低，產(chǎn)品的返修工作量加大，必然延長產(chǎn)品的交貨期，使得準(zhǔn)時交貨率降低。在滿意度指標(biāo)中，權(quán)數(shù)的取值可隨著上層供應(yīng)商的不同而不同。但是對于同一個上層供應(yīng)商，在計算與其相鄰的所有下層供應(yīng)商的滿意度指標(biāo)時，其權(quán)數(shù)均取相同值，這樣，通過滿意度指標(biāo)就能評價不同供應(yīng)商的運營績效

27、，以及這些不同的運營績效對其上層供應(yīng)商的影響。滿意度指標(biāo)值低，說明該供應(yīng)商運營績效差，影響了其上層供應(yīng)商的正常運營，因此，對滿意度指標(biāo)值較低的供應(yīng)商的管理應(yīng)作為管理的重點，要么進(jìn)行全面整改，要么重新選擇供應(yīng)商。供應(yīng)鏈最后一層為最終用戶層，最終用戶對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的滿意度指標(biāo)是供應(yīng)鏈績效評價的一個最終標(biāo)準(zhǔn)?？砂慈缦鹿竭M(jìn)行計算，即：滿意度=×零售商準(zhǔn)時交貨率+×產(chǎn)品質(zhì)量合格率+×（實際的產(chǎn)品價格/用戶期望的產(chǎn)品價格）第三節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價的方法供應(yīng)鏈績效評價的方法很多，如層次分析法、模糊綜合評價法、ROF法、平衡記分卡法、供應(yīng)鏈運作參考模型法和作業(yè)成本法等，這里主要介紹

28、其中幾種方法。一、層次分析法層次分析法是美國運籌學(xué)家薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代中期提出來的。其基本思路是：評價者首先將復(fù)雜問題分解為若干組成要素，并將這些要素按支配關(guān)系形成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)；然后通過兩兩比較，確定層次中諸要素的相對重要性；最后綜合各層次要素的重要程度，得到各要素的綜合評價價值，并據(jù)此進(jìn)行決策。層次分析法后來被引入供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，成為績效評價的一種的新方法。層次分析法是一種實用的多準(zhǔn)則決策分析方法，將定性分析與定量分析相結(jié)合，并將決策者的經(jīng)驗判斷予以量化，具有實用性、系統(tǒng)性和簡潔性的特點。二、ROF法比蒙（Beamon）于1999年提出了一種供應(yīng)鏈績效的新方法

29、ROF法。他使用三個方面的績效評價指標(biāo)來反映供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)：資源（Resources）、產(chǎn)出(Output)和柔性(Flexibility)，這三種指標(biāo)都具有各自不同的目標(biāo)。資源評價指標(biāo)反映了高效生產(chǎn)的關(guān)鍵所在，產(chǎn)出評價指標(biāo)必須達(dá)到很高的水平以保持供應(yīng)鏈的增值性，柔性評價指標(biāo)則要符合供應(yīng)鏈快速響應(yīng)環(huán)境變化的要求。三種評價評價指標(biāo)的內(nèi)容是：1.資源評價：包括對庫存水平、人力資源、設(shè)備利用、能源使用和成本等方面的評價。2.產(chǎn)出評價：主要包括客戶響應(yīng)、質(zhì)量和最終產(chǎn)出產(chǎn)品數(shù)量的評價。3.柔性評價：主要包括范圍柔性和響應(yīng)柔性兩種評價。三、供應(yīng)鏈運作參考模型法供應(yīng)鏈運作參考模型（SCOR）是美國供應(yīng)鏈協(xié)

30、會于1996年提出的供應(yīng)鏈管理模型。SCOR模型以應(yīng)用于所有工業(yè)企業(yè)為目的，幫助企業(yè)診斷供應(yīng)鏈中存在的問題，進(jìn)行績效評估，確立績效改進(jìn)目標(biāo)，并促進(jìn)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)軟件開發(fā)。SCOR模型涵蓋了供應(yīng)鏈中的所有性能指標(biāo)，為企業(yè)規(guī)范供應(yīng)鏈達(dá)到最佳實施以及相關(guān)的科技改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)。SCOR模型描述所有階段用于滿足客戶需求的行業(yè)行為情況。模型結(jié)構(gòu)基本劃分為5個大的流程模塊：計劃（Plan）、采購（Source）、生產(chǎn)（Make）、發(fā)運（Deliver）和退貨（Return）。通過分別描述和界定這些供應(yīng)鏈流程模塊，SCOR就可以用最通用的標(biāo)準(zhǔn)把一個實際上非常簡單或是極其復(fù)雜的供應(yīng)鏈流程完整地描述出來。因此應(yīng)用

31、SCOR模型的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，就可以完整地描述出一個全球范圍或是在某一特定地域內(nèi)發(fā)生的供應(yīng)鏈項目并對其進(jìn)行改進(jìn)和完善。對SCOR模型的應(yīng)用開發(fā)包括3個基本層次和1個附加的執(zhí)行層次。SCOR模型中各等級的描述具體如下：1.頂級。它主要是從企業(yè)的戰(zhàn)略決策角度定義供應(yīng)鏈的范圍和內(nèi)容，SCOR模型分析企業(yè)需要達(dá)到何種績效目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略方向。體現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈績效表現(xiàn)的主要性能指標(biāo)包括：交付能力，即按時或提前完成訂單/計劃的比率、發(fā)運速度；完成訂單能力，即訂單完成提前期、全部訂單完成率、供應(yīng)鏈響應(yīng)時間；生產(chǎn)的柔性，即供應(yīng)鏈管理總成本；增值生產(chǎn)率，即保修返修成本比；資金周轉(zhuǎn)時間，即存貨供應(yīng)天數(shù)、資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。2.

32、配置級。SCOR模型在這個層次將描述出供應(yīng)鏈流程的基本布局結(jié)構(gòu)。在這個層次里確認(rèn)了企業(yè)的基本流程，并將每一個流程都按照SCOR模型的基本流程的分類規(guī)則進(jìn)行定位，可以直觀地體現(xiàn)出企業(yè)采購制造發(fā)運的具體過程，每一個流程定義都包括一系列具體的操作步驟。3.流程要素級。將配置級所定義的流程進(jìn)一步分解為連續(xù)的流程單元。它定義了企業(yè)在它所選擇的市場中成功競爭的能力，包括流程要素定義、流程要素信息輸入與輸出、標(biāo)桿應(yīng)用、最好實施方案和支持實施方案的系統(tǒng)能力。在第三級中，企業(yè)可以微調(diào)它們的運作戰(zhàn)略。4.實施級。主要是流程要素分解，定義了取得競爭優(yōu)勢和適應(yīng)企業(yè)條件變化的方案。SCOR模型覆蓋了從訂單到付款發(fā)票等的

33、所有客戶的交互環(huán)節(jié)，以及供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的所有物流活動。SCOR模型集成了業(yè)務(wù)流程重組、績效基準(zhǔn)和最優(yōu)業(yè)務(wù)分析的內(nèi)涵，提供了涵蓋整個供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)：物流績效、柔性與響應(yīng)性、物流成本、資產(chǎn)管理。幾年來，國外企業(yè)應(yīng)用SCOR模型已經(jīng)極大地改進(jìn)了它們的供應(yīng)鏈效率。SCOR模型標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)幫助它們構(gòu)建了現(xiàn)有供應(yīng)鏈并且發(fā)現(xiàn)了低效率的流程環(huán)節(jié)。當(dāng)構(gòu)建了供應(yīng)鏈之后，公司就可以對供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀進(jìn)行評價并且促進(jìn)企業(yè)的供應(yīng)鏈最佳實踐。四、平衡記分卡法平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又引入了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長這四個方面的指標(biāo)，使組織能夠一

34、方面追蹤財務(wù)結(jié)果，另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展。這四個指標(biāo)的結(jié)合，構(gòu)成了內(nèi)部與外部，結(jié)果與驅(qū)動因素，長期與短期，定性與定量等多種平衡，如圖9-3所示。這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。下圖描述了這四個方面及其相互之間的關(guān)系。我們怎樣滿足股東的要求財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評指標(biāo)圖9-3 平衡計分卡四個方面績效測評指標(biāo)的關(guān)系示意圖1.顧客角度：其首要目標(biāo)是要解決“顧客如何看待我們”這一類的問題

35、。公司的經(jīng)營活動如何以顧客為導(dǎo)向是管理者必須考慮的問題，平衡計分卡要求管理者把為顧客服務(wù)的宗旨轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)能夠反映真正與顧客相關(guān)的因素，主要包括時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本。組織應(yīng)該明確這些方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)。常見的客戶指標(biāo)有送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、投訴數(shù)量等?？蛻糁笜?biāo)體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反應(yīng)。2內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：其目標(biāo)是解決“我們必須擅長什么”這一類的問題。以顧客為基礎(chǔ)的指標(biāo)固然重要，但是優(yōu)異的顧客績效來自組織運作中的流程、決策和行為。平衡計分卡要求管理者關(guān)注可能滿足顧客需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動。這方面的指標(biāo)應(yīng)該來自對顧客滿意度有較大影響的業(yè)

36、務(wù)流程，包括影響周期、質(zhì)量、員工技能和生產(chǎn)率等各種因素。常見的內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)有生產(chǎn)率、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)是企業(yè)改善績效的重要環(huán)節(jié)。3.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面：其目標(biāo)是解決“我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類的問題。以顧客和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為是在競爭中獲勝的最重要參數(shù)，但是組織只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多價值，以及提高經(jīng)營效率，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展壯大。而這一切無疑取決于組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的能力。這方面的測評指標(biāo)引導(dǎo)組織將注意力投向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及到人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。4財務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“我們怎樣滿足股東要求”這一類的問

37、題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極的影響。因此，財務(wù)指標(biāo)是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿，表示了組織的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增長。常見的財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤率、資產(chǎn)利用率等。平衡記分卡法在企業(yè)績效評價中的研究和應(yīng)用非常普遍，近幾年隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，平衡記分卡也逐漸地被應(yīng)用到供應(yīng)鏈績效評價中，以平衡記分卡法為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴(kuò)展形成了新的供應(yīng)鏈績效評價方法平衡供應(yīng)鏈記分法，從客戶、流程、財務(wù)和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個角度給出了供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)，對基于平衡記分卡法的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善。表2 供應(yīng)鏈的平衡記分卡評估角度評估體系顧客1.供應(yīng)鏈上客戶服務(wù)點的數(shù)

38、量；2.對客戶訂單的響應(yīng)時間；3.客戶對供應(yīng)鏈的認(rèn)識內(nèi)部業(yè)務(wù)流程1.供應(yīng)鏈里的增值時間/總時間；2.選擇數(shù)量/訂單處理周期創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面1.從產(chǎn)品準(zhǔn)備完備到交付給客戶之間的時間；2.共享數(shù)據(jù)的數(shù)量/總數(shù)據(jù)；3.客戶需求的替代科技的數(shù)量財務(wù)方面1.供應(yīng)鏈中在采購、持有庫存、質(zhì)量不合格和運送失敗上的成本；2.供應(yīng)鏈所達(dá)到的目標(biāo)成本百分比；3.供應(yīng)鏈所帶來的利潤百分比；4.現(xiàn)金到現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間；5.供應(yīng)鏈資產(chǎn)的回報率第四節(jié) 供應(yīng)鏈的標(biāo)桿管理1979年，施樂公司開始對其制造成本實施標(biāo)桿法管理，然后又在各企業(yè)推廣了這種方法，并獲得了成功。隨后，這種方法在日本和歐美國家的企業(yè)中也相繼得到了普遍的應(yīng)用。隨著

39、供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，標(biāo)桿法也逐漸在供應(yīng)鏈績效評價中得到了研究與應(yīng)用。一、標(biāo)桿法的含義和特點（一）標(biāo)桿法的含義標(biāo)桿法是企業(yè)將那些出類拔萃企業(yè)的績效作為自己的測定基準(zhǔn)，以它們?yōu)閷W(xué)習(xí)的對象，意圖迎頭趕上并進(jìn)而超過它。通過標(biāo)桿的實施過程，企業(yè)可以找到競爭對手的優(yōu)勢，就可以利用在標(biāo)桿過程中獲得的知識，創(chuàng)造各種方法，超過競爭對手。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)也應(yīng)該經(jīng)常性地開展標(biāo)桿活動。一個企業(yè)如果不注意其競爭對手的發(fā)展，雖然可能在一時占據(jù)一定的優(yōu)勢，但不可能在市場上始終處于領(lǐng)先地位。（二）標(biāo)桿法的特點標(biāo)桿法以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較。其主要特點在于：將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準(zhǔn)；除要求測定相對

40、最好公司的企業(yè)的績效外，還有發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀公司是如何取得這些成就的，并利用這些信息作為制定企業(yè)績效目標(biāo)；它是戰(zhàn)略和行動計劃的基準(zhǔn)；作為企業(yè)測定基準(zhǔn)的優(yōu)秀公司也并非局限于同行業(yè)中的佼佼者，也可以是各種業(yè)務(wù)流程的活動中已取得出色成績的企業(yè)；標(biāo)桿法也并不總是一定要與競爭對手比較，也經(jīng)常與非競爭對手比較。（三）績效標(biāo)桿的種類基本的績效標(biāo)桿有三種：1.戰(zhàn)略性標(biāo)桿。戰(zhàn)略性標(biāo)桿針對競爭對手強(qiáng)調(diào)哪些市場，競爭對手的戰(zhàn)略，支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平，競爭對手的競爭優(yōu)勢主要集中在哪些方面等主要問題，將一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略進(jìn)行比較，使一個企業(yè)能獲得領(lǐng)先地位的市場戰(zhàn)略。2.操作性標(biāo)桿。操作性標(biāo)桿以

41、職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各個職能上都能取得最好成績。3.支持活動性標(biāo)桿。企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標(biāo)桿控制內(nèi)部間接費用和預(yù)防費用的上升。二、標(biāo)桿法的實施（一）實施標(biāo)桿法的基本要求標(biāo)桿法的成功實施受到多種因素的影響，特別是一些關(guān)鍵性因素的影響。實施標(biāo)桿法的基本要求是：1.必須使績效標(biāo)桿成為能為企業(yè)全體成員所接受的過程，受到員工的重視，特別是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。2.必須注意收集有關(guān)數(shù)據(jù)，這是標(biāo)桿法成功的關(guān)鍵因素之一。3.要確定標(biāo)桿實施效果的定量分析方法。（二）實施標(biāo)桿法的步驟1.明確標(biāo)桿的內(nèi)容。標(biāo)桿管理的第一步是從改進(jìn)和提高績效的角

42、度出發(fā)，明確本企業(yè)和本部門的任務(wù)是什么，這些任務(wù)實際上是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，這是標(biāo)桿管理首先考慮的目標(biāo)。接著將這些任務(wù)具體分解，并確定標(biāo)桿管理的具體內(nèi)容。2.選擇標(biāo)桿企業(yè)（或部門）選擇標(biāo)桿企業(yè)應(yīng)遵循兩個原則：一是選擇具有卓越的業(yè)績與經(jīng)濟(jì)效益，并采用了有效的策略與方法的企業(yè)；二是選擇與本企業(yè)或部門有相似特點的企業(yè)。選擇的標(biāo)準(zhǔn)要具有可比性和可操作性。3.收集資料和數(shù)據(jù)資料和數(shù)據(jù)包括：標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)，主要是標(biāo)桿企業(yè)的績效以及優(yōu)良的績效管理方法、措施和管理訣竅等；實施標(biāo)桿法的企業(yè)或部門自身的績效和管理現(xiàn)狀。資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)和部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。通過同這類數(shù)

43、據(jù)比較，可以了解企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)同行中所處的相對位置，明確努力的方向。資料數(shù)據(jù)來源主要有：政府統(tǒng)計部門、資訊部門、各種協(xié)會、顧客、標(biāo)桿企業(yè)工作過的雇員等。通過訪問、座談、問卷調(diào)查及實地考察等方法獲得。4.分析差距對收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，找出本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在績效管理水平以及管理措施和方法上的差異。5.制定績效目標(biāo)即確定追趕績效目標(biāo)，明確應(yīng)該學(xué)習(xí)的績效管理方法和措施等。6.綜合與交流將績效管理所要達(dá)到的目標(biāo)前景向全體員工通報，進(jìn)行反復(fù)交流，征詢意見，修正已制定的績效目標(biāo)，改進(jìn)計劃方案。7.制定具體的行道方案主要包括計劃、實施方法和技術(shù)以及階段性的績效評估等。8. 標(biāo)桿法的實施與連續(xù)進(jìn)行標(biāo)桿管理活動成功開展以后，應(yīng)被作為企業(yè)經(jīng)營的一項職能活動融入到日常工作中去。標(biāo)桿管理活動最終成果應(yīng)具備以下兩個特點：（1）企業(yè)標(biāo)桿管理應(yīng)獲得與領(lǐng)先企業(yè)相同甚至超越領(lǐng)先企業(yè)的競爭實力。（2）單獨進(jìn)行的各項標(biāo)桿管理活動應(yīng)融合到企業(yè)日常經(jīng)營活動的整體中。三、供應(yīng)鏈的標(biāo)桿管理標(biāo)桿法在供應(yīng)鏈績效管理中的應(yīng)用，就是將標(biāo)桿法