典范中小企業(yè)人力資源實(shí)踐對(duì)比

1、典范中小企業(yè)人力資源實(shí)踐對(duì)比摘要：近年來(lái)，中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使之成為眾多學(xué)者的研究對(duì)象。本文選取福布斯“2005中國(guó)潛力100榜”中的3家中小企業(yè)進(jìn)行研究，分析其人力資源實(shí)踐，并總結(jié)他們的有效做法。要害詞：中小企業(yè)；人力資源實(shí)踐作者簡(jiǎn)介:強(qiáng)潔(1982-)，女，陜西人，碩士研究生，主要研究方向：人力資源治理；翁賽珠（1959-），女，廣東人，副教授，主要研究方向：人力資源治理；劉善仕(1966-)，男，江西人，教授，主要研究方向：人力資源治理。作為組織無(wú)形資產(chǎn)一部分的人力資源對(duì)組織的成功變得逐漸重要，成為組織持續(xù)成功的潛在資源。上個(gè)世紀(jì)90年代以來(lái)，中小企業(yè)如雨后春筍般在中國(guó)的沃土上蓬勃發(fā)展，

2、其人力資源系統(tǒng)也在不斷提升和完善。但由于中小企業(yè)的資源和能力有限，在人力資源實(shí)踐方面也只能實(shí)施一些核心的比較重要的人力資源實(shí)踐。本文將采取案例研究法，主要從培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、薪酬和激勵(lì)等方面對(duì)選取的3家目標(biāo)企業(yè)的人力資源實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行比較研究。1典范中小企業(yè)人力資源治理實(shí)踐本文選取佛山科達(dá)機(jī)電、廣州達(dá)安基因和前程無(wú)憂3家企業(yè)作為研究對(duì)象。他們近幾年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)數(shù)據(jù)以及在“中國(guó)潛力100榜”中的得分（最高得分6.06）和排名如下表：資料來(lái)源：上海證券報(bào)2004年3月29日1.1前程無(wú)憂人力資源治理實(shí)踐前程無(wú)憂于1998年成立，提供包括招聘獵頭、培訓(xùn)測(cè)評(píng)和人事外包在內(nèi)的全方位專(zhuān)業(yè)人力資源服務(wù)

3、，在全國(guó)包括香港的21個(gè)城市設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)。2004年9月，前程無(wú)憂在美國(guó)納斯達(dá)克上市。1.1.1有效的激勵(lì)方式前程無(wú)憂的贏利主要來(lái)自廣告收入、在線產(chǎn)品、獵頭服務(wù)和為企業(yè)培訓(xùn)四部分。其中廣告收入是主要贏利項(xiàng)目，占60；在線產(chǎn)品占30；獵頭服務(wù)和培訓(xùn)占10。其迅速增長(zhǎng)與一線業(yè)務(wù)人員的工作及公司對(duì)業(yè)務(wù)人員的有效激勵(lì)緊密聯(lián)系。前程無(wú)憂對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行任務(wù)包干制的工作模式。月初，銷(xiāo)售人員自由選擇自己的任務(wù)模塊；月末，假如銷(xiāo)售人員完成當(dāng)月的最低業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，并有額外業(yè)績(jī)，則可提取獎(jiǎng)勵(lì)；未能完成當(dāng)月最低業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)的，未完成部分將累加至下個(gè)月的最低任務(wù)中形成業(yè)績(jī)壓力。這種工作模式也決定了其薪酬模式，即薪酬與個(gè)人績(jī)效掛

4、鉤。銷(xiāo)售人員假如完成最低業(yè)績(jī)指標(biāo)以外的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，則可以根據(jù)完成量的大小有不同比例的提成，假如沒(méi)有完成最低業(yè)務(wù)指標(biāo)則不能提成。1.1.2不斷發(fā)展的績(jī)效評(píng)估體系前程無(wú)憂的績(jī)效評(píng)估體系經(jīng)歷了四次改革。即從打分的百分制到十分制，再到五分制，從ABCD等級(jí)制到CE（不斷超出公司的期望）、SE（達(dá)到并有時(shí)超出公司的期望）、ME（達(dá)到公司的期望）、DM（達(dá)不到公司的期望）等工作描述式。經(jīng)過(guò)一系列改革，前程無(wú)憂的績(jī)效評(píng)估體系逐步完善，并且評(píng)估是以員工發(fā)展為導(dǎo)向的。評(píng)估的前四個(gè)部分是對(duì)員工工作任務(wù)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)語(yǔ)及完成績(jī)效情況的描述和評(píng)價(jià)，最后一部分則是確定員工下一年的工作目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)員工當(dāng)年的工作

5、任務(wù)完成情況和工作期間的表現(xiàn)，確定員工的晉升方向，是否達(dá)到晉升要求等。經(jīng)過(guò)比較公平合理的績(jī)效評(píng)估后，會(huì)并根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果來(lái)調(diào)整人員的薪酬。1.2科達(dá)機(jī)電人力資源治理實(shí)踐廣東科達(dá)機(jī)電股份有限公司是一家以生產(chǎn)制造陶瓷、石材、玻璃等大型機(jī)械機(jī)電一體化裝備，并從事陶瓷、石材整線工程建設(shè)和技術(shù)服務(wù)的高科技企業(yè)，處于行業(yè)龍頭地位。2002年10月在上海證券交易所成功上市。1.2.1讓技術(shù)研發(fā)成為企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)目前科達(dá)共有技術(shù)研發(fā)人員約100人，占公司總?cè)藬?shù)的6.25。而同是制造行業(yè)的幾個(gè)家電企業(yè)，技術(shù)人員在公司員工中所占比例卻都低于科達(dá)。表2制造企業(yè)的人力資源構(gòu)成比例科達(dá)機(jī)電格力格蘭仕大洋美的艾美特技術(shù)人

6、員（）6.250.273.4214.620.27治理人員（）26.875.34.643.338.465.33銷(xiāo)售人員（）6.886.672.9102.376.67生產(chǎn)人員（）6087.7689.0385.6784.5587.83資料來(lái)源：美的集團(tuán)，2004年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)告，2003.4.12科達(dá)能招攬并留住這些技術(shù)人員，得益于其有效的激勵(lì)方式。科達(dá)對(duì)技術(shù)研發(fā)人員施行以長(zhǎng)期激勵(lì)為基礎(chǔ)的年薪制，并在年終發(fā)豐厚的年終獎(jiǎng)，按公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行分紅。對(duì)一些技術(shù)研發(fā)的骨干人員，科達(dá)還以持股的激勵(lì)方式，讓這些骨干員工感覺(jué)自己是企業(yè)的主人，把企業(yè)當(dāng)作自己的企業(yè)來(lái)做。1.2.2一線生產(chǎn)員工簡(jiǎn)單而有效的激勵(lì)與大多數(shù)制造

7、業(yè)一樣，生產(chǎn)是科達(dá)的發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。目前，科達(dá)的生產(chǎn)人員占到公司員工比例的60，出色的人力資源實(shí)踐使生產(chǎn)人員的流失率僅為8。激勵(lì)方式可包括各種獎(jiǎng)金、員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等，科達(dá)對(duì)一線生產(chǎn)員工的激勵(lì)只是簡(jiǎn)單的工資，但也是他們最需要的。科達(dá)的一線生產(chǎn)人員主要是外鄉(xiāng)到廣東來(lái)的打工人員，科達(dá)根據(jù)員工的需求特點(diǎn)，對(duì)他們采用計(jì)件工資，在保證生產(chǎn)任務(wù)的條件下，員工的工作時(shí)間非常靈活，實(shí)行多勞多得制，也體現(xiàn)了薪酬與績(jī)效掛鉤。此外，科達(dá)還為一線生產(chǎn)員工提供員工班長(zhǎng)工段長(zhǎng)等晉升渠道，提高他們的工作動(dòng)力和熱情。1.2.3讓銷(xiāo)售部門(mén)熱起來(lái)科達(dá)對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬采用底薪提成的方式，提成根據(jù)業(yè)務(wù)的完成情況占很大的比例。對(duì)

8、銷(xiāo)售人員的激勵(lì)是基于個(gè)人的，每個(gè)考核周期內(nèi)公司會(huì)將一年預(yù)期達(dá)到的銷(xiāo)售目標(biāo)下達(dá)到銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售部再根據(jù)公司的目標(biāo)將業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到各個(gè)銷(xiāo)區(qū)，再由銷(xiāo)區(qū)為每個(gè)銷(xiāo)售人員定銷(xiāo)售任務(wù)。在一個(gè)考核周期內(nèi)，主要以完成的銷(xiāo)售任務(wù)量是否達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)罰，體現(xiàn)了薪酬于績(jī)效的絕對(duì)掛鉤，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售人員薪酬的內(nèi)部公平，達(dá)到有效的激勵(lì)。1.3達(dá)安基因人力資源治理實(shí)踐中山大學(xué)達(dá)安基因股份有限公司是以分子生物學(xué)技術(shù)為主導(dǎo)的集研究、開(kāi)發(fā)、中試、生產(chǎn)和應(yīng)用為一體的生物醫(yī)藥高科技企業(yè)。公司在分子生物學(xué)技術(shù)方面非凡是基因診斷技術(shù)及其試劑產(chǎn)品的研制、開(kāi)發(fā)和應(yīng)用上始終處于領(lǐng)先地位。2004年公司在深圳證券交易所上市。1.3.1讓研發(fā)成為企

9、業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力表3達(dá)安基因員工專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)人數(shù)占職工比例生產(chǎn)人員30633銷(xiāo)售人員982068技術(shù)人員3236814財(cái)務(wù)人員10211行政人員13274從上表可以看出，在達(dá)安總共不到500人的員工隊(duì)伍中，技術(shù)人員占了323人，達(dá)到職工人數(shù)比例的68.14，成為達(dá)安的主力隊(duì)伍，足以說(shuō)明技術(shù)在達(dá)安發(fā)展中的重要作用。在上市之前，達(dá)安對(duì)研發(fā)人員主要采取股權(quán)激勵(lì)，這與國(guó)外的學(xué)者在關(guān)于歐洲高績(jī)效工作系統(tǒng)的研究中，得出的在一些技術(shù)含量較高的部門(mén)，更多采用利潤(rùn)分享和持股計(jì)劃等薪酬形式的結(jié)論是一致的。1.3.2成熟的培訓(xùn)體系達(dá)安基因的培訓(xùn)體系已經(jīng)比較成熟，不管是整個(gè)部門(mén)的成批培訓(xùn)還是單個(gè)的員工培訓(xùn)，公司隨時(shí)

10、都能按需安排培訓(xùn)時(shí)間和內(nèi)容。一般情況，公司會(huì)在年初制訂一年的培訓(xùn)計(jì)劃，安排各部門(mén)的培訓(xùn)日程。公司的培訓(xùn)由人力資源部協(xié)同相關(guān)部門(mén)組織進(jìn)行。培訓(xùn)方式包括：公司統(tǒng)一組織的培訓(xùn)；參加外單位舉辦的相關(guān)的各種培訓(xùn)；選修大專(zhuān)院校、研究所開(kāi)設(shè)的相關(guān)課程；實(shí)地考察學(xué)習(xí)和工作受訓(xùn)；選派赴國(guó)外受訓(xùn)或考察；自學(xué)相關(guān)課程或技能等。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括職前的崗位內(nèi)容培訓(xùn)和在職的技能知識(shí)培訓(xùn)。1.3.3用人力資源治理激發(fā)創(chuàng)利的銷(xiāo)售部門(mén)達(dá)安的銷(xiāo)售隊(duì)伍占到公司總?cè)藬?shù)的20.68，是除技術(shù)人員之外的第二大隊(duì)伍。達(dá)安在全國(guó)建立了成熟的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。銷(xiāo)售人員的薪酬是基于績(jī)效的。達(dá)安每個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域的主管會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況、歷年的銷(xiāo)售狀況以及區(qū)

11、域范圍的大小制訂銷(xiāo)售人員個(gè)人當(dāng)年的績(jī)效目標(biāo)。每個(gè)評(píng)估周期內(nèi)以營(yíng)業(yè)收入扣除成本后的利潤(rùn)作為銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，分別按不同的比例提成，并且獎(jiǎng)勵(lì)的幅度非凡大，使銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員的薪酬充分與個(gè)人的績(jī)效掛鉤。2結(jié)論與討論通過(guò)上一章對(duì)3家典范中小企業(yè)人力資源治理實(shí)踐做法的陳述，我們既可以從中發(fā)現(xiàn)他們一些共同的做法。表43個(gè)典范中小企業(yè)人力資源治理實(shí)踐匯總?cè)肆Y源實(shí)踐企業(yè)前程無(wú)憂科達(dá)機(jī)電達(dá)安基因基于發(fā)展的績(jī)效評(píng)估體系薪酬與績(jī)效掛鉤有效的激勵(lì)注：“”表示企業(yè)有效地實(shí)施了此項(xiàng)人力資源治理實(shí)踐以上分析的3家典范中小企業(yè)，不管在財(cái)務(wù)績(jī)效還是綜合的發(fā)展?jié)摿Ψ矫娑继幱谛袠I(yè)，甚至整個(gè)中小企業(yè)的前列。通過(guò)對(duì)他們?nèi)肆Y源治理

12、實(shí)踐的分析，可以明顯看到，他們?cè)谌肆Y源治理方面一些共同的做法。（1）基于發(fā)展的績(jī)效評(píng)估體系基于發(fā)展的績(jī)效評(píng)估是通過(guò)比較完善的評(píng)估體系后，并在評(píng)估的過(guò)程中促進(jìn)員工之間以及員工與上級(jí)之間的交流。評(píng)估結(jié)果可以用于薪酬方案的分配和調(diào)整、職位的變動(dòng)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、員工的招募和選拔、人力資源開(kāi)發(fā)以及正確處理內(nèi)部員工關(guān)系。在本文所研究的3個(gè)典范中小企業(yè)的案例中，有兩家企業(yè)的績(jī)效評(píng)估都傾向于發(fā)展式的評(píng)估過(guò)程。（2）薪酬與績(jī)效掛鉤目前很多實(shí)證研究已經(jīng)證實(shí)了基于績(jī)效的薪酬計(jì)算方法的優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)閱T工只要明確自己的工作任務(wù)以及公司對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，員工則可根據(jù)公司需要的業(yè)績(jī)方向去努力，并且公司給了員工多勞多得的承

13、諾，在這些基礎(chǔ)之上，薪酬與績(jī)效掛鉤自然可以激勵(lì)員工更好的完成業(yè)績(jī)。本文中的幾家企業(yè)也都采用了績(jī)效與薪酬掛鉤的薪酬方式。尤其是對(duì)銷(xiāo)售人員采用的高提成方式，更是體現(xiàn)了多勞多得的思想。（3）公司骨干人員實(shí)行股權(quán)激勵(lì)資料顯示，美國(guó)的高技術(shù)公司幾乎100的實(shí)行了股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。日本企業(yè)，實(shí)施長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)的只占所有上市公司數(shù)量的2，但在高技術(shù)公司中，實(shí)施長(zhǎng)股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)卻達(dá)到了15。本文的研究對(duì)象中，科達(dá)和達(dá)安基因都屬于高科技企業(yè)，他們也都對(duì)技術(shù)和生產(chǎn)骨干人員采取股權(quán)激勵(lì)的方式，并且取得的很好的效果，進(jìn)一步印證了股權(quán)激勵(lì)在高科技企業(yè)的有效性。（4）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)并重國(guó)外學(xué)者Pfeffer和Oster

14、man的研究都表明：越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)施團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。從本文研究的中小企業(yè)來(lái)看，它們?cè)趯?shí)施團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的同時(shí)，也很重視對(duì)個(gè)人的激勵(lì)。在前程無(wú)憂、科達(dá)機(jī)電以及達(dá)安基因這三家企業(yè)的人力資源治理實(shí)踐逐中，都或多或少地采取團(tuán)隊(duì)的工作形式，激發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。同時(shí)，在這些中小企業(yè)里，個(gè)人主義色彩比較濃，企業(yè)也強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作成果。又由于在團(tuán)隊(duì)工作中每個(gè)人的分工和責(zé)任不同，有時(shí)缺乏內(nèi)部的公平。因此，采用團(tuán)隊(duì)與個(gè)人結(jié)合的激勵(lì)方式，更能適應(yīng)中小企業(yè)的情況，有利于促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提高。參考文獻(xiàn)1CarloDellAringa,PaoloGhinetti,ClaudioLucifora.2003.HighPerformanceWorkSystems,IndustrialRelationsandPaySettingsinEurope.(UniversitCattolicadelS.Cuore,Milan,Italy).2Huselid,MA,Becker,BE.