IFOXCRM系統(tǒng)當中的決策分析是以企業(yè)化的客戶信息整合為基礎

1、IFOXCRM系統(tǒng)當中的決策分析是以企業(yè)化的客戶信息整合為基礎，以市場、銷售、服務的過程化管理為依據(jù)，提供了上百種分析報表，真正幫助企業(yè)實現(xiàn)由結(jié)果性分析向業(yè)務過程的量化和規(guī)范化分析的過渡。  圖：多角度過程化的決策分析     在過程分析的基礎上，IFOXCRM系統(tǒng)可幫助決策者建立各種決策信息模型，如銷售分析、競爭分析、服務分析、客戶分析、部門/員工分析、計劃預算分析等，提高決策效率。使公司面對迅速變化的市場，能夠做出及時的響應，并有效地配置公司的各項資源，全面提升企業(yè)的競爭能力。IFOXCRM系統(tǒng)中的員工管理與人力資源管理中的員工管理有很大的不同，在I

2、FOXCRM系統(tǒng)中員工管理主要強調(diào)的是對員工的全面管理，綜合了員工的工作業(yè)績、工作過程、工作效率等多方面的考核，比如：銷售額、利潤、應收款、銷售成功率、退貨狀況、發(fā)生費用、投訴表揚等。       績效評估體制化：       在IFOXCRM系統(tǒng)中可以針對員工的工作情況、工作績效、工作進展、工作日志、工作計劃等進行體制化管理。 圖：員工工作日程與工作計劃管理     員工能力體制化：     企業(yè)通常通過傳、幫、帶等方式來培

3、訓和管理銷售人員，通過IFOXCRM系統(tǒng)的階段管理以及階段分析，可以方便的將復雜的銷售工作量化、規(guī)范化。并將成功的方式、方法復制給其它員工，使員工都能夠在同一條起跑線上處理業(yè)務，保障了能力的有效復制。   圖：員工能力量化管理由于企業(yè)當中的客戶信息通常散落在不同的部門、崗位、角色中，因此在企業(yè)內(nèi)部客戶信息孤島現(xiàn)象嚴重。企業(yè)中銷售部、技術部、商務部、服務部等由于關注的客戶側(cè)面不同，但在客戶接觸過程中經(jīng)常需要多部門、多角色、多崗位與客戶進行接觸    IFOXCRM系統(tǒng)可以幫我們建立起一個以客戶為中心的協(xié)同工作的平臺，讓不同部門、不同崗位的人員之間順利的實現(xiàn)

4、業(yè)務移交、業(yè)務催辦、業(yè)務協(xié)助申請等工作，完全不受時間與空間的限制。     銷售項目中的跨部門業(yè)務協(xié)同管理：  圖：銷售過程中的項目組管理     跨部門之間的業(yè)務信息共享及業(yè)務協(xié)同： 圖：跨部門、崗位、角色的客戶信息共享 銷售是企業(yè)運營的重要環(huán)節(jié)，銷售管理是企業(yè)管理的重要部分。IFOXCRM系統(tǒng)可提供從銷售計劃、銷售機會、銷售項目開始到合同簽訂、合同執(zhí)行的全過程管理，包含潛在客戶管理、銷售項目管理、銷售預期管理、費用控制、客戶關系維護、報價管理等全面的銷售自動化管理。   

5、  業(yè)務計劃與資源配比管理     顯而易見，銷售管理是從銷售計劃的制定開始，管理和控制計劃中的銷售活動，并且負責主導和執(zhí)行企業(yè)的營銷計劃。那么企業(yè)在制定營銷計劃時如何能夠有效的確保計劃制定的合理性、有效性，尤其是如何更好的確保銷售計劃的完成變得至關重要。     IFOXCRM系統(tǒng)可以按照企業(yè)的實際情況以產(chǎn)品、區(qū)域、部門、員工等各種緯度制定銷售計劃，當我們制定銷售計劃時，也就必須考慮需要匹配的企業(yè)資源，這樣才能保證銷售計劃的落實。     銷售資源計劃通

6、過客戶資源分配和銷售的階段推進原理，按照平均成交額來倒算出資源的匹配關系，以利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)度資源分配投入比例。銷售資源計劃管理的核心內(nèi)容是銷售目標在各個具有重要意義方面的合理分解。同時還有利于我們對過去年度的銷售記錄進行統(tǒng)計分析，計算出計劃分解的升遷情況及成功率，在制定新的銷售資源時，我們就可以根據(jù)這些經(jīng)驗參數(shù)，將銷售計劃落實到對各階段客戶數(shù)量及質(zhì)量的具體要求，并以此來配置和協(xié)調(diào)公司資源，做到步步控制。也方便管理者在計劃執(zhí)行過程中及時動態(tài)的掌握銷售計劃的實際完成情況，確保從資源投入的角度保證銷售計劃的落實。     銷售機會管理  &

7、#160;  在很多的企業(yè)里面，有效的獲取銷售機會，進行針對性的培育，直至銷售機會轉(zhuǎn)變成高價值的銷售可能（或銷售項目）占用了銷售人員很大的工作經(jīng)歷和工作時間。更重要的是隨著企業(yè)業(yè)務的擴張，區(qū)域、部門、產(chǎn)品、業(yè)務線增多，加之機會的來源多種多樣，機會的價值也各不相同，如果每個機會都要銷售去跟進，這樣必然會造成巨大的企業(yè)資源浪費。因此這就要求我們企業(yè)必須在市場與銷售管理體制之間搭建起針對銷售機會的管理、評估、分析以及分配機制，從而確保企業(yè)資源的合理化應用。從而給企業(yè)的銷售管理工作帶來很大的難度。     IFOXCRM系統(tǒng)可以使我們清楚的了

8、解到機會的來源、機會類型、機會可能性、機會重要程度、機會價值、是否立項、可能預算額等機會信息。以便于銷售管理者從機會初始階段就能夠清楚的了解機會狀況。     對企業(yè)的銷售管理者來說機會管理的核心是評估和分析機制的搭建。從而根據(jù)企業(yè)的自身業(yè)務特點、產(chǎn)品特點、市場占有率搭建機會的評估模型。而針對機會的項目計劃必然會成為銷售管理者做機會評估和分析的主要依據(jù)。     IFOXCRM系統(tǒng)可以自由設置客戶項目的推進計劃，從機會產(chǎn)生開始就方便銷售管理者清楚針對銷售機會的計劃安排，從而為銷售管理中的過程管理及項目風險控制打下了

9、良好的基礎。     IFOXCRM系統(tǒng)提供了機會分配機制，銷售管理者可把有價值的銷售機會分配給具體員工，讓其進一步跟進處理。     銷售項目管理     其實對銷售項目的過程管理也就是一個如何貫徹執(zhí)行力的問題，怎么樣讓企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術得到從上至下貫徹執(zhí)行的問題。我們認為銷售流程管理是貫徹銷售執(zhí)行力的根本，因此，建立起科學的由“過程”來主導“結(jié)果”的營銷管理體系非常迫切。而進行過程化管理的基礎是銷售階段化管理，階段化管理的精髓就在于能夠及時了解銷售進展狀況，并給出解決方案。

10、通過銷售任務的階段化管理，可以幫助管理者在銷售內(nèi)部建立起一條以客戶為主線的跟蹤機制，這樣就可以透視銷售的全過程，使銷售主管能夠更有效的管理和支持一線人員。同時，在階段管理過程中銷售管理者還應該做到掌握、調(diào)整銷售人員在過程中的操作與表現(xiàn)，繼而控制、把握結(jié)果的出現(xiàn)，由利用“銷售過程”的可控性來達到“銷售結(jié)果”的可控制性。     IFOXCRM系統(tǒng)提供了從項目計劃、進度安排、銷售資源控制、過程跟蹤、團隊協(xié)作以及項目分析的全程項目跟蹤機制，使項目信息可追溯、控制更嚴謹，更好的規(guī)避項目風險。     項目過程管理的趣味案例

11、     尚甲公司是一家國際知名ERP公司的代理商，面向廣東的企業(yè)銷售ERP軟件，并提供實施與服務。公司已經(jīng)成立2年多了，業(yè)務始終未形成穩(wěn)定的趨勢，最近已經(jīng)有半年沒簽單了。    高坡剛從一家大型ERP企業(yè)跳槽到尚甲公司當銷售經(jīng)理，本欲施展拳腳大干一番，卻發(fā)現(xiàn)尚甲公司一直沒有設立專門的市場部門、市場崗位，銷售線索完全要靠銷售人員自己去開發(fā)。同時公司以前的客戶，不論是成交的還是未成交的，售前的建議書還是售中的實施方案，完全沒有積累。所有的文檔都要憑自己的理解去寫，寫完后連個討論的對象也沒有，銷售工作舉步圍艱 

12、;   前任銷售總監(jiān)到底是怎么開展工作的呢？利用晚餐時間，高坡跟老同事一打聽才知道，公司老板何總?cè)ツ昊?0萬年薪聘請了一位銷售總監(jiān)，這位總監(jiān)之所以能拿到高薪，不僅僅是因為精通產(chǎn)品技術，而且因為手頭有2家即將簽約的大客戶。遺憾的是，這位總監(jiān)跟同事溝通不多，僅在剛來的時候簽了一個單，一年將滿的時候他自動離職了    高坡不禁想：這都是個人英雄主義惹的禍啊，我如何避免重蹈覆轍呢？     IFOXCRM診斷     尚甲公司何總與其把目光集中在短期的一

13、兩個大單上，不如把精力放到建立持久的業(yè)務能力上，持久的業(yè)務能力的形成：     依賴于一套跨越市場、銷售、實施、服務等多團隊的協(xié)同工作流程、以客戶為中心的精細業(yè)務規(guī)則。 建立知識積累、傳遞、分享的平臺，加強團隊成員培訓，促進成長。     基于項目過程的客戶信息整合并、階段控制，保證機會客戶不會因人員變動而流失。     尚甲公司與其花60萬請一名高級銷售人員，不如塌塌實實建立一只薪酬水平適中，整體戰(zhàn)斗力強的團隊。     CRM解決之

14、道     CRM幫助企業(yè)把個體的知識、方法、經(jīng)驗固化到流程中，體現(xiàn)在系統(tǒng)中。例如如何判別銷售機會的階段升遷，在銷售的每個階段，針對客戶需求的情況，該提交哪些文件等。    CRM組建跨區(qū)域、跨部門的項目小組，充分發(fā)揮各人所長，密切配合完成銷售、服務和營銷任務。    團隊經(jīng)理的考核與獎金不再取決于他個人的業(yè)績，例如直接簽定了多少金額的合同，而是與部門績效掛鉤。戶的聯(lián)系人其實是真正的客戶主體對象，我們說“與客戶聯(lián)系、與客戶溝通.”其實都是與客戶方的一個個不同崗位角色的人進行溝

15、通和接洽。而客戶的項目決策過程通常是由多單位、多部門、多角色參與完成，不同角色在其中的決策范圍及影響力不一樣，決策過程復雜，決策周期較長。而企業(yè)內(nèi)部在項目推進過程中，需要不同部門的多業(yè)務角色共同參與，而各角色在項目中進入的時間、承擔的職責、專業(yè)差異、了解的客戶側(cè)面不盡相同。因此這就構(gòu)成了以客戶和企業(yè)內(nèi)部多業(yè)務角色共同組建的多聯(lián)系人網(wǎng)絡。    IFOXCRM認為，在一個項目推進過程中客戶方的聯(lián)系人一般是由以下四類崗位角色的聯(lián)系人構(gòu)成，分別為：決策者、用戶使用者、技術負責人、線人。而由于不同聯(lián)系人扮演的角色不同、側(cè)重點不同、關注的問題角度不同，因此就需要企

16、業(yè)內(nèi)部不同崗位角色的人員配合，以便于銷售管理者更好的協(xié)調(diào)人力資源對于項目推進過程中的“客戶實體”進行指導和掌控圖：決策樹管理     聯(lián)系人管理案例分享：    張軍是一家廣告公司的高級銷售代表，由于業(yè)績出色，晉升為整個銷售團隊的主管。目前銷售團隊正在同時跟進八、九家客戶，各個項目進展情況不一，張軍主要靠每周的例會來了解每個項目的進展。     這天，例會剛剛開始，張軍便問小李：“那個方舟電子的案子進展的如何，有多大把握拿下來？”小李信心滿滿地說：“沒問題，已經(jīng)快把客戶搞定了

17、。”張軍聽了非常高興，囑咐小李繼續(xù)跟蹤，需要支持的時候說話。     第二周，在銷售例會上張軍還是最關心方舟電子的案子，一上來就問小李：“那個單子什么時候能拿下來？”小李依然信心十足的說：“老大，你放心吧，這個單子跑不了”     第三周，會議還沒有開始，張軍看到小李垂頭喪氣的樣子，感覺情況不妙，連忙關心的問：“小李，出什么問題了？”小李支支吾吾的說：“那個，那個方舟的單子，可能沒戲了”“?。磕悴皇钦f沒問題嗎？”張軍對于丟單的消息感覺非常吃驚。小李解釋說：“本來這個客戶已經(jīng)搞定了，說這單子肯定給我們，誰知道他半道被調(diào)到別的部門去了，換了個叫劉兵的人來負責這個項目，他剛接手第3天就和別的公司”“劉兵？是那個原來在三勵公司的趙兵么？他可是我的大學同學啊”     驚詫之余，張軍低頭沉思，再用這種方法管理銷售肯定還會出現(xiàn)此類問題，有什么好的方法能讓我隨時掌握銷售進展，及時給予業(yè)務人員銷售策略的支持呢？     IFOXCRM診斷