企業(yè)集團管控中需要注意的幾個問題培訓講學

1、企業(yè)集團管控中需要注意的幾個問題企業(yè)集團管控中需要注意的幾個問題摘要：本文以企業(yè)集團管控為研究內容，運用分析演 譯和歸納推理的方法對國內企業(yè)集團管控中存在的問題進 行了較為深入的分析，在此基礎上提出了提高集團管控適 應性、培育先進企業(yè)文化、創(chuàng)新績效考核模式等有針對性 的解決措施，對集團型企業(yè)實施集團管控，提高管控效果 具有較好的借鑒和啟發(fā)意義。關鍵詞：企業(yè)集團競爭 創(chuàng)新管控集團型企業(yè)，特別是不相關多元化的集團型企業(yè)由于 所屬各子公司在產品、人員、規(guī)模和營銷管理等方面存在 諸多差異，如何通過有效實施集團管控達到降低經營成 本、提高經濟效益和增強核心競爭力的戰(zhàn)略目標，這是需 要集團管理層認真思考的

2、重要問題。隨著我國經濟的不斷 發(fā)展，集團型企業(yè)逐漸增多，企業(yè)集團管控中也出現了一 些不容忽視的問題。一、存在的主要問題（1）集權程度過高。 現代企業(yè)出于規(guī)?；?、集約化的 考慮，越來越強調集中統(tǒng)一管理，集團審批事項隨之增 加，企業(yè)的集權化程度相對較高。集權對于集團型企業(yè)而言無凝是非常重要的。然而，高度集權也帶來了不少的問 題。一是不同類型的子企業(yè)難以完全適應一種高度統(tǒng)一的 集中模式。不同類型、不同產品、不同管理要求的子公司 如果完全按一種模式去管理，可能會出現“水土不服”的 現象，未必能取得好的效果。譬如規(guī)模較小的子公司在集 團集中管控下可能會失去靈活性。出于上下游一體化或進 入新的業(yè)務領域等方

3、面的考慮，集團母公司可能會并購一 些規(guī)模較小的子公司，然后將其納入集團公司統(tǒng)一管控范 圍，但是也因此喪失了其原來靈活多樣的用工優(yōu)勢、采購 優(yōu)勢和資金結算優(yōu)勢。即使用是大中型企業(yè)，也可能會由 于高度集權失去積極性。二是過度集權可能會喪失重要的 市場機會。市場瞬息萬變，需要決策者快速做出決策。但 是，集權化使得子企業(yè)無法快速獨立地對市場變化做出反 應，因為他們需要得到集團公司的授權和控制，拖延了決 策時間，完全有可能使企業(yè)與市場機會失之交臂，錯失發(fā) 展良機。三是涉訴風險問題。子公司涉訴通常情況下是子 公司獨立承擔法律責任，在較為不利的情況下母公司可能會因此受到社會責任方面的指責。但是，在資金集中統(tǒng)

4、一 管理的情況下，如果子公司被起訴，集團公司的銀行賬戶 有可能會受到牽連而被凍結，進而可能會對集團公司整體 的資金造成重大不利影響。如果母子公司之間相互擔保， 亦可能會對雙方的資金結算產生重大不利影響。（二）整體利益與局部利益協(xié)調不充分。按照理性人假說，企業(yè)從事生產經營活動必須從自身利益出發(fā)，實現 利益最大化。由于集團整體發(fā)展的需要，集團母公司會從 整體戰(zhàn)略高度規(guī)劃制定各項政策，這樣可能會對部分子公 司的利益產生影響。由于局部利益和整體利益可能不一 致，這就產生了集團整體利益和子公司利益的協(xié)調，以及 子公司之間利益的協(xié)調問題。各個子公司作為獨立的法人 主體，本來可以按照利益最大化原則做出管理決

5、策，但由 于集團母公司的管控要求，其又不得不在某些方面做出讓 步，導致其無法實現利益最大化，最終可能會影響該子公 司的工作積極性。從大多數企業(yè)的管理實踐看，企業(yè)集團 內部利益的協(xié)調并不充分，集團公司母公司在實施集中統(tǒng) 一管控的過程并未充分考慮并照顧到子公司的利益，子公 司被動接受集團公司管控的情況比較普遍。比如物資統(tǒng)一 規(guī)模化米購。規(guī)模化米購本來是一好事，可以節(jié)約米購成 本。但在母子公司體制下，如果大規(guī)模采購由集團內某一 子公司具體負責進行，則其與集團內其他企業(yè)之間的交易 須要通過加價進行，反而可能會加重子公司成本負擔，一 定程度上不利于調動成員企業(yè)規(guī)?；少彽姆e極性。三是 某些企業(yè)集團的內部

6、保護政策可能會增加其子企業(yè)的成本 負擔。在內部保護政策下，各成員企業(yè)間可能會存在強制 性的內部交易行為，由于賣方受到政策保護，在定價政策 上占有一定優(yōu)勢，采購價可能會高于市場價，造成買方的 利益損失。從另一方面看，受到保護的內部企業(yè)長期依靠 內部業(yè)務生存，將會逐步喪失市場競爭能力，不利于該企 業(yè)的長遠健康發(fā)展。（三）績效考核管理不到位。隨著集團公司規(guī)模的擴張，通過建立科學、先進的績效考核管理制度，有效控制 并降低成本，提高集團型企業(yè)的核心競爭力已經成為一項十分重要的工作。要實現這一目標，需要更多具備并且能 夠熟練運用管理會計知識的高級管理人才。但是，作為服 務企業(yè)內部經營的管理會計在我國起步較

7、晚，國內管理會 計人才相對匱乏，管理會計方法的應用也基本停留在片面 模仿階段。開展管理會計工作的國內企業(yè)大多只是機械 地、零星地使用了一些管理會計的方法，照搬照抄西方的 成份很大，EVA考核等管理會計的思想精華還沒有得到系統(tǒng) 地貫徹和使用，更談不上創(chuàng)新發(fā)展。因此，多數集團型企 業(yè)的績效考核未能真正地調動成員企業(yè)的積極性。多數子 公司在考核指標的壓力下被動應付考核，而不是主動作 為，迎難而上，真正通過管理水平的提升去實現良好的企 業(yè)績效。（四）企業(yè)文化融合不到位 。文化穿越時空，深入心 靈。成功的企業(yè)文化應該是持續(xù)穩(wěn)定的，而且能夠常久地發(fā)揮作用2。由于集團型企業(yè)很多都是通過并購、重組等方 式形成

8、的，并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的文化差異通常較 大，企業(yè)文化的融合與重塑顯得尤為重要。從已有的案例 看，企業(yè)文化的融合是集團型企業(yè)最重要，也是最難解決 的問題之一，這主要是由文化本身“形成時間長，形成后 難以改變”的屬性決定的。企業(yè)文化融合不到位的結果將 導致不同企業(yè)的員工之間心存芥蒂，不能團結一致地工 作，企業(yè)文化無法凝聚全體員工的智慧與激情，長此以 往，將破壞企業(yè)集團來之不易的發(fā)展環(huán)境和創(chuàng)業(yè)氛圍，不 僅使企業(yè)融合失敗，而且會將原來的企業(yè)拖垮。二、解決思路與措施解決以上問題，必須尊重客觀實際，堅持系統(tǒng)觀和戰(zhàn) 略觀，把握統(tǒng)一性與靈活性相結合的原則，既要保證集團 公司利益最大化，又要能夠充分調動各

9、子公司的積極性， 以實現公司整體的健康協(xié)調發(fā)展。（一）提高企業(yè)集團管控的適應性。多元化經營的特點決定了集團管控必然要面對不同的內外部經營環(huán)境，這 就表明企業(yè)集團管控不可能也不允許只以一種高度統(tǒng)一的 方式存在，也就是說企業(yè)的集團管控需要主動適應各種不 同的內外部經營環(huán)境，采取不同的管控措施，不能搞一刀 切。因此，多元化企業(yè)的集團管控必須主動提高適應性， 在維護集團公司整體利益的同時，堅持因地制宜，保持適 度靈活，以便有效應對紛繁復雜的內外部環(huán)境。這種適應 性可以針對子公司，也可以針對集團內部某一業(yè)務進行， 其實質是一種適度分權，是集中管控的有益補充，但不能 因此破壞企業(yè)集團對其他子公司和業(yè)務實施

10、的集中管控。 這種適應性必須是基于子公司或業(yè)務特殊的外部經營環(huán)境 和工作要求才可以實施的。同時，分權并不等于放任自 流，集團應當對實施分權后的子公司或業(yè)務加強相關的監(jiān) 督檢查，確保分權達到應有的執(zhí)行效果。（二）持續(xù)不斷地培育先進的企業(yè)文化。文化歷久彌新，是實現企業(yè)長期健康發(fā)展的內生動力。保持企業(yè)文化的持續(xù)穩(wěn)定，就是要確保在發(fā)生人員變化的情況下，接續(xù) 人員能夠按照既有的工作原則、工作標準、工作要求和工 作態(tài)度開展各項工作，以確保各項工作不走樣，保持連續(xù) 性和一致性。要做到這一點，一是集團型企業(yè)的高層管理 人員必須努力推動建立符合企業(yè)實際的科學先進的企業(yè)文 化，用以凝聚全體員工的熱情和力量；二是要

11、對自身的企 業(yè)文化充滿信心并持之以恒地推行和貫徹下去，不斷提高 企業(yè)文化的認同感，確保企業(yè)文化能夠落地生根；三是企 業(yè)中高級管理人員必須要樹立職業(yè)經理人的道德、思維和 意識，從職業(yè)經理人角度出發(fā)，帶頭踐行企業(yè)文化，切實 對股東負責、對員工負責、對企業(yè)負責，勇做企業(yè)文化的 踐行者，提高示范帶動效應；四是一般員工要努力以企業(yè) 文化為導向，嚴格約束和規(guī)范自身行為，提高企業(yè)文化的 執(zhí)行力。（三）堅持依靠流程落實各項管理制度。企業(yè)集團的各項管理制度、工作措施要真正發(fā)揮效益，必須一項一項 地落實到工作中去。否則，這些制度和措施就會成為好看 的花瓶，中看不中用。企業(yè)成敗的眾多案例告訴我們：落 實制度、措施的

12、重要手段必須要靠流程管控。企業(yè)集團必須明確控制標準和步驟，一個流程接著一個流程加以控 制。上一流程未能認真達到要求的，下一流要拒絕開展相 應的工作并向直接上級匯報相關情況，尋求解決方案。每 一個流程的工作人員必須對自己的工作內容負責，盡可能 地留下可供檢查的證據。要達到上述要求，就需要一定的 制度設計，幫助管理人員檢查各項制度規(guī)定是否落到了實 處。在各項工作流程、各崗位工作職責清晰明了的基礎 上，利用圖表進行關鍵節(jié)點的控制，建立書面交接證據行 等都是在實踐中較為可行的形式。當然，企業(yè)集團也完全 可以根據自身情況設計獨具特色的流程管控模式，確何各 項流程落實到位。（四）加強各類企業(yè)信息的管理。大

13、數據時代，要充分發(fā)揮數據的價值，必須收集和獲取足夠多的有用信息。 從信息質量要求來看，可靠性作為財務會計數據信息質量的核心特征之一，對其他企業(yè)信息同樣適用，因為真實可 靠的數據是企業(yè)進行管理決策的重要基礎。就集團型企業(yè) 而言，除了要要規(guī)范集團內部企業(yè)各類數據的編報要求， 統(tǒng)一標準、統(tǒng)一要求，保證同類信息要具有可比性；同時 還要建立供企業(yè)內部使用的數據庫。在收集、整合本企業(yè) 各類內部信息的同時，注意收集企業(yè)外部競爭對手和行業(yè) 信息，實現信息的多維化、系統(tǒng)化，為信息分析和管理決 策奠定堅實基礎。此外，也要加強信息分析和數據挖掘工 作。組織專門力量對內部經營決策需要的各類信息進行科 學合理的分類，在此基礎上加強綜合分析和信息對比，不 斷挖掘數據的價值，切實提高數據信息與內部經營決策的 相關程度，支撐企業(yè)科學決策，推動集團管控水平進一步 提升。（五）創(chuàng)新業(yè)績考核模式。管理創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的核心內容之一。集團管控要取得實實在在的效果，必須創(chuàng)