寶潔品牌銷售團隊管理方案

1、寶潔品牌銷售團隊管理方案序言不依規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學， 規(guī)范地建立寶潔品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機構(gòu)整體動作能力，SOS方案是 TSD方案的姐妹篇， 兩個方案系統(tǒng)地闡述了 M品牌銷售部組織建設(shè)和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發(fā)展。方案的適用對象為M品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫嘗試達到以下目標：既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性既具嚴肅性的權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓手冊本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解：銷售部全體人員必須

2、閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關(guān)條款遵照執(zhí)行。本方案是第一期版本，隨著生意的發(fā)展，內(nèi)容會不斷充實和完善，陸續(xù)推出新版本。M品牌銷售部CATALOG目錄第一章銷售部整體概述M品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊伍，達到公司營銷目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：3 大硬件： SLT（銷售領(lǐng)導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）3 大軟件： TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃與評估體系）全國劃分8 大市場，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：銷售代表客戶經(jīng)理市場經(jīng)理大區(qū)

3、經(jīng)理銷售部員工共同的價值觀是：主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準銷售部人員工作遵循6 大原則通過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。“3+3”架構(gòu)模式3 大硬件：SLT + SSG + FSF（銷售領(lǐng)導小組） （銷售部秘書組） （實地銷售隊伍）3 大軟件：TSD + SOS + PAE（品牌銷售模式） （銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系）SLT銷售領(lǐng)導小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負責整個銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導工作。SSG銷售部秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結(jié)算）的

4、運作和協(xié)調(diào)，以及IES 體系（信息交流體系）的運轉(zhuǎn)。FSF實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負責各個地區(qū)的具體生意運作。TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。SOS銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責，OSB系統(tǒng)， IES 體系，以及規(guī)章制度。PAE計劃分析評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、 季度、月度三種類型。銷售部的“ 3+3”模式可以作以下形象的理解：3 大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT 代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF 代表身軀；3 大軟件好比這個人前進的道路

5、， TSD和 SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而 PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！1、 No data,no talk用數(shù)據(jù)事實講話2、 Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、 Clear OGSM思維清晰和行動果斷4 、 ENS-easy nest step為對方考慮容易的下一步5 、 Initiatve and Innova

6、tive積極主動并勇于創(chuàng)新6 、 Reasonable espenses注重開源節(jié)流第二章銷售部組織與人員職責銷售部共劃分為 SLT，SSG，F(xiàn)SF 三個組織， 本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責，及各級銷售經(jīng)理的角色與職責。 SLT 負責整個公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導工作，并負責銷售部同其他部門的協(xié)同工作。以SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負責整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負責OSB運作協(xié)調(diào)和IES 體系運轉(zhuǎn)。FSF 由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實與調(diào)整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，并持續(xù)

7、推動公司生意發(fā)展。市場經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理、 客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運作水平。（一） SLT 組織一 SLT 角色SLT（ Sales Leadership Team）意為銷售領(lǐng)導小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負責銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。二 SLT 職責1、生意發(fā)展1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設(shè)1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)

8、優(yōu)良的銷售隊伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合；2）確保銷售部，財務(wù)部，儲運部在OSB系統(tǒng)運作中的緊密合作。三 SLT 工作制度1、 SLT 每月例會（每月 5 日左右）1） SLT 回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃；2） SLT 同 SSG，財務(wù)部，儲運部舉行月度OSB例會；3） SLT 同市場部，市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。2、 SLT 每月工作重點SLT 在 6 日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SSG， FSF。1）本月銷售工作重

9、點（一主兩次）2）各市場目標及工作重點。四 SLT 人員分工及職責1 總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標及策略；2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和廣告投放計劃；3）負責 SLT 同其相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。2 銷售總監(jiān)1）全面領(lǐng)導銷售部的生意發(fā)展；2）全面負責銷售部的組織建設(shè)；3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3 銷售副總監(jiān)1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；2）在銷售總監(jiān)的領(lǐng)導下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；3）負責建立銷售部的培訓與發(fā)展系統(tǒng)；4）實地工作，指導和培訓各級銷售經(jīng)理；5）負責 SLT 同 SSG的溝通，并指導SSG的工作；6）拓展新市場，承擔SLT

10、安排的其他相關(guān)工作。（二） SCG組織一、 SSG角色SSG（ Sales Secretary Group ）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負責協(xié)調(diào)整個 OSB系統(tǒng)的運作，和 IES 體系的運轉(zhuǎn)， SSG是 SLT， FSF，客戶，財務(wù)部，儲運部的溝通和協(xié)調(diào)中心。二、 SSG職責1 協(xié)調(diào) OSB系統(tǒng)運作1）全面跟進和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨- 發(fā)運 - 結(jié)算工作；2）負責記錄和統(tǒng)計OSB流程中的有關(guān)數(shù)據(jù)和檔案；2 負責 IES 體系運轉(zhuǎn)1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2）按時提供各種報表和報告給SLT 和 FSF；3）充當 SLT 和 FSF 之間的溝通橋梁。三、 SSG工作制度1 SSG 每月

11、例會（每月8 日左右）每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。2 OSB 每月例會參加 SLT 主持召開的 OSB每月例會，檢計上月 OSB運作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進。四、 SSG人員分工及職責1、組長1）負責 SSG的正常運轉(zhuǎn)；2）領(lǐng)導 SSG人員完成各項工作；3）負責跟進和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；4）負責制定IES 中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES 有關(guān)工作；5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標；6）記錄和統(tǒng)計每月OSB運作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月OSB例會

12、上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。2、客戶服務(wù)代表1）負責跟進和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運工作；2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應收款記錄”；3）負責廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。3、客戶服務(wù)代表1）負責跟進和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；2）負責制定IES 中的部分報表和報告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。（三） FSF組織一、 FSF角色FSF（ FieldSales Force ）意為實地銷售隊伍，由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF

13、在 SLT 的領(lǐng)導下， 通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達到SLT 制定的銷售目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。二、 FSF職責1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達到既定銷售目標；3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展；4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結(jié)。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整當?shù)劁N售隊伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓

14、下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三、 FSF工作評估標準1 生意發(fā)展1）銷量目標完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。2 組織建設(shè)1）組織結(jié)構(gòu)動作水平2）下屬及個人能力的提升情況。（ 1）市場經(jīng)理一 市場經(jīng)理角色市場經(jīng)理簡稱 MM（ Market Manager） , 負責公司在該市場（通常為幾個?。┑纳獍l(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實地的最高級別銷售經(jīng)理，直接向分管經(jīng)理匯報。SLT二 市場經(jīng)理職責1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成SLT 制定的銷售拓展目標；2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并

15、定期跟進指導和評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達到既定銷售目標；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓和發(fā)展部提供建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本市場

16、組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 市場經(jīng)理工作評估標準1）所轄市場銷量與分銷水平2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平（ 2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱 UM(Unit Manager) 負責公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。二 區(qū)域經(jīng)理職責1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在市場經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領(lǐng)下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建

17、立和完善各地的分銷網(wǎng)絡(luò)，并達到既定銷售目標；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領(lǐng)導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運作水平；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷

18、售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標準1 所轄區(qū)域銷量與分銷水平2 所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運作水平（三）客戶經(jīng)理一 客戶經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱 KAM(Key Account Manager) ，負責管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強當?shù)劁N售隊伍建設(shè)，下轄若干當?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。二 客戶經(jīng)理職責1 生意發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領(lǐng)和督促下屬工作和定期評估；3）不斷帶領(lǐng)和督促下屬建立和完善所轄城

19、市的分銷網(wǎng)絡(luò)，以達到既定銷售目標；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。2 組織建設(shè)1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率；3）在公司原則的基礎(chǔ)上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。三 客戶經(jīng)理工作評估標準1 所轄城市銷量與分銷水平2 所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運作水平第三章銷售

20、部OSB運作系統(tǒng)銷售部 OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB運作系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責及其運作流程。OSB操作流程分為“OP訂貨處理” 、“ SP貨物發(fā)運” 、“ BC貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括 7 個標準操作步驟。OSB系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風險的有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段， POP管理制度，退貨管理制

21、度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。1、 OSB系統(tǒng)概述2、 OSB系統(tǒng)設(shè)計1、 OSB流程簡介2、 OP流程（訂單處理）3、 SP流程（貨物發(fā)運）4、 BC流程（貨款結(jié)算）1、信用額管理制度CMR概述2、信用額季度更新機制1、配額管理制度概述2、配額管理制度運作細則1、 POP管理制度概述2、 POP管理制度運作細則一 OSB 系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運作OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴密性。整個 OSB流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。 OSB系統(tǒng)是以為領(lǐng)導核心， SSG為運作中樞，銷售

22、部財務(wù)部儲運部三個部門密切協(xié)作的有機系統(tǒng)。SLT概念解釋：OSB:Order-Shipment-Billing( SLT： Sales Leadership Team(訂貨運發(fā)結(jié)算) OTR ： Order-To-Remittance(訂貨回款銷售領(lǐng)導小組) SSG ： Sales Secrtary Group(銷售部秘書組)二 OSB 系統(tǒng)設(shè)計目標OSB系統(tǒng)的設(shè)計目標分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標，另一類是生意目標；系統(tǒng)目標是生意目標的基礎(chǔ)，生意目標是系統(tǒng)目標的衡量標準。（一） OSB系統(tǒng)目標整個 OSB系統(tǒng)設(shè)計的原則是規(guī)范性的嚴密性，其著眼點在于三類客體； Customer （客戶）： M品牌

23、公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等； Ouder( 訂單 ) ：指每個客戶向 M品牌公司所下的每張訂貨清單； Event( 事件 ) ：指 OSB流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標1 每個客戶) 確定信用額) 確定回款期) 確定銷售經(jīng)理) 確定分管SLT 成員每一個Customer(客戶 ) 必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實施銷售經(jīng)理，和一個分管的2 每張訂單 ) 唯一確定SLT 成員。CSR ) 唯一確定SCR ) 唯一確定BCR每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務(wù)代表）進行訂單處理和發(fā)運跟進，唯一確定的SCR（發(fā)運協(xié)調(diào)員）負責按單，按指定托運站發(fā)運并反饋

24、至CSR，并唯一確定的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負責跟進貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3 每個事件 ) 確定的SOP（標準操作流程）對應處理整個 OSB流程中的美意個事件都必須有相應的操作標準流程進行處理（二） OSB生意目標：達到 OSB系統(tǒng)目標是實現(xiàn)OSB生意目標的基礎(chǔ)。1 訂單處理OP(Order Processing)：M品牌的OSB生意目標為：當天接收的合格訂單必須在當天打印出貨單，并交付儲運部；需要 ST（特別處理）的訂單SLT 必須在第二日前作出通過與否的決定；如未在規(guī)定的時間內(nèi)完成，有關(guān)部門必須及時填寫“OSB問題記錄表” ，向SLT 作出書面解釋。2 貨物發(fā)運SP(Shipment)

25、：儲運部必須在接受到貨單24 小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達到98%；如果有任何貨物在48 小時內(nèi)未發(fā)出，儲運部應向3 貨款結(jié)算BC(Billing&Collection)：銷售部應確保90%的貨款在到期日5 天內(nèi)回籠。SLT 作出書面解釋。二 OSB 流程一 OSB 流程簡介（圖略）二 P（訂單處理）訂單處理 P（ Order Oprocossing ）是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由個環(huán)組成： （ orderg owta）訂單生成）客戶根據(jù)市場銷售狀況，制定訂貨計劃）訂貨計劃由客戶經(jīng)理核實、校對）市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄 OA(order acceptta

26、ncce)訂單接收） SSG在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶2） SSG必須建好訂單務(wù)忘錄 QC(qualification check)合格性檢查1） SG必須進行產(chǎn)品合格性檢查） SSG必須進行訂單金額核算） SSG必須進行訂單生成檢測4 （ assignment check）配額檢查） SSG在處理訂單時，必須進行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單） SSG在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域） SSG若特殊情況需超配額訂單，須由SLT 審批 CC(Credit Check)-信用檢查5-1 SSG 必須對客戶進行信用檢查：）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~；）

27、確保客戶無限超期應收款。5-2如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內(nèi)交SLT 分管經(jīng)理簽名通過；5-3如果客戶無超期應收款，但信用額超過20%以內(nèi)，則交 SLT 分管經(jīng)理審批，如通過則交財務(wù)打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-4如果客戶有超期應收款，或信用額度超過20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請 ST：5-5 以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理：）因為舉行訂貨會需要超出信用額度；）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預期水平等特殊情況。5-6 當 SSG申請 ST 時，應通知SLT 三位成員討論，并附上有關(guān)生意記錄；三位成員都在訂單上簽名視為SLT 通過，如果有SLT

28、 成員出差， SSG可通過電話進行確認由其秘書代簽；申請 ST 的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。5-7 先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT 分管經(jīng)理有權(quán)在萬元差額范圍內(nèi)批準訂單。 (Manager Approval)-經(jīng)理批準6-1 SSG 在對訂單進行QC AC CC三個步驟后，交SLT 分管經(jīng)理批準：）銷售總監(jiān)在主管全國的同時，具體負責東北、華北、華中、西北等市場；）銷售副總監(jiān)具體負責華南、華東、山東、西南市場。）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 BC(Bill generation)-找印送貨單7-1 SSG 經(jīng)過 MA的訂單交財務(wù)

29、部打印送貨單；7-2財務(wù)部必須在收到訂單當天打印送貨單；7-3 SSG 必須在打印出訂貨單當天交至儲運部。三 SP 流程（貨物發(fā)運）SP（ shipment ）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由個環(huán)節(jié)組成。 BT （ Bill ransmission） - 送貨單傳送1-1 BT 環(huán)節(jié)指 SSG將送貨單傳送至儲運部的操作；2-2 SSG 務(wù)必在送貨單打印當天傳送至儲運部；3-3 SSG 在傳送送貨單時，務(wù)必將當天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲運部接收人員簽收。 BP(Bill Processing)-送貨單處理2-1儲運部在接收到送貨單后，由

30、文員將送貨資料錄入電腦備案；2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務(wù)必在小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 FD(Freinht Preparation)-貨物分揀3-1倉管員在受到出倉單小時內(nèi)，將每個客戶的貨物按單分揀完畢；3-2倉管員應妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。4 TTF(Tredary To Freighter)-運輸商4-1儲運部務(wù)必在收到送貨單24 小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商；4-2司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；4-3如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系；4-4司機讓運輸商簽收完畢，將有關(guān)運輸單返回至倉管員處。5 SV （ Shipment

31、Verfication） - 發(fā)運確認5-1司機將有關(guān)運輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認；5-2 倉管員在處長復核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運情況填寫成“每日發(fā)運反饋（OSB-002）”，傳真至SSG，以使SSG方便客戶查詢；5-3 文員在復核無誤后，與送貨單簽名后確認將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交返回記錄 (OSB-003) 上簽收。SSG，并讓SSG在“送貨單四 BC流程 ( 貨款結(jié)算)BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規(guī)范，由個環(huán)節(jié)共同組成。Wp(Weekly Plan)-每周

32、收款計劃1-1 SSG 的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應收款檔案；1-2 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（ OSB-006 ）。”IA(Inform Account)-通知客戶2-1 BCR根據(jù)“每周收款計劃（OSB-006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007）”；2-2 BCR 將貨款結(jié)算通知（ OSB-007）傳真至相應客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日天前傳真至客戶。AC(Account Chedk)-客戶對賬3-1客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進行對賬；3-2 BCR在傳真后應

33、跟進客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關(guān)問題，如有任何疑難，立即同 SLT 分管經(jīng)理聯(lián)系。 AR(Account Remittance)-客戶匯款4-1客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款；4-2客戶匯款后，應把匯款單傳真至SSG。5 RT(Remittance Trasmission)-匯款單傳送5-1 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯(lián)系；5-2 BCR 在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交CSR和財務(wù)部。6 UAR-1(Update Account/Receivable)-沖減應收款記錄-1SSG的 CSR

34、在收到 BCR送來的匯款單傳真件后，應及沖減客戶的應收款余額，更新“客戶應收款記錄（ OSB-005）” ;7 UAR-2(Update Account/Receivable)-沖減應收款記錄-27-1財務(wù)部在收到SSG送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財務(wù)部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR（ Renittance Received） - 匯款實際回籠8-1財務(wù)部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT 聯(lián)系；8-2貨款到賬后，財務(wù)部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。?信用額管理一 信用額管理制度CMR概述信用額管理制度，以下簡

35、稱CMR(CreditManagement Regulations),旨在有效防范客戶信用風險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運作機制。信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。信用額確立原則：以客戶歷史銷量為基礎(chǔ)，堅固客戶信譽和增長潛力。1 客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據(jù)。當客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數(shù)據(jù)2 客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。3 增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計劃的影響等。信用額

36、確立三原則二 信用額季度更新機制客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，意發(fā)展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月計算公式如下：客戶信用額 =（上季度發(fā)運量/90一 額管理制度概述所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調(diào)整跟上生10 日前完成，即時一效。） * （協(xié)議回款期+送貨時間）* 下季度增長系數(shù)配額管理制度是指，當某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配制度。生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預期水平，致使供給量相應不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生

37、意遭受嚴重損失。因此實施額管理制度具有重要的實現(xiàn)意義。配額管理制度一 配額管理制度運作細則1 需要實施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT 確定，一供應量只能滿足需求的80%以下時就要實施配額管理；2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT 根據(jù)情況而定；4每個星期五下 4:00 ，倉管員將實施配額管理產(chǎn)品的庫存報給SSG，然后 SSG扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；5 SSG 將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6 SSG 根據(jù) SLT 安排分配比例，制定配額表；7 SSG 將配額在下班前通知有關(guān)FSF 經(jīng)理；8 SSG 在處理訂

38、單時，需要對各區(qū)域的訂單進行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；POP管理制度一 POP 管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎(chǔ)上適當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種POP按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數(shù)量的配額。二 POP 管理制度運作細則1 SLT 講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部

39、具體設(shè)計和制作；2 市場部在POP制作完成并交付儲運部后，及時通知SLT；3 SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SSG；4 SSG 根據(jù) SST提供的分配方案，制作5 CSR 在每個客戶最近一次定貨時，將POP分配表（ OSB-010） , 并通知 CSR和 FSF 經(jīng)理；POP發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“POP分配表（ OSB-010）上做好發(fā)運記錄”；6 儲運部在收到銷售部POP發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運；7 如銷售部認為有必要，可要求儲運部每周提供POP庫存記錄。OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務(wù)部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關(guān)的客戶信息必須完備而

40、且及時更新，并且為三個部門所共享。整個客戶信息的維護工作由 SSG每月定期更新， 在一個月之內(nèi)如有信息變化， 必須及時通知財務(wù)部和儲運部?？蛻粜庞玫燃壱挥[表客戶儲運信息一覽表1 客戶信用等級一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2 客戶儲運信息一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT 分管經(jīng)理批準后方可退貨；2退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%；3 退貨的運費由客戶支付；4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)

41、理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2 CSR 核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT 分管經(jīng)理簽名；3 CSR 通知客戶退貨；4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5 CSR 核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準確無誤；6 CSR 將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額；7 CSR 留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務(wù)部；8 CSR 和財務(wù)部同時沖減客戶應收款。OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，涉及多個部門協(xié)同運作。SLT、SSG、財務(wù)部、儲運部每月一次例會，檢計本月OSB運作中的問題，以加強部門間溝通，提高 OSB整體運作效率。會議時間：每月5 日左右（由

42、SSG通知）會議地點：公司28 樓會議室會議內(nèi)容：1 SSG 回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；2 財務(wù)部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；3 儲運部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；4 自由討論；5 SLT 總結(jié)，并落實每個問題解決方案和期限。在 OSB例會中， 一切的討論和檢討務(wù)必以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實。不允許信口開河或夸張甚至歪曲事第四章銷售部IES 體系銷售部 IES 體系就是銷售部的信息交流體系， 包括 SLT、SSG、FSF 之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個 IES 體系以 SSG作為運轉(zhuǎn)中樞。銷售部 IES 體

43、系分為周報，月報，季度報告。年度報告四種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES 體系以月報為主，包括六種報表和報告。FSF 每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報告”；SLT 每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點”；SSG在此基礎(chǔ)上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告”，并向財務(wù)部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表”，同時向儲運部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表”。1、 IES 簡介2、 IES 主要內(nèi)容1、銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01 ）2、全國銷售月度報告（IES-M02 ）3、主要市場月度報告（IES-M03 ）4、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04 ）5、全國客戶儲運信息一覽表（

44、IES-M05 ）6、全國銷售每月重點（IES-M06 ）7、 IES 月報流程圖（圖略）IES一 IES簡介IES （ InformationExchange System ）意為銷售信息流通體系，是信息交流，以及銷售部同相關(guān)部門信息溝通的規(guī)范體系。SSG在息的收集加工和傳遞等一系列工作。FSF、 SSG、 SLT 三個組織之間IES 體系中居中樞地位，負責信IESIES在時間長度上按每周/ 每月 / 每季度 / 每年度劃分，以每月為主；在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報告，應收款報告，專欄報告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢；IES在內(nèi)容深度上從全國一直跟進到市場，

45、直至重點客戶， 從總量一直西粉到品類直至單個規(guī)格。二 IES主要內(nèi)容1 銷售部周報銷售部周報由SSG每周編定，呈報SLT，并備各級銷售經(jīng)理查詢；“銷售部每周簡報”編號為 IES-W01，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運、市場特寫、專柜報告四個部分。2 銷售部月報銷售部月報包括三個部分：1） FSF 各級銷售經(jīng)理月度報告，編號為IES-M01送至SSG；2） SSG編定的月報，包括：A “全國銷售月度報告”IES-M02送至SLT；B “主要市場月度報告”-IES-M03 ，分送各市場經(jīng)理；C “全國客戶信息等級一覽表” IES-M04 ，送交財務(wù)部；D “全國客戶儲運信息一覽表

46、”IES-M05 ，送交儲運部。3） SLT 發(fā)出的“全國銷售每月工作重點”，編號為IES-M06 ，分送SSG和各市場經(jīng)理。3 銷售部季度報告銷售部季度報告包括四個部分1） FSF 各級銷售經(jīng)理季度報告，編號為IES-Q01 ，交至 SSG；2） SSG編定的季度報告，包括：A “全國銷售季度分析報告”IES-Q02，送至 SLT；B “主要市場季度分析報告”IES-Q03，分送 SSG和各市場經(jīng)理；3） SLT 發(fā)出的“全國銷售季度計劃”，編號為IES-Q04 ，分送SSG和各市場經(jīng)理；4）財務(wù)部發(fā)出的“全國銷售季度信用額更新表” ，編號為 IES-Q05 ，分送 SLT、 SSG和各市場經(jīng)理。4 銷售部年度報告銷售部年度報告包括三個部分：1） FSF 各級銷售經(jīng)理年度總結(jié)報告，編號為IES