8組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型ppt課件

1、管管 理理 學(xué)學(xué)經(jīng)經(jīng) 濟(jì)濟(jì) 管管 理理 系系主講：馮建本主講：馮建本第第8 8章章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與類型 8.1 職位設(shè)計職位設(shè)計 8.2 縱向縱向?qū)哟蝿澐謱哟蝿澐?8.3 橫向橫向部門劃分部門劃分 8.4 組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型8.1.1 職位設(shè)計的職位設(shè)計的 含義含義 8.1職位設(shè)計職位設(shè)計8.1.2 職位設(shè)計的職位設(shè)計的 要求要求8.1.1 職位設(shè)計的含義職位設(shè)計的含義 1.1.概念概念 將若干工作任務(wù)將若干工作任務(wù)taskstasks組合起來構(gòu)成一項完組合起來構(gòu)成一項完整的職位整的職位(job)(job)。2.2.職位設(shè)計的演變職位設(shè)計的演變專業(yè)化分工專業(yè)化分工職位擴(kuò)

2、大化職位擴(kuò)大化職位輪換職位輪換職位豐富化職位豐富化工作團(tuán)隊工作團(tuán)隊8.1.2 職位設(shè)計的要求職位設(shè)計的要求 職位特征模型職位特征模型JCMJCM） 用激勵潛力分?jǐn)?shù)用激勵潛力分?jǐn)?shù)MPSMPS來衡量一個職位本來衡量一個職位本身對人們的激勵程度：身對人們的激勵程度：MPS=MPS=（技能多樣性（技能多樣性+ +任務(wù)同一性任務(wù)同一性+ +任務(wù)重要任務(wù)重要性）性）3 3自主性自主性反響反響8.2.1 組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)的 層次劃分層次劃分8.2縱向縱向?qū)哟蝿澐謱哟蝿澐?.2.2 管理寬度的管理寬度的 含義含義8.2.2 組織結(jié)構(gòu)的層次劃分組織結(jié)構(gòu)的層次劃分 1. 1.層次的產(chǎn)生層次的產(chǎn)生管理者個人能力、

3、精神、時間有限管理者個人能力、精神、時間有限超過限度就會降低管理效率超過限度就會降低管理效率部分工作委派給下一級管理者部分工作委派給下一級管理者2.2.層次的劃分層次的劃分根據(jù)任務(wù)量和組織規(guī)模的大小根據(jù)任務(wù)量和組織規(guī)模的大小組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理寬組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理寬度成反比度成反比1 1扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)層次少寬度大層次少寬度大優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：縮短上下級距離，密切關(guān)系縮短上下級距離，密切關(guān)系信息縱向流通快，管理費(fèi)用低信息縱向流通快，管理費(fèi)用低被管理者有滿足感，利于選擇和培養(yǎng)下屬被管理者有滿足感，利于選擇和培養(yǎng)下屬缺陷：缺陷：上下級協(xié)調(diào)差上下級協(xié)調(diào)差同級間溝通困難同級

4、間溝通困難2 2高聳結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)層次多寬度小層次多寬度小優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，易于上下級協(xié)調(diào)管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，易于上下級協(xié)調(diào)缺陷：缺陷：管理人員多，相互扯皮多管理人員多，相互扯皮多管理費(fèi)用增加管理費(fèi)用增加溝通不暢，控制困難溝通不暢，控制困難影響下級人員經(jīng)濟(jì)性影響下級人員經(jīng)濟(jì)性8.2.2 管理寬度的含義管理寬度的含義 又稱管理幅度，指管理者有效地監(jiān)督、管理其直又稱管理幅度，指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。接下屬的人數(shù)。1.1.影響管理寬度的因素影響管理寬度的因素管理者與其下屬雙方的能力管理者與其下屬雙方的能力面對問題的種類面對問題的種類組織溝通的類型和方法組織溝通的

5、類型和方法授權(quán)授權(quán)方案方案組織穩(wěn)定性組織穩(wěn)定性8.2.2 管理寬度的含義管理寬度的含義 2. 2.確定管理寬度的方法確定管理寬度的方法P170-173P170-173）1 1格拉丘納斯的上下級理論格拉丘納斯的上下級理論2 2變量依據(jù)法變量依據(jù)法8.3.1 部門的含義部門的含義 8.3.2 部門劃分部門劃分 方法方法8.3 橫向設(shè)計橫向設(shè)計部部門劃分門劃分8.3.3 部門劃分原則部門劃分原則8.3.1 部門的含義部門的含義 組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。管轄的一個特定的領(lǐng)域。 部門劃分的目的在于確定任務(wù)分配與部門劃分的目的在于確定任務(wù)分配與

6、責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，有責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，有效達(dá)到組織目標(biāo)。效達(dá)到組織目標(biāo)。8.3.2 部門劃分的方法部門劃分的方法1 1按人數(shù)劃分按人數(shù)劃分2 2按時間劃分按時間劃分3 3按職能劃分按職能劃分4 4按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分5 5按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分6 6按服務(wù)對象劃分按服務(wù)對象劃分7 7按設(shè)備劃分按設(shè)備劃分8.3.3 部門劃分的原則部門劃分的原則1 1力求最少力求最少2 2組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具彈性組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具彈性3 3確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)4 4指派平衡指派平衡5 5檢查部門分設(shè)檢查部門分設(shè)8.3.3部門劃分的原則部門劃分的原則1 1力求最少力求最少2 2組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具彈

7、性組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具彈性3 3確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)4 4指派平衡指派平衡5 5檢查部門分設(shè)檢查部門分設(shè)8.4 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的類型常見的組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)（1直線制直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)管理者對下屬有直接職權(quán)管理者對下屬有直接職權(quán)每個人只能向一個直接上級報告一人一頭）每個人只能向一個直接上級報告一人一頭）管理者在管轄范圍內(nèi)有絕對職權(quán)管理者在管轄范圍內(nèi)有絕對職權(quán)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺陷：缺陷： 它要求管理者通曉多種知識和技

8、能，親自處理各它要求管理者通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。部門間協(xié)調(diào)差。身上，顯然是難以勝任的。部門間協(xié)調(diào)差。結(jié)論：結(jié)論： 直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，或現(xiàn)場作業(yè)管理。對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管的企業(yè)，或現(xiàn)場作業(yè)管理。對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適合。理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適合。 （2職能制職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管職能制組織結(jié)構(gòu)

9、，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。廠長從事職能管理工作。v優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：v 能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。v缺陷：缺陷：v 它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全

10、各級行政負(fù)責(zé)人和多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制等。橫向聯(lián)系差，適應(yīng)性差，職能科室的責(zé)任制等。橫向聯(lián)系差，適應(yīng)性差，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。v結(jié)論：結(jié)論：v 現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制?，F(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。（3直線職能制直線職能制 直線職能制，直線參謀制。它是在直線制直線職能制，直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。特點(diǎn)：特點(diǎn)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)。實(shí)行按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)。實(shí)行專業(yè)分

11、工。加強(qiáng)專業(yè)管理，實(shí)行統(tǒng)一指揮。專業(yè)分工。加強(qiáng)專業(yè)管理，實(shí)行統(tǒng)一指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。從事組織的各項職能管理工作。實(shí)行集權(quán)制實(shí)行集權(quán)制v優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：v 既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)

12、導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。機(jī)構(gòu)的作用。v缺陷：缺陷：v 下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制。職下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制。職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。造成辦事效率低。（4事業(yè)部制事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于隆于1924年提出的，故有年提出的，故有“斯隆模型之稱，也叫斯隆模型

13、之稱，也叫“聯(lián)聯(lián)邦分權(quán)化邦分權(quán)化”，是一種高度層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。，是一種高度層集權(quán)下的分權(quán)管理體制。若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算若干事業(yè)部或分公司，各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的分權(quán)制組織結(jié)形式。的分權(quán)制組織結(jié)形式。 適用于在多個領(lǐng)域或地域從事多元化經(jīng)營的大型企適用于在多個領(lǐng)域或地域從事多元化經(jīng)營的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式?？椊Y(jié)構(gòu)形式。 競爭要求企業(yè)越大越好競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險船大抗風(fēng)險

14、)市場要求企業(yè)靈活市場要求企業(yè)靈活(船小好調(diào)頭船小好調(diào)頭)事業(yè)部制的基本特征事業(yè)部制的基本特征集中政策下的分散經(jīng)營集中政策下的分散經(jīng)營決策中心決策中心總公司總公司 利潤中心利潤中心事業(yè)部事業(yè)部 成本中心成本中心基層單位基層單位采用事業(yè)部制的條件：采用事業(yè)部制的條件：各事業(yè)部間應(yīng)有關(guān)聯(lián)性各事業(yè)部間應(yīng)有關(guān)聯(lián)性總部能有效保持和控制事業(yè)部間的適度競爭?？偛磕苡行П３趾涂刂剖聵I(yè)部間的適度競爭?？偛磕軌蚶脙?nèi)部市場和相關(guān)經(jīng)濟(jì)手段管理各事業(yè)總部能夠利用內(nèi)部市場和相關(guān)經(jīng)濟(jì)手段管理各事業(yè)部。部。面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部又稱產(chǎn)品

15、部門化）產(chǎn)品事業(yè)部又稱產(chǎn)品部門化） 產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。v優(yōu)點(diǎn)：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使優(yōu)點(diǎn)：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度發(fā)個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度發(fā)揮；揮；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，利于總經(jīng)理評價各部經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，利于總經(jīng)

16、理評價各部門政績；門政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)職能活動協(xié)調(diào)比在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求。v缺陷：需要更多的具有全面管理才能的缺陷：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；人才，而這類人才往往不易得到； v每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制；高層管理人員有時會難以控制；v對總部的各職能部門，產(chǎn)品分部往往不對總部的各職能部門，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總

17、部一些服務(wù)不能獲得會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分利用。充分利用。v區(qū)域事業(yè)部制又稱區(qū)域部門化）對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)區(qū)域部門化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一責(zé)任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)業(yè)務(wù)盈虧；區(qū)域部門主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與

18、問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)踐；題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)踐；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，每一個區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。v缺陷：缺陷：隨著地區(qū)增加，需要更多具有全面管理能力的人員，隨著地區(qū)增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間，每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時

19、間，空間上的限制，往往是空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。濟(jì)服務(wù)工作?？傮w來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨(dú)總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。立的市場；相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。 （5矩陣管理制矩陣管理制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品工程劃分的橫向?qū)到y(tǒng)，又有按產(chǎn)品工程劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目，特別適陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目，特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位。用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的