人力資源管理師二級規(guī)劃新教材

1、.二級人力資源管理師二級人力資源管理師q 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃主講：趙宏主講：趙宏.第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織機構(gòu)設計與變革企業(yè)組織機構(gòu)設計與變革v第一單元第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計v第二單元第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革.第一單元第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計學習目標：學習目標：v掌握組織結(jié)構(gòu)設計的基本原理掌握組織結(jié)構(gòu)設計的基本原理v掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式v掌握組織結(jié)構(gòu)設計的程序掌握組織結(jié)構(gòu)設計的程序.一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論一、組織結(jié)構(gòu)設計的基本理論v組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理

2、論，它包括了組織運行的全部問題，如織理論，它包括了組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、組織運行的環(huán)境、目標、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。權(quán)力、溝通等。v組織設計理論是小組織理論，主要研究企業(yè)組織設計理論是小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設計中的影規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設計中的影響因素來加以研究。響因素來加以研究。.組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展v古典組織理論：以古典組織理論：以行政組織理論行政組織理論為依據(jù)，強為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)v近代組織理論

3、：以近代組織理論：以行為科學理論行為科學理論為依據(jù)，強為依據(jù)，強調(diào)人的因素調(diào)人的因素v現(xiàn)代組織理論：以現(xiàn)代組織理論：以權(quán)變理論權(quán)變理論為依據(jù)，強調(diào)按為依據(jù)，強調(diào)按內(nèi)外部條件靈活地進行組織設計內(nèi)外部條件靈活地進行組織設計.組織設計的基本原則組織設計的基本原則v任務與目標原則任務與目標原則v專業(yè)化分工和協(xié)作的原則專業(yè)化分工和協(xié)作的原則v有效管理幅度原則有效管理幅度原則v集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的原則v穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則.二、新型組織結(jié)構(gòu)模式二、新型組織結(jié)構(gòu)模式超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，是在超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制，是在20世紀世紀70年代中期美國、年代中期美

4、國、日本的一些大公司中出現(xiàn)的一種新的在事業(yè)部制基礎上演日本的一些大公司中出現(xiàn)的一種新的在事業(yè)部制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。它首先按產(chǎn)品、地區(qū)和變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。它首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品組成事業(yè)部，然后將提供產(chǎn)品(服務服務)的種類相近、地理位置的種類相近、地理位置相對集中相對集中,或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部，即在公司總經(jīng)理與各個事業(yè)部之間增加一級管理機構(gòu)。部，即在公司總經(jīng)理與各個事業(yè)部之間增加

5、一級管理機構(gòu)。（一）超事業(yè)部制（一）超事業(yè)部制.超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖.超事業(yè)部制的特點超事業(yè)部制的特點優(yōu)點：優(yōu)點：（1）可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品；）可利用幾個事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品；（2）協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，增強了企業(yè)的靈活性和適應性；）協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，增強了企業(yè)的靈活性和適應性；（3）使公司總經(jīng)理將主要時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上；）使公司總經(jīng)理將主要時間和精力集中在企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上；（4）有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。）有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。 缺點：缺點：（1）增加了管理層次，降低決策與執(zhí)行的效

6、率；）增加了管理層次，降低決策與執(zhí)行的效率；（2）帶來管理人員和管理成本增加）帶來管理人員和管理成本增加適用條件：適用條件：（1）企業(yè)規(guī)模特別巨大；（）企業(yè)規(guī)模特別巨大；（2）產(chǎn)品品種較多，且都能形成大批量生產(chǎn)；）產(chǎn)品品種較多，且都能形成大批量生產(chǎn)；（3）所涉及的業(yè)務領域及市場分布很廣；（）所涉及的業(yè)務領域及市場分布很廣；（4）所設立的事業(yè)部很多；）所設立的事業(yè)部很多；(5)有適當集權(quán)的需要有適當集權(quán)的需要 .（二）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（二）矩陣制組織結(jié)構(gòu)v矩陣制是由縱向矩陣制是由縱向職能部門系列和橫向的和橫向的產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務進度需要隨時抽調(diào)組合。完成

7、工作后回原職能部門。v最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。.矩陣制的優(yōu)缺點優(yōu)點：優(yōu)點：（1）縱橫結(jié)合較好，有利協(xié)調(diào)配合；）縱橫結(jié)合較好，有利協(xié)調(diào)配合；（2）提高了靈活性，在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來）提高了靈活性，在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來 ；（3）將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機會學到更多的技能；）將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，使員工有機會學到更多的技能；（4）能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾）能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾（5）為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，多維立）為企業(yè)綜合

8、管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了一種新組織結(jié)構(gòu)形式，多維立體制組織結(jié)構(gòu)是一種有效的分權(quán)工具；體制組織結(jié)構(gòu)是一種有效的分權(quán)工具；（6）團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平均較高。）團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平均較高。 缺點：缺點：（1）組織關(guān)系比較復雜。）組織關(guān)系比較復雜。（2）容易產(chǎn)生臨時觀念，導致責任心不強：）容易產(chǎn)生臨時觀念，導致責任心不強：（3）項目小組負責人的責任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，一個人說）項目小組負責人的責任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，一個人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決了算的情況，也可能使

9、組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決策的效率。策的效率。 .總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門 1職能部門職能部門 2職能部門職能部門 3項目小組項目小組A項目小組項目小組B項目小組項目小組C矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu).（三）多維立體組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)是在多維立體結(jié)構(gòu)這種雙維因素基礎上，再加一維或多維（空間或時間等）因素而形成的一種立體結(jié)構(gòu)。 職能部職能部A職能部職能部D職能部職能部C職能部職能部B事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C事業(yè)部事業(yè)部D總部總部地區(qū)部地區(qū)部A地區(qū)部地區(qū)部B地區(qū)部地區(qū)部C.多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)果包括三類主要的管理組織機構(gòu)系多維立體組

10、織結(jié)果包括三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)：統(tǒng)：v按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部產(chǎn)品利潤中心產(chǎn)品利潤中心v按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)專業(yè)成本中心專業(yè)成本中心v按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)地區(qū)利潤中心地區(qū)利潤中心這種組織結(jié)構(gòu)模式把三方很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由這種組織結(jié)構(gòu)模式把三方很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生三方共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。主要適用于大的跨國公司產(chǎn)與銷售進行領導。主要適用于大的跨國公司.多維立體組織結(jié)構(gòu)的特點多維立體組織結(jié)構(gòu)的特點v優(yōu)點：優(yōu)點：（1）使三個方面都能從全局考慮問題）使三個方

11、面都能從全局考慮問題（2）能夠最大限度地滿足客戶的要求）能夠最大限度地滿足客戶的要求（3）在分權(quán)的基礎上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)）在分權(quán)的基礎上，能夠確保職能目標的實現(xiàn)（4）使人力資源在各種產(chǎn)品線之間靈活共享）使人力資源在各種產(chǎn)品線之間靈活共享（5）能適應不確定環(huán)境的變化，進行復雜決策的需要）能適應不確定環(huán)境的變化，進行復雜決策的需要（6）主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司）主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司v缺點：缺點：（1）員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易無所適從；）員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易無所適從；（2）員工需要接受高強度的訓練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；）員工需要接受高強

12、度的訓練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能；（3）部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡；）部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡；（4）需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成）需要頻繁召開會議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本本,影響決策效率。影響決策效率。 .IBMIBM的多維立體結(jié)構(gòu)的多維立體結(jié)構(gòu)vIBMIBM公司這種多維立體式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝公司這種多維立體式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，多維立體組織能夠彌補對企業(yè)先生認為，非常明顯的一點就是，多維立體組織能夠彌補對企業(yè)進

13、行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如AS/400AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只

14、看重該地區(qū)整盤的生意。再比出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBMIBM產(chǎn)品產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。v“如果沒有這樣的多維立體結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣如果沒有這樣的多維立體結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。產(chǎn)品，就會變得非常困難?！比~成輝說。比如說在中國市場推廣葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400AS/400這個產(chǎn)品吧，由于多維立體式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華這個產(chǎn)品吧

15、，由于多維立體式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。.（四）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)（四）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)v模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能制和事業(yè)模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬

16、事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個實際上是一個個“生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模模擬性擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式的基本特征模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式的基本特征只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體。而總公司下的各只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實

17、體。而總公司下的各專業(yè)分公司是專業(yè)分公司是“模擬模擬”的經(jīng)濟實體。的經(jīng)濟實體。只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人也只有總公司才具有企業(yè)只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。法人資格。實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。一方面強調(diào)公司作為一個生產(chǎn)經(jīng)營的整體、連續(xù)體而存在，強調(diào)公司征。一方面強調(diào)公司作為一個生產(chǎn)經(jīng)營的整體、連續(xù)體而存在，強調(diào)公司的整體效益、整體利益、統(tǒng)一運作和統(tǒng)一對外；另一方面又授予各專業(yè)公的整體效益、整體利益、統(tǒng)一運作和統(tǒng)一對外；另一方面又授予各專業(yè)公司

18、以盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，實行司以盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，實行“模擬模擬”的獨立經(jīng)營，以調(diào)動生產(chǎn)的獨立經(jīng)營，以調(diào)動生產(chǎn)單位的積極性，使基層具有高度的靈活性、自主性。單位的積極性，使基層具有高度的靈活性、自主性。.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)缺點模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)缺點v優(yōu)點是：優(yōu)點是：（1）實踐證明該組織結(jié)構(gòu)模式具有較廣的適用范圍；）實踐證明該組織結(jié)構(gòu)模式具有較廣的適用范圍；（2）有利于深化國有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換；）有利于深化國有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換；（3）有利于增強企業(yè)活力，調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，大幅提高勞動生產(chǎn)率；）有利于增強企業(yè)活力，調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)

19、營積極性，大幅提高勞動生產(chǎn)率；（4）有利于使責、權(quán)、利相結(jié)合，強化責任感，激發(fā)員工的參與意識）有利于使責、權(quán)、利相結(jié)合，強化責任感，激發(fā)員工的參與意識v缺點是：缺點是：（1）內(nèi)部的價格體系不容易完全理順；）內(nèi)部的價格體系不容易完全理順；（2）各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標和生產(chǎn)任務難以確定；）各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的目標和生產(chǎn)任務難以確定；（3）對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而復雜；）對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而復雜；（4）企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差；）企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差；（5）組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。）組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。 .廠 長廠長辦公室企業(yè)管理辦公室財務科綜合

20、計劃科全國質(zhì)量管理辦公室廠務委員會副廠長技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)人事部營銷部后勤部總調(diào)度室檢查科供應科設備動力科技術(shù)安全科人事勞動科運輸科教育培訓科總工程師室技術(shù)檔案室測試理化室光學研究室計算機室外經(jīng)室市場調(diào)研組銷售業(yè)務組儲運發(fā)貨組銷售服務組倉庫管理組專業(yè)維修組行政科基建科衛(wèi)生科膳食科大地測量儀器部試驗室儀器部物理光學儀器部光學元件部模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)圖.（四）流程型組織（四）流程型組織v流程型組織結(jié)構(gòu)模式是流程型組織結(jié)構(gòu)模式是20世紀世紀90年代，隨著信息科學技術(shù)的發(fā)展，年代，隨著信息科學技術(shù)的發(fā)展，為了適應競爭激烈、變化急速的市場需要而出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務流為了適應競爭激烈、變化急

21、速的市場需要而出現(xiàn)的一種全新的以業(yè)務流程為中心的組織模式。其主要特點是：程為中心的組織模式。其主要特點是：以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低供應成本為目標；以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低供應成本為目標；管理者的職權(quán)很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理。在組織內(nèi)管理者的職權(quán)很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理。在組織內(nèi)部，所有提供一種產(chǎn)品或服務所需要的職能人員安排在同一個部門，這部，所有提供一種產(chǎn)品或服務所需要的職能人員安排在同一個部門，這個部門由一個通常的個部門由一個通常的“流程負責人流程負責人”來管理；來管理；縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長?？v向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。.流程

22、型組織流程型組織.組織結(jié)構(gòu)的典型轉(zhuǎn)移組織結(jié)構(gòu)的典型轉(zhuǎn)移(從垂直到水平從垂直到水平)設計制造行銷財務設計制造行銷財務開發(fā)產(chǎn)品傳遞服務客戶關(guān)系開發(fā)產(chǎn)品傳遞服務客戶關(guān)系1 職務導向運作2對流程有反應3流程引導職務運作 4 流程主宰.面向流程的組織結(jié)構(gòu)面向流程的組織結(jié)構(gòu)特性特性面向職能面向職能面向流程面向流程 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)層次狀，關(guān)注的焦點是職能層次狀，關(guān)注的焦點是職能扁平化，關(guān)注的焦點是流程扁平化，關(guān)注的焦點是流程運營機制運營機制以職能為主；存在職能界限以職能為主；存在職能界限不連續(xù)的流程；運營局部最不連續(xù)的流程；運營局部最優(yōu)優(yōu)以流程為主；針對顧客的點對點以流程為主；針對顧客的點對點管理；簡單的

23、流程；達到顧客服管理；簡單的流程；達到顧客服務、成本和效率全局最優(yōu)務、成本和效率全局最優(yōu)員工員工按職能安排；專業(yè)技能分工；按職能安排；專業(yè)技能分工；工作以個人為中心；對顧客工作以個人為中心；對顧客有限的關(guān)注有限的關(guān)注按流程來安排；技能綜合、多面按流程來安排；技能綜合、多面手手工作以小組為中心；關(guān)注的工作以小組為中心；關(guān)注的是顧客是顧客技術(shù)技術(shù)由于職能界限而被分離；評由于職能界限而被分離；評價以職能目標為主；計劃和價以職能目標為主；計劃和控制之間松散的連續(xù)控制之間松散的連續(xù)在流程中被集成，評價以流程目在流程中被集成，評價以流程目標為主；針對流程的計劃和控制標為主；針對流程的計劃和控制溝通溝通垂直

24、溝通垂直溝通水平溝通水平溝通企業(yè)文化企業(yè)文化職能貴族；前線職能貴族；前線/后線隔開、后線隔開、專業(yè)術(shù)語專業(yè)術(shù)語流程擁有主權(quán)；整個流程以顧客流程擁有主權(quán)；整個流程以顧客為焦點；傳遞服務的語言為焦點；傳遞服務的語言.流程型組織的優(yōu)缺點流程型組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：優(yōu)點： （1）以顧客或市場為導向；）以顧客或市場為導向；（2）業(yè)務流程是以產(chǎn)出）業(yè)務流程是以產(chǎn)出(或服務或服務)和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率（3）組織結(jié)構(gòu)的扁平化。；）組織結(jié)構(gòu)的扁平化。；（4）流程團隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位。）流程團隊是流程型組織的基本構(gòu)成單位。（5）為了適應不斷變化的市場環(huán)

25、境，從集權(quán)層級制到分權(quán)層級制再到扁平化）為了適應不斷變化的市場環(huán)境，從集權(quán)層級制到分權(quán)層級制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應性不斷增強。的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應性不斷增強。缺點：缺點：（1）確定核心流程較為困難；）確定核心流程較為困難；（2）需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統(tǒng)進行配套變革）需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統(tǒng)進行配套變革（3）需要加強員工培訓開發(fā)）需要加強員工培訓開發(fā),提高其綜合素質(zhì)，逐步適應流程型團隊工作的環(huán)提高其綜合素質(zhì)，逐步適應流程型團隊工作的環(huán)境等。境等。.（六）網(wǎng)絡型組織（六）網(wǎng)絡型組織v網(wǎng)絡型組織亦稱虛

26、擬組織，它是以信息、通信技術(shù)為基礎，依靠高度發(fā)網(wǎng)絡型組織亦稱虛擬組織，它是以信息、通信技術(shù)為基礎，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡，將供應、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨立的企達的網(wǎng)絡，將供應、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨立的企業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟聯(lián)合體。根據(jù)組織成員的特征及其相互關(guān)系，業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟聯(lián)合體。根據(jù)組織成員的特征及其相互關(guān)系，網(wǎng)絡型組織可分為以下四種基本類型：網(wǎng)絡型組織可分為以下四種基本類型：（1）內(nèi)部網(wǎng)絡。）內(nèi)部網(wǎng)絡。 （2）垂直網(wǎng)絡）垂直網(wǎng)絡（3）市場網(wǎng)絡）市場網(wǎng)絡（4）機會網(wǎng)絡。）機會網(wǎng)絡。.網(wǎng)絡型組織的特點網(wǎng)絡型組織的特點v具有更大的靈活性，是一種具有更大的

27、靈活性，是一種“市場驅(qū)動型市場驅(qū)動型”組織；組織；v組織結(jié)構(gòu)的扁平化；組織結(jié)構(gòu)的扁平化；v流程的動態(tài)化特征更為明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對市場的敏捷響應；流程的動態(tài)化特征更為明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對市場的敏捷響應；v具有突出企業(yè)自身的核心能力；具有突出企業(yè)自身的核心能力；v工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現(xiàn)成本工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現(xiàn)成本共擔，降低生產(chǎn)成本；共擔，降低生產(chǎn)成本；v企業(yè)之間是為了完成二定的目標而結(jié)成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟；企業(yè)之間是為了完成二定的目標而結(jié)成的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟；v各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢各企

28、業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢v企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯；企業(yè)規(guī)模小型化趨勢更為明顯；v要求有更為完善的網(wǎng)絡技術(shù)。要求有更為完善的網(wǎng)絡技術(shù)。 .網(wǎng)絡型組織的優(yōu)缺點網(wǎng)絡型組織的優(yōu)缺點v優(yōu)點是：優(yōu)點是：（1）能夠促進組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應；）能夠促進組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應；（2）能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；）能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，實現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置；（3）促進組織成員伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場需求；）促進組織成員伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場需求；（4）能夠降低企業(yè)管理成本，使中小型

29、企業(yè)迅速成長；）能夠降低企業(yè)管理成本，使中小型企業(yè)迅速成長；（5）能夠促進組織中每個成員提高其核心競爭力；）能夠促進組織中每個成員提高其核心競爭力；（6）有利于促進員工注重團隊工作和合作。）有利于促進員工注重團隊工作和合作。 v缺點是：缺點是：（1）由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)；）由于企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)；（2）不同企業(yè)的組織文化，及其發(fā)展目標的差異性，將使企業(yè)之間的相互）不同企業(yè)的組織文化，及其發(fā)展目標的差異性，將使企業(yè)之間的相互關(guān)系難以協(xié)調(diào)：關(guān)系難以協(xié)調(diào)：（3）容易使企業(yè)潛在對手急速增加；）容易使企業(yè)潛在對手急速增加；（4）容易暴露組織成員的專有技術(shù)，其知識

30、產(chǎn)權(quán)被侵占；）容易暴露組織成員的專有技術(shù)，其知識產(chǎn)權(quán)被侵占；（5）企業(yè)成員的專業(yè)領域狹窄，相互依存性增強，信用問題成為企業(yè)合作）企業(yè)成員的專業(yè)領域狹窄，相互依存性增強，信用問題成為企業(yè)合作的主要問題的主要問題。 .三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容和概念三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容和概念v(一一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計和工作崗位設計等多項內(nèi)容。如流程設計、組織職能設計、組織部門設計和工作崗位設計等多項內(nèi)容。如果從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存

31、在的具體形態(tài)來看，組織結(jié)構(gòu)的設計又包括決策層、果從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的具體形態(tài)來看，組織結(jié)構(gòu)的設計又包括決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層級的組織設計。如果從企業(yè)組織的內(nèi)部互管理層、執(zhí)行層和操作層四個層級的組織設計。如果從企業(yè)組織的內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來看，組織結(jié)構(gòu)的設計又包括各類管理和業(yè)務聯(lián)關(guān)系來看，組織結(jié)構(gòu)的設計又包括各類管理和業(yè)務(生產(chǎn)生產(chǎn))部門的橫向結(jié)部門的橫向結(jié)構(gòu)設計和部門縱向結(jié)構(gòu)的設計。構(gòu)設計和部門縱向結(jié)構(gòu)的設計。v(二二)管理層次與管理幅度的概念管理層次與管理幅度的概念（1）管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目）管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目（2）管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直

32、接下屬）管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。的人數(shù)。（3）管理層次與管理幅度的關(guān)系。）管理層次與管理幅度的關(guān)系。.一、組織的職能設計一、組織的職能設計（一）組織職能設（一）組織職能設計的步驟計的步驟p職能職能設計設計p職能職能調(diào)整調(diào)整p職能分解職能分解（二）組織職能設（二）組織職能設計的方法計的方法p基本職能設計基本職能設計p關(guān)鍵職能設計關(guān)鍵職能設計.二、職能的部門設計二、職能的部門設計v（一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設計（一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設計1、管理幅度的設計方法、管理幅度的設計方法（1）經(jīng)驗統(tǒng)計法）經(jīng)驗統(tǒng)計法（2）變量測評法：職能的相似性、地區(qū)的臨近性、職能的復雜性

33、）變量測評法：職能的相似性、地區(qū)的臨近性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計劃的工作量、指導與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計劃的工作量v影響管理幅度的因素：影響管理幅度的因素：（1）工作的性質(zhì)）工作的性質(zhì)（2）人員素質(zhì)狀況）人員素質(zhì)狀況（3）管理業(yè)務標準化程度）管理業(yè)務標準化程度（4）授權(quán)的程度）授權(quán)的程度（5）管理信息系統(tǒng)的先進程）管理信息系統(tǒng)的先進程度。.二、職能的部門設計二、職能的部門設計v（一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設計（一）部門縱向結(jié)構(gòu)的設計2、管理層次的設計方法、管理層次的設計方法(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。

34、(2)有效的管理幅度與管理層次成反比。有效的管理幅度與管理層次成反比。(3)選擇具體的管理層次選擇具體的管理層次(4)對個別管理層次做出調(diào)整對個別管理層次做出調(diào)整.二、職能的部門設計二、職能的部門設計v（二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設計（二）部門的橫向結(jié)構(gòu)設計1、從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設計方法可以、從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設計方法可以分為：分為：(1)自上而下法自上而下法 ；(2)自下而上法自下而上法 ；(3)業(yè)務流程業(yè)務流程法法 2按照不同對象和標志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設計方法除以按照不同對象和標志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設計方法除以上方法外上方法外,還包括：還包括：(1)按人數(shù)劃分法；按人

35、數(shù)劃分法；(2)按時序劃分法按時序劃分法；(3)按產(chǎn)品劃分法；按產(chǎn)品劃分法；(4)按地區(qū)劃分法；按地區(qū)劃分法；(5)按職能劃分按職能劃分法；法；(6)按顧客劃分法按顧客劃分法.(三三)企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合部門結(jié)構(gòu)模式部門結(jié)構(gòu)模式使使 用用 情情 況況缺缺 點點以工作和任務為以工作和任務為中心中心直線制、直線制、直線職能制、矩直線職能制、矩陣制機構(gòu)陣制機構(gòu)明確性和高度穩(wěn)定性。明確性和高度穩(wěn)定性。適用于成員素質(zhì)低、環(huán)境穩(wěn)定適用于成員素質(zhì)低、環(huán)境穩(wěn)定和小企業(yè)和小企業(yè)難以了解整體任難以了解整體任務。只適用于企務。只適用于企業(yè)規(guī)模小、環(huán)境業(yè)規(guī)模小、環(huán)境變化小情況變化小

36、情況 以成果為中以成果為中心心事業(yè)部制超事業(yè)部制超事業(yè)部制和模擬事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)分權(quán)制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制事業(yè)部制企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品多分布廣。多分布廣。模擬分權(quán)模擬分權(quán)生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)營聯(lián)系生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)營聯(lián)系緊。成員素質(zhì)高環(huán)境復雜緊。成員素質(zhì)高環(huán)境復雜機構(gòu)多、費用多，機構(gòu)多、費用多，不能完全擁有自不能完全擁有自主權(quán)主權(quán) 以關(guān)系為中以關(guān)系為中心心多維立體、多維立體、流程型和網(wǎng)絡型流程型和網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織設計原則和方法的綜合應組織設計原則和方法的綜合應用，采用更加靈活性、多樣性用，采用更加靈活性、多樣性和機動性等組織結(jié)構(gòu)模式進行和機動性等組織結(jié)構(gòu)模式進行企業(yè)組織的設計與變革。企業(yè)組

37、織的設計與變革。設計復雜，實用設計復雜，實用性差，缺乏明確性差，缺乏明確性和穩(wěn)定性性和穩(wěn)定性.注意事項：部門設計時應注意解決的注意事項：部門設計時應注意解決的四個問題四個問題v1 1企業(yè)組織機構(gòu)的設置必須保證行政命令和企業(yè)組織機構(gòu)的設置必須保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一v2 2部門的責權(quán)利必須對應一致產(chǎn)經(jīng)營指揮的部門的責權(quán)利必須對應一致產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一集中統(tǒng)一v3 3執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應當分設執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)應當分設v4 4機構(gòu)和人員應當精機構(gòu)和人員應當精簡.（1 1）該公司采用了何種產(chǎn)品競爭策略？此種策略適合）該公司采用了何種產(chǎn)品競爭策略？此種策略適合 哪些企業(yè)？哪

38、些企業(yè)？案例案例一一：v 1 1、盛華集團是一家生產(chǎn)電氣設備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地、盛華集團是一家生產(chǎn)電氣設備的企業(yè)，其產(chǎn)品在華北地區(qū)的市場占有率超過區(qū)的市場占有率超過60%60%，售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低，售價比競爭對手的同類產(chǎn)品低5%5%左右，該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高左右，該企業(yè)計劃在五年之內(nèi)將產(chǎn)量提高180%180%，進入國內(nèi)同，進入國內(nèi)同類生產(chǎn)廠家前三名。類生產(chǎn)廠家前三名。（3 3）針對該公司的產(chǎn)品競爭策略，進行人力資源管理）針對該公司的產(chǎn)品競爭策略，進行人力資源管理 時應注意哪些問題？時應注意哪些問題？ （2 2）與此種競爭策略相適應的組織特征是什么？組織）與此種競爭策略相適

39、應的組織特征是什么？組織 結(jié)構(gòu)設計的基本原理。結(jié)構(gòu)設計的基本原理。.vA、擴大數(shù)量戰(zhàn)略。采用的是低成本競爭策略。適合于在行業(yè)處于發(fā)展階段和比較穩(wěn)定的競爭環(huán)境中的企業(yè)。vB、組織特征表現(xiàn)為：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通訊速，解決問題及時，管理效率高。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，可適時采用直線職能制vC、可通過精簡多余的支持性服務來達到效率的提高，或通過把所有的工作都分解為細微而簡單的工作要素，由哪些低工資、低技能的工人來完成。這樣，所有的工作就可以按照職能塊組織在一起，每一個職能塊的工人都完成類似的工作任務，由此實現(xiàn)效率的提高，成本的降低。.案例二案例二某某技

40、術(shù)公司是一家大型的通訊設備制造廠商，在印度、美國、技術(shù)公司是一家大型的通訊設備制造廠商，在印度、美國、瑞典、俄羅斯、以及中國的北京、上海、南京等地設立了研瑞典、俄羅斯、以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所，究所，4400044000名員工中的名員工中的48%48%從事研發(fā)工作，從事研發(fā)工作，“狼性文化，進狼性文化，進攻是最好的防守攻是最好的防守”等都是等都是該公司該公司成功的關(guān)鍵詞。即使是在世成功的關(guān)鍵詞。即使是在世界通信市場上獨占鰲頭的思科，都將其列為最具威脅的競爭界通信市場上獨占鰲頭的思科，都將其列為最具威脅的競爭對手。對手。v問：如果你是問：如果你是該該公司的公司的HRHR總監(jiān)，你

41、將如何設計總監(jiān)，你將如何設計公司公司的組織的組織結(jié)構(gòu)呢？結(jié)構(gòu)呢？.vA A、通過創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)領先策略來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。需要、通過創(chuàng)新戰(zhàn)略、技術(shù)領先策略來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。需要最大限度地提高自己的靈活性。最大限度地提高自己的靈活性。vB B、把工作組合成較大范圍的、內(nèi)容較為完整的工作塊，、把工作組合成較大范圍的、內(nèi)容較為完整的工作塊，然后選擇然后選擇那那些高工資、高技能的員工來加以實現(xiàn)；也可以些高工資、高技能的員工來加以實現(xiàn)；也可以通過通過多維立體制多維立體制讓每一工作單位擁有自己的支持系統(tǒng)以及讓每一工作單位擁有自己的支持系統(tǒng)以及決策的權(quán)力，從而使它們能夠抓住特定地區(qū)或特定產(chǎn)品市決策的權(quán)力，從而使它

42、們能夠抓住特定地區(qū)或特定產(chǎn)品市場上的機會而得到加強。場上的機會而得到加強。. 案例案例三三 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理兩名，其中一名副總經(jīng)理負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名副總經(jīng)理負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需求，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建

43、議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。 .總經(jīng)理總經(jīng)理1人人副總副總1人人副總副總1人人家電產(chǎn)品部家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機械控制產(chǎn)品機械控制產(chǎn)品人力資源部人力資源部行政部行政部研發(fā)部研發(fā)部銷售部銷售部企業(yè)策劃部企業(yè)策劃部財務部財務部辦公室辦公室. 1 1、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。 2 2、該公司組織結(jié)構(gòu)應該如何進行調(diào)整？、該公司組織結(jié)構(gòu)應該如何進行調(diào)整？ .v(1) 原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題： 二個高層管理者分權(quán)不當，由總經(jīng)理直接領導三個產(chǎn)品部，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題

44、。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進行協(xié)調(diào)：而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應市場的變化。 權(quán)力過于集中于上層領導，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。 產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔，職能與業(yè)務部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進行生產(chǎn)、銷售。.v(2) 組織結(jié)構(gòu)應進行如下調(diào)整： 權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎上，按產(chǎn)品組建三個相對獨立的事業(yè)部，并根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門，使各個事業(yè)部擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)?？偣靖邔庸芾碚咧饕撠熤卮髥栴}的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制。

45、 精簡總部機構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各個事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。 明確規(guī)定各個職能和業(yè)務部門的職責范圍、業(yè)務分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經(jīng)營。.總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部辦公室辦公室財務部財務部行政部行政部家電產(chǎn)品部家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機械控制產(chǎn)品部機械控制產(chǎn)品部研研發(fā)發(fā)銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)研研發(fā)發(fā)銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)研研發(fā)發(fā)銷銷售售生生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖如下調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖如下.第二單元第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革學習目標：學習目標：v了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系v掌握

46、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革程序v能夠進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合能夠進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系v組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段略實施的必要手段v發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式( (簡單的結(jié)構(gòu)形式、簡單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、多維立體結(jié)構(gòu)等職能部門結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、多維立體結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用) )v戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性.不同不同時期時期的的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略組織起步階段

47、組織起步階段地區(qū)開拓階段地區(qū)開拓階段縱向發(fā)展階段縱向發(fā)展階段 產(chǎn)品多樣化階段產(chǎn)品多樣化階段戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點是是擴大規(guī)模擴大規(guī)模，因此不需要，因此不需要系統(tǒng)系統(tǒng)、完、完整的整的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)； 需要需要設設立若干立若干職能部門職能部門，以，以解決地區(qū)解決地區(qū)分散而分散而產(chǎn)生產(chǎn)生的的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)、標準標準化和化和專業(yè)專業(yè)化等化等問題問題。 需要需要進一步擴大進一步擴大功能，提高功能，提高組織效率組織效率, ,此時此時 事業(yè)部制較為有效事業(yè)部制較為有效可能引起可能引起組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的重大的重大變革變革，即從集權(quán)制即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)； .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變

48、革的程序步驟一：組織結(jié)構(gòu)診斷步驟一：組織結(jié)構(gòu)診斷1 1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查p是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可析，找出原因，提出可行的改進方案，進而幫行的改進方案，進而幫助指導實施的一種管理助指導實施的一種管理改善活動，它是組織結(jié)改善活動，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟構(gòu)變革的一個重要步驟和科學方法。和科學方法。工作崗位說明書工作崗位說明書組織體系圖組織體系圖管理業(yè)務流程圖管理業(yè)務流程圖業(yè)務程序業(yè)務程序業(yè)務崗位業(yè)務崗位信息傳遞信息傳遞崗位責任制崗位責任制. p隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從

49、而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？p哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應置哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。p分析各種職能的性質(zhì)及類別。即產(chǎn)生成果的職能、分析各種職能的性質(zhì)及類別。即產(chǎn)生成果的職能、附屬性業(yè)務和高層領導工作。通過分析職能的性附屬性業(yè)務和高層領導工作。通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性質(zhì)職能之上。果性質(zhì)職能

50、之上。 2、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)分析分析.3、組織決策分析、組織決策分析p即為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策即為實現(xiàn)企業(yè)目標，組織應當有哪些決策要做？是何種類別的決策？這些決策各由要做？是何種類別的決策？這些決策各由哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有哪個管理層次來做？決策制定涉及哪些有關(guān)部門？誰是決策的負責人及參與者？決關(guān)部門？誰是決策的負責人及參與者？決策做出后應通知哪些部門？而對于分析決策做出后應通知哪些部門？而對于分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：因素有：決策影響的時間、決策對各職能決策影響的時間、決策對各職能的影響面、決策者所需具備的

51、能力和決策的影響面、決策者所需具備的能力和決策的性質(zhì)的性質(zhì)。.4 4、組織關(guān)系分析、組織關(guān)系分析v分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務？聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務？它又應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？它又應對別的單位提供什么協(xié)作和服務？.步驟二、實施組織變革步驟二、實施組織變革v企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆v企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式v排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆v企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，如市

52、場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略等。v組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫管理跨度過大，信息不暢、機構(gòu)臃腫管理跨度過大，“扯皮扯皮”增多，增多，人事糾紛人事糾紛 增加等增加等v員工士氣低落，不滿程序增加，合理化建議減少，員工士氣低落，不滿程序增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增加。員工的曠工率、病假率、離職率增加。企業(yè)在抓好顯性問題的同時，不要忽視隱性企業(yè)在抓好顯性問題的同時，不要忽視隱性問題！問題！.排除組織結(jié)構(gòu)變

53、革的阻力排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力變革的阻力來自于？變革的阻力來自于？v不了解不了解v沒能力沒能力v沒想法沒想法v既得利益既得利益.排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力v讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感感v大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位后的工作崗位v大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織

54、方面減少變革的阻力才，從組織方面減少變革的阻力.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式v改良式變革改良式變革v爆破式變革爆破式變革v計劃式變革計劃式變革.第三單元第三單元 工作崗位設計工作崗位設計 一、決定工作崗位存在的前提一、決定工作崗位存在的前提 工作崗位是組織系統(tǒng)中的基本單元。每個崗位都存在于為工作崗位是組織系統(tǒng)中的基本單元。每個崗位都存在于為完成特定目標而設置的組織系統(tǒng)的框架內(nèi)。完成特定目標而設置的組織系統(tǒng)的框架內(nèi)。.現(xiàn)實中的崗位現(xiàn)實中的崗位約定俗成約定俗成用系統(tǒng)化的方法精心設計用系統(tǒng)化的方法精心設計.工作設計需考慮的因素工作設計需考慮的因素p相關(guān)技術(shù)狀態(tài)，設備工具的影響；p勞動

55、條件和勞動環(huán)境狀況；p勞動對象的復雜性和多樣性；p本部門對崗位和目標的定位，領導行為影響。p任職者的思想意識、主觀判斷的反作用；p生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)的決策對崗位活動的定位調(diào)整影響；p技術(shù)專家對崗位設計的影響；p軟環(huán)境的影響 .二、工作崗位設計的基本原則二、工作崗位設計的基本原則p明確任務目標的原則p合理分工協(xié)作的原則p責權(quán)利相對應的原則.討論討論p豐厚的薪水p工作安全p良好的工作環(huán)境p在組織內(nèi)的提升和發(fā)展p對員工所作工作的充分肯定和感激 讓員工賣命工作的因素有哪些？.一項調(diào)查結(jié)果一項調(diào)查結(jié)果員工對激勵他們的因素的排列員工對激勵他們的因素的排列 管理者對激勵員工的因素的排列管理者對激勵員工的因素的排列

56、1. 對員工所作工作的充分肯對員工所作工作的充分肯 定和感激定和感激2. 有興趣的工作有興趣的工作3. 豐厚的薪水豐厚的薪水4. 工作安全（穩(wěn)定）工作安全（穩(wěn)定）5. 在組織內(nèi)的提升和發(fā)展在組織內(nèi)的提升和發(fā)展1. 豐厚的薪水豐厚的薪水2. 工作安全工作安全3. 良好的工作環(huán)境良好的工作環(huán)境4. 在組織內(nèi)的提升和發(fā)展在組織內(nèi)的提升和發(fā)展5. 對員工所作工作的充分肯定對員工所作工作的充分肯定 和感激和感激 .三、改進崗位設計的基本內(nèi)容三、改進崗位設計的基本內(nèi)容1、崗位工作擴大化與豐富化（1）工作擴大化p橫向擴大化例如：1人負責1道工序改為幾人負責幾道工序；增加一些變動因素，增加輔助工作；采用包干制

57、度，有1個人或1個組負責一件完整工作；降低流水線傳送速度，用多項操作代替單項操作。p縱向擴大化將經(jīng)營管理的部分職能轉(zhuǎn)給生產(chǎn)者例如：生產(chǎn)工人參與產(chǎn)品設計、試制、工藝管理等技術(shù)工作.（2）工作豐富化 通過充實工作內(nèi)容，增加崗位技術(shù)和技能含量，使崗位工作更加多樣化。 為使崗位工作豐富化，要考慮達到以下要求：p任務的多樣化；p明確任務的意義；p任務的整體性；p賦予必要的自主權(quán)；p注重信息的溝通與反饋。.案例IBM是一家生產(chǎn)計算機及辦公機器的著名公司。IBM公司生產(chǎn)的大多數(shù)產(chǎn)品是高度復雜的設備，但IBM公司對工人和工作管理的實踐卻證明科學管理和大規(guī)模生產(chǎn)的原則同樣可以適用于那些生產(chǎn)數(shù)量少、品種規(guī)格繁多且

58、極為復雜的精密產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。在IBM公司，每個工作崗位都經(jīng)過了精心的設計，使人不能不使用他的判斷力，并且有機會改善他工作的速度和節(jié)奏。有一次，公司總經(jīng)理托馬斯 沃森先生看見一個女操作員坐在機器旁沒事干，就問她為什么不干活，這個女工回答道：“我得等裝修工改變了工具安裝才能重新開機?！薄半y道你自己不能改嗎？”沃森先生問道?！爱斎荒?，”女工答道，“但那不是我的事”。沃森先生發(fā)現(xiàn)，每個工人為等裝修工每周都要浪費幾個小時，而訓練人學會如何裝調(diào)自己的機器卻用不了幾天。于是，在工人的工作中加入了裝調(diào)機器一項。時隔不久，檢驗成品零件的任務也加了進去；沃森又一次發(fā)現(xiàn)，工人只要稍加訓練就可以勝任產(chǎn)品檢驗。這種擴

59、大工人工作的方法不僅使得IBM公司產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量得到改善，生產(chǎn)率持續(xù)增長，而且大大地影響了工人們的態(tài)度，工人們對于自己所從事的工作越來越感到自豪。橫向工作擴大化橫向工作擴大化.IBM的第二個創(chuàng)新也好像一半出于偶然。幾年前，首批復雜的新式計算機制造出來了。由于需求量過大，所以沒等設計工作全部完成就不得不投入生產(chǎn)。最終的詳細設計由工程師和在生產(chǎn)一線的工長和工人們共同完成。設計是一流的，產(chǎn)品質(zhì)量過硬、速度快、成本低，每個工人由于親身參加了產(chǎn)品的設計和制造，工作質(zhì)量和工作效率大大提高了。今天的IBM公司廣泛應用了這段成功的經(jīng)驗，在工藝設計完成之前，把項目分配給一名工長，由工長、工人與工程師一起完成最

60、后的詳細設計，工人們在專家的技術(shù)幫助下，一一安排實際的生產(chǎn)布局并明確每個人要做的工作。這種工人參與產(chǎn)品的生產(chǎn)程序和他自己職務計劃工作的方法，無論在何處應用，都在產(chǎn)品設計、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)速度和工人感受方面取得了效益。案例縱向工作擴大化縱向工作擴大化.2、崗位工作的滿負荷3、崗位的工時制度p標準工時制p綜合工時制p不定時工時制 4、勞動環(huán)境的優(yōu)化p影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素p影響勞動環(huán)境的自然因素.四、改進工作崗位設計的意義四、改進工作崗位設計的意義1.企業(yè)勞動分工和協(xié)作的需要；2.企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；3.勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上和心理上的需要。.能力要求