京東的成功可以復(fù)制控制流程降低成本

1、京東的成功可以復(fù)制控制流程降低成本-管理資料從自身的縱向?qū)Ρ葋砜?，京東商城去年60億元的銷售額相當(dāng)于前6年所有銷售額的總和，京東商城董事局主席兼CE6U強東因此總是會被問到同一個問題：“你們到底為什么增長這么快?”這個問題，包含的心態(tài)不僅僅是贊美、羨慕和好奇，還有質(zhì)疑和嘲諷。原因在于，到今天為止，京東已經(jīng)實現(xiàn)了1.8億美元的融資，但尚無一分錢的盈利，不少競爭對手或者行業(yè)專家都斷言，京東早晚會迎來“資金鏈斷裂”的那一天。與當(dāng)當(dāng)、卓越十年來仍在艱苦維持相比，京東的高速發(fā)展確實引人注意。這種高速增長還能維持多久？這種依靠低價換規(guī)模的B2c模式，除了提價之外，是否有其他的途徑?如果只有提價才能盈利，那

2、么勢必喪失成功的根本，B2c網(wǎng)站是否永遠(yuǎn)走不出這個怪圈？切掉沒有肥肉的部分京東的成功是可復(fù)制的嗎？當(dāng)記者向劉強東拋出這個問題時，他幾乎不假思索地回答，“完全可以復(fù)制，所有B2c網(wǎng)站的商業(yè)模式都是一樣的。”劉強東的身份，加上這樣的答案，實在有點讓人沮喪。在他看來，京東的做法很簡單，那就是把沒有肥肉的部分切掉，并且在細(xì)節(jié)上嚴(yán)格執(zhí)行到位，經(jīng)營沒有秘密，“京東現(xiàn)在的做法只能算剛及格，只是競爭對手還不及格”。比如，由于沒有門店成本，京東的總成本只是國美、蘇寧等傳統(tǒng)賣場的一半；再比如，京東的庫存周期為1215天，國美、蘇寧是4555天，而當(dāng)當(dāng)、卓越是60天。劉強東很早之前就把京東的整個流程分為36個大的節(jié)

3、點，早在2007年的時候，他認(rèn)為自己只能控制其中的70%-80%而現(xiàn)在能掌控100%，不過在大節(jié)點之外，還有無數(shù)的小節(jié)點，要把這些小節(jié)點全都做好，才是最難的。他思考的問題，包括怎么打包才能更節(jié)省紙張和膠帶?配送站究竟建在小區(qū)還是寫字樓才能產(chǎn)生更大的效益?倉庫應(yīng)該怎么建才能使存放的東西更多，貨物流轉(zhuǎn)得更快?一個案例是，京東竟用了一年半的時間來研究如何用氣泡塑料袋取代泡沫作為包裝箱的填充物。剛開始的時候，成本非但不降反而上升了，京東幾乎放棄了努力。幸運的是，最終他們還是找到了解決之道。每個包裹的成本能降低2毛錢，按照一天發(fā)送50萬個包裹計算，一個月就能節(jié)省300多萬元。由于倉儲物流一直是電子商務(wù)企

4、業(yè)的第一大成本，遠(yuǎn)高于排名第二的人力資源成本，京東在過去幾年已經(jīng)建立了自己的配送隊伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。經(jīng)過多年的積累，京東龐大的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)可以測算出每種商品每個月將銷售多少甚至在哪個城市哪個區(qū)域賣出，這對京東高效的庫存管理大有裨益，去年這個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫已經(jīng)達(dá)到85%，目前甚至到了92%。再比如，大部分客戶都選擇貨到付款的模式，目前京東80%的回款都是由配送人員的手持POSM完成，根據(jù)規(guī)劃，這個比例還將進(jìn)一步提升到90%。看似各種付款方式區(qū)別不大，但劉強東給記者算了一筆賬，用POSM回款，3秒錢就能到賬，而京東一天的現(xiàn)金流至少就有3000多萬元，在今年6月，日銷售額已經(jīng)超過了

5、1億元，未來還將達(dá)到幾億，“這些錢即使放銀行也能有5%的利息，用其他付款方式至少有一天的延遲，雖然這只是1毛錢、5分錢的小賬，但匯總以來仍然是非?？捎^的。”所有降低成本的努力，都是各司其職的員工年復(fù)一年、日復(fù)一日研究的結(jié)果，盈利空間有多大?做好了成本控制之后，盈利看起來似乎并不困難?！皞鹘y(tǒng)賣場賣一臺筆記本要至少多賣80元才能賺錢，我只要多賣5元錢就已經(jīng)可以賺錢了?！眲姈|說。目前，京東商城已經(jīng)跟幾乎所有的3C品牌建立了合作關(guān)系，以京東目前最大的一個類別筆記本為例，京東上有30%的筆記本都是品牌方為京東專門定制的，隨著規(guī)模的擴大，京東已經(jīng)開始顯現(xiàn)像國美、蘇寧一樣掌控產(chǎn)業(yè)鏈的潛力。而這種掌控很容易

6、像國美、蘇寧一樣，將自己的發(fā)展建立在擠壓供應(yīng)商的基礎(chǔ)之上。京東也曾有過為了吸引用戶或者拿下市場，而將某些產(chǎn)品“賠本甩賣”的經(jīng)歷，可是這種低價究竟能持續(xù)多久?低價與盈利之間的矛盾如何解決?劉強東表示，京東商城目前的毛利中有46%都是來自廠家的返點，由于京東的銷售規(guī)模巨大，返點成為京東的重要利潤來源，未來這種模式還將繼續(xù)下去，按他的想法，未來這個比重將達(dá)到65%70%實際上，京東的盈利問題并不是外界想象的那么嚴(yán)峻。劉強東回憶，在開始做電子商務(wù)的20042007年，京東就已經(jīng)開始呈現(xiàn)快速增長的態(tài)勢，銷售額分別從1000萬元增長到3000萬元，增長到8000萬元，再增長到2007年的3.6億元，關(guān)鍵是

7、在這幾年中京東一直是盈利的。從2007年開始，隨著風(fēng)險投資的進(jìn)入，京東開始了大規(guī)模對外投資的階段，包括巨資興建倉儲、物流、配送隊伍以及呼叫中心等，而在劉強東“管理財務(wù)”的角度來看，由于投資而造成的虧損不能完全叫做虧損。而且從2007年開始，京東商城的對外投資能占到銷售額的10%，不過隨著銷售規(guī)模的擴大，這個比例將縮小為不到1%，對整體盈利的影響也將越來越小。更讓劉強東感到不擔(dān)心的是，從去年下半年開始，京東商城已經(jīng)開始實現(xiàn)EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）為正，雖然真正的財務(wù)盈利據(jù)他估計要到2012年、2013年左右，但并不像外界想的那么困難。看現(xiàn)在就是看未來外界屢次傳出京東即將上市的傳言，不過

8、劉強東表示，直到6月的一天，他才第一次開了一回與上市有關(guān)的管理層會議，由大家投票決定是否有上市的必要。“我們相信我們未來都會是有錢人，但我們并不追求上市。之前有投資進(jìn)來，投資人給出的估值已經(jīng)跟上市差不多了。”劉強東說，與華為類似的是，京東一直都是全員持股，工作一年以上的員工都有機會獲得股票，與華為不同的是，這些股票全都免費贈送，相當(dāng)于劉強東從自己的持股中拿出30%左右分給了員工，每當(dāng)有投資人進(jìn)來，員工手中的股票都可以隨時變現(xiàn)，這增強了京東商城員工隊伍的穩(wěn)定性。劉強東估計，5年之后，由于規(guī)模增大，京東的增速可能只能保持100%，但他預(yù)計京東在后年（2012年）就能超過沃爾瑪中國的收入，2012年就能超過國美、蘇寧。做出這樣的判斷，劉強東的依據(jù)是，目前中國有幾千萬個電子商務(wù)用戶，而京東的注冊用戶只有800多萬，相當(dāng)于京東只抓住了其中的10%，到2014年，中國將有3億電子商務(wù)用戶，如果京東能抓住其中的20%支撐至少600億800億元的銷售規(guī)模其實并不困難。當(dāng)然風(fēng)險也隨之而至，與3c商品兼容并包、全部上柜的策略不同，百貨商品與3c有著不同的規(guī)律，不管是一臺電腦還是一把梳子，至少配送