沙龍活動房地產(chǎn)集團管控課件

1、沙龍活動房地產(chǎn)集團管控房地產(chǎn)集團管控廣西地產(chǎn)行業(yè)公益交流分享會第1期2012年8月18日沙龍活動房地產(chǎn)集團管控房地產(chǎn)集團管控常見問題企業(yè)的困惑：集團總部：一抓就慢，一放就亂下屬公司：權(quán)責(zé)利不對等（80企業(yè)）集團和下屬公司如何定位？集團與下屬公司如何設(shè)計權(quán)責(zé)邊界？如何對下屬公司進行有效管控？3 3沙龍活動房地產(chǎn)集團管控44 管理體系戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系人力資源IT系統(tǒng)組織績效部門績效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系流程績效流程管理體系員工績效1133流程管理HR、績效管理管理支持項目 產(chǎn)品 設(shè)計 采購 施工 營銷 客戶決策 策劃 開發(fā) 管理 管理 管理 關(guān)

2、系資源保障與績效驅(qū)動體系根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)444明確公司發(fā)展方向組織管控模式 基于對戰(zhàn)略的理解分析建立有22 效的組織管控體系組織戰(zhàn)略做什么/在哪里做/以什么方式做?管什么?/誰去做?如何管?/如何做?建立系統(tǒng)的人力資源保障特別是薪酬績效管得如何?/做得如何?組織管理金字塔：戰(zhàn)略、組織管控、流程及績效如何做到卓越？組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理沙龍活動房地產(chǎn)集團管控5房地產(chǎn)集團管控1.集團管控篇1.1集團管控概述如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控5種方法1.2 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計的特點與方法標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)

3、計及定位標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點分析1.3 分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計皇庭地產(chǎn)集團管控模式沙龍活動房地產(chǎn)集團管控6 6 控制風(fēng)險?控制質(zhì)量?控制進度?集團管控的目的是什么?沙龍活動房地產(chǎn)集團管控7 7 管控的目的不是控制風(fēng)險而是實現(xiàn)組織的價值最大化價值:如何衡量組織價值?集團管控的目的是什么?沙龍活動房地產(chǎn)集團管控8 8 管控的目的不僅僅是控制風(fēng)險而是實現(xiàn)組織的價值最大化風(fēng)險收益價值:如何衡量組織價值?集團管控的目的是什么?沙龍活動房地產(chǎn)集團管控變動率標(biāo)準(zhǔn)部品應(yīng)用率戰(zhàn)略采購比例風(fēng)險管理目標(biāo) 9收益類指標(biāo)：銷售利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入 /銷售利潤率/投資回報率/IR

4、R資金類指標(biāo)：經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡財務(wù)視角運營視角進度指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)專業(yè)管理目標(biāo): 如目標(biāo)成本公司品牌：知名度/認(rèn)知度/美譽度等客戶滿意度：滿意度（規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)） 客戶視角學(xué)習(xí)視角人員培養(yǎng)知識管理 評價指標(biāo)沙龍活動房地產(chǎn)集團管控10集團管控：管控什么？管控:人 財 物 ?管理的三要素：3P績效-績效管理體系(Performance績效管控)人- 授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系 (People組織管控)流程-流程管理體系(Process流程管控)沙龍活動房地產(chǎn)集團管控11集團管控模式分為三種類型總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系適用范圍投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾

5、）分權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源。多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性PP PP P

6、 P運營管控型（管頭尾和中間）集權(quán)沙龍活動房地產(chǎn)集團管控12管控模式選擇發(fā)展方向?qū)I(yè)/多樣化穩(wěn)健/快速規(guī)?；庸竞诵哪芰I(yè)能力強弱管理能力強弱項目規(guī)模多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模地理位置區(qū)域內(nèi)跨區(qū)域組織發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)管控模式的選擇需要基于三大要素組織戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性地理位置子公司項目規(guī)模能力發(fā)展階段子公司核心能力沙龍活動房地產(chǎn)集團管控職能管理型項目管理模式：三種常見模式類 型開發(fā)設(shè)計工程銷售發(fā)矩陣管理型設(shè)開計工程銷售項目公司管理型項目公司司開開 設(shè)設(shè) 工工 銷銷發(fā)發(fā) 計計 程程 售售滿足程度13項目部項目部職責(zé)分工優(yōu)點缺點實施條件

7、 工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 項目公司成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 公司有專業(yè)技能提升要求 項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意 項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累

8、和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求3.13.23.3沙龍活動房地產(chǎn)集團管控14什么模式？沙龍活動房地產(chǎn)集團管控XX置業(yè)總公司營銷管理部開發(fā)管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地 項目部A A異地 項目公司A設(shè)計組工程組銷售組項目事務(wù)組合同預(yù)算組設(shè)計部工程部銷售部財務(wù)部合同預(yù)算部綜合部工程管理部管理特征：總公司職能部門對本地項目和異地項目的管理深度不同；對本地項目，總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理；對異地項目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項目公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計及后續(xù)的項目實施工作；優(yōu)劣分析：+ 本地、異地項目采用

9、不同的方式，管理方式較靈活；+ 本地區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點，采用項目部模式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，并有助于風(fēng)險的防范；- 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法；- 增加績效管理體系的復(fù)雜性；15分析：項目管理模式？沙龍活動房地產(chǎn)集團管控16矩陣模式以“工作和任務(wù)為中心”，項目公司模式以“成果為中心”，兩種模式達到的目標(biāo)不同，需要不同的管理系統(tǒng)做支撐原則目標(biāo)管理系統(tǒng)矩陣模式以工作和任務(wù)為中心：項目公司模式以成果為中心：項目部和職能部門只為各自專業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé)任；保障專業(yè)品質(zhì)；專業(yè)能力提升；中高級項目管理人員的逐步成長；需較復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)；需要企業(yè)內(nèi)部具

10、備良好的協(xié)作意識和氛圍；項目公司為項目的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任；效率；高級管理人員的全面能力提升；績效管理體系較簡明；需要總公司層面良好的服務(wù)和支持意識；沙龍活動房地產(chǎn)集團管控17房地產(chǎn)集團管控1.集團管控篇1.1集團管控概述如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控5種方法1.2 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計的特點與方法標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及定位標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點分析1.3 分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計皇庭地產(chǎn)集團管控模式沙龍活動房地產(chǎn)集團管控按揭辦理18說明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項

11、目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關(guān)系管理。二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個階段的主導(dǎo)的專業(yè)任務(wù)，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務(wù)。房地產(chǎn)價值鏈模型（VAC）3個思想項目論證階段項目策劃階段設(shè)計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷設(shè)計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設(shè)計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準(zhǔn)備方案設(shè)計擴初設(shè)計施工圖設(shè)計設(shè)計配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程

12、施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理成本估算測算預(yù)算、標(biāo)底、合同價進度款、工程變更、招標(biāo)采購結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計方案及施工圖報建、初步設(shè)計報建、基礎(chǔ)提前開工報建辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證合同備案、 產(chǎn)權(quán)初始登記工程施工配合設(shè)計配合銷售配合采購管理沙龍活動房地產(chǎn)集團管控價值鏈匹配-基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減項目策劃建筑設(shè) 采購管計 理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧

13、客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）191越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織關(guān)注指標(biāo)A C R房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）關(guān)注指標(biāo) Q C T2價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動關(guān)注指標(biāo)Q T 定位清晰原則價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？思2.2.1組織管控設(shè)計原則2.2.2權(quán)責(zé)體系設(shè)計2.3.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計沙龍活動房地產(chǎn)集團管控20基于價值鏈的原則

14、-集團管控的重點應(yīng)該在價值鏈的前端利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃中管控段：基于能力平衡監(jiān)控段 技術(shù)支持弱管控段：基于能力平衡支持服務(wù)強管控段：風(fēng)險和收益決策 技術(shù)支持 定位清晰原則價值鏈匹配原則 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點？思沙龍活動房地產(chǎn)集團管控21管控方式:集團管控通常的 5種方式1）直接操作并決策（如：項目論證、定位策劃、部分設(shè)計、戰(zhàn)略采購）2）過程關(guān)鍵點決策（如：設(shè)計評審、營銷價格評審）3) 主動監(jiān)控和預(yù)警（如：動態(tài)成本、客戶關(guān)系）4) 通過獲得信息進行監(jiān)控（如：進度 質(zhì)量 成本信息

15、的上報備案）5) 事后的審核監(jiān)控 （如：工程審計、財務(wù)審計、制度流程審核）控制：事前、事中、事后沙龍活動房地產(chǎn)集團管控22產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃強管控段：風(fēng)險和收益決策 技術(shù)支持管控方式1）直接操作并決策2）過程關(guān)鍵點決策3) 主動監(jiān)控和預(yù)警4) 通過獲得信息進行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控中管控段：基于能力平衡監(jiān)控段 技術(shù)支持1）直接操作或者參與2）過程關(guān)鍵點決策3) 主動監(jiān)控和預(yù)警4) 通過獲得信息進行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控弱管控段：基于能力平衡支持服務(wù)1）直接操作或者參與2）過程關(guān)鍵點決策3) 主動監(jiān)控和預(yù)警4) 通過獲得信息進

16、行監(jiān)控5) 事后的審核監(jiān)控基于價值鏈匹配原則的管控方式沙龍活動房地產(chǎn)集團管控初創(chuàng)階段強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡的三級管理模式管控方式：漸進原則 專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進的過程“項目公司總部項目公司項目公司初創(chuàng)階段“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式公司項目項目項目強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段集團職能部門專業(yè)管理相對細(xì)化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主總 部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段價

17、值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司/項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司項目公司項目公司基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城 城市 市公 公司 司城市公司區(qū)域中心城 城 城市 市 市公 公 公司 司 司23或漸進原則 可復(fù)制原則 精簡低成本原則 風(fēng)險制衡原則 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 管理的成熟度如何？ 人員的能力如何？方法沙龍活動房地產(chǎn)集團管控24房地產(chǎn)集團管控1.集團管控篇1.1集

18、團管控概述如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控5種方法1.2 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計的特點與方法標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及定位標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點分析1.3 分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計皇庭地產(chǎn)集團管控模式沙龍活動房地產(chǎn)集團管控25某標(biāo)桿組織管控體系介紹集團組織結(jié)構(gòu)集團的組織定位：總部：戰(zhàn)略總部區(qū)域公司：專業(yè)區(qū)域城市公司：一線執(zhí)行集團定位的三個平臺:資源整合平臺專業(yè)支持平臺運營管理平臺12個部門，2007年總部員工有202人，2008年在建項目150個左右，總部員工近300人流程信息部為2008年新增加部門沙龍活動

19、房地產(chǎn)集團管控財務(wù)管理部：財務(wù)會計及核算；經(jīng)營計劃管理；稅務(wù)管理；戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略規(guī)劃；新項目評估2626產(chǎn)品管理部：設(shè)計管理；標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品研發(fā)與推廣、品類規(guī)劃、客戶研究、品牌管理建筑研究中心：工業(yè)化研究與推廣工程采購部：工程管理；戰(zhàn)略采購;成本管理產(chǎn)品線資金管理中心：非資本市場融資運營線集團資金管理管理；資本市場融資總裁辦公室：信息管理；客戶關(guān)系管理；期刊管理；公共關(guān)系管理人力資源部：招聘管理；培訓(xùn)管理；績效管理；薪酬管理；職業(yè)發(fā)展管理；員工關(guān)系管理物業(yè)管理部：物業(yè)公司管理；集團總部行政后勤管理流程信息部：流程規(guī)劃；IT系統(tǒng)運用管理管理線監(jiān)控線風(fēng)險管控部：審計管理；法律事務(wù)管理集團部門的主要職

20、能董事會辦公室：董事會事務(wù)；投資者關(guān)系沙龍活動房地產(chǎn)集團管控戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺支持控制前端風(fēng)險平衡27戰(zhàn)略導(dǎo)向平臺支持控制前端風(fēng)險平衡人力資源風(fēng)險管控（審計） 財務(wù)管理強勢管控。集團組織管控4個特點戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化生產(chǎn)部門：建筑研究部 產(chǎn)品管理部3類平臺：資源平臺產(chǎn)品平臺、供方與采購平臺、HR平臺、資金平臺專業(yè)支持平臺客戶細(xì)分 產(chǎn)品研發(fā)營運管理平臺流程與信息化 風(fēng)險管控控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核進行事后控制（如成本考核 審計）管理方式：集團在三個方面強勢管理 下屬

21、公司管理一致性高組織設(shè)置強調(diào)風(fēng)險控制的原則沙龍活動房地產(chǎn)集團管控戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用新公司人員委派人員任職人員發(fā)展高層管理集團總部編制集團總部審批下屬公司編制新動力招聘高層錄用三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財務(wù)經(jīng)理）部門經(jīng)理助理以上人員LPP/TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃金牌員工三年輪崗任期審計離任審計下屬公司制定本公司規(guī)劃一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名按照新公司成立指引執(zhí)行部門經(jīng)理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員28對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P組織人員管控(People)指導(dǎo)體系：集團統(tǒng)一人力資源管理手冊1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格

22、管控邊界TPP (Talent Promotion Project)-潛力人員向管理崗位提升MPP (Manage Promotion Project)-高級管理層的后備人才培養(yǎng)沙龍活動房地產(chǎn)集團管控組織績效人員績效專業(yè)績效評估管理績效評估特別獎勵通報集團總部評價下屬公司BSC評價第一負(fù)責(zé)人績效集團年度：BSC（述職）區(qū)域年度：5項基準(zhǔn)指標(biāo)專業(yè)評價年度經(jīng)營目標(biāo)完成集團五大專業(yè)考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務(wù)）集團兩項：信息管理HR管理評估鉆石大獎黃金大獎集團內(nèi)通報批評、表揚下屬公司對各部門績效BSC分解KPI季度逐級考核部門經(jīng)理：KPI+輔導(dǎo)下屬能力行為員工：計劃目標(biāo)行為能力以集團排

23、名作為部門績效考核一項指標(biāo)同左公司內(nèi)部特別獎進度大獎質(zhì)量大獎公司內(nèi)部通報29對一線公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容 3P績效管控(Performance)注：五項基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤 集團資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度集團BSC見后沙龍活動房地產(chǎn)集團管控3013人20人20人10人范例2：某標(biāo)桿集團公司-運營管控型（ 決策型總部，不具體操作項目,專家總部 精英總部）專業(yè)的運營部門設(shè)計投資收益關(guān)鍵成果管理運營決策成本管理資金預(yù)算知識管理 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理 采購管理沙龍活動房地產(chǎn)集團管控下屬公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)效率型公司總經(jīng)理地產(chǎn)公司商業(yè)公司物業(yè)公司運營負(fù)責(zé)人HR項目1 總監(jiān)項目2 總監(jiān)項目3 總監(jiān)31

24、會計經(jīng)理發(fā)展部拓展支持發(fā)展經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)設(shè)計發(fā)展經(jīng)理成員研發(fā)經(jīng)理成員工程經(jīng)理成員成本經(jīng)理成員營銷經(jīng)理成員工程部技術(shù)支持造價采購部成本采購預(yù)決算營銷部策劃客服銷支體驗計財部會計管理稅政招聘員工發(fā)展薪酬行政公共事務(wù)行政職能項目沙龍活動房地產(chǎn)集團管控定位清晰注重運營關(guān) 關(guān)注成果32定位清晰注重運營注成果統(tǒng)一運營平臺及運營模式專業(yè)和產(chǎn)品模塊化管理管理方式：以成果為導(dǎo)向進行管理弱化過程操作監(jiān)控集團組織管控的4個特點集團定位：專家型精英型總部，強調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主部門設(shè)置：每個中心精簡 高效簡單高效控制方式：專業(yè)化運營管理模式沙龍活動房地產(chǎn)集團管控33房地產(chǎn)集團管控1.集團管控篇1.1集團管控概述

25、如何選擇管控模式：組織管控模式與3P(管控模式)如何管控：房地產(chǎn)價值鏈模型與管控5種方法1.2 標(biāo)桿企業(yè)組織管控設(shè)計的特點與方法標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及定位標(biāo)桿企業(yè)管控原則與特點分析1.3 分析：某類似企業(yè)管控設(shè)計及皇庭地產(chǎn)集團管控模式分析某企業(yè)管控權(quán)責(zé)設(shè)計皇庭地產(chǎn)集團管控模式沙龍活動房地產(chǎn)集團管控34項目策劃建筑設(shè)計招標(biāo)管理工程管理銷售管理客戶服務(wù)物業(yè)管理項目論證關(guān)鍵評審點關(guān)鍵審批點直接操作點支持服務(wù)點關(guān)鍵考核點（萬科/中海/龍湖）2.2目標(biāo)成本審批(四個環(huán)節(jié))1.5概念/方案設(shè)計評審（萬科/中海/龍湖）1.6營銷策劃方案含價格（中海/龍湖）2.3權(quán)限外戰(zhàn)略采購（萬科/中海龍湖）（萬科/中海）

26、2.1項目關(guān)鍵里程碑節(jié)點審批（萬科/中海/龍湖）3.1新公司設(shè)計工作（萬科）3.2戰(zhàn)略采購（萬科中海龍湖）3.3工程例行檢查（萬科中海）3.4銷售風(fēng)險檢查（萬科/龍湖）4.1產(chǎn)品品類及標(biāo)準(zhǔn)化研究（萬科/龍湖）4.2成本數(shù)據(jù)庫、成本科目統(tǒng)一（萬科/中海）4.4工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究（萬科/中海/龍湖）4.3標(biāo)準(zhǔn)化合同管理（萬科/中海）4.5客戶服務(wù)標(biāo)4.6物業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（萬科/龍湖） 準(zhǔn)（萬科/龍湖）5.1成本考核（萬科）5.2供方滿意度考 5.3工程檢查排名核（萬科、龍湖） （萬科中海）5.4客戶滿意度排名（萬科龍湖）1.1立項評審（萬科）1.2項目決策論證1.3產(chǎn)品定位策劃、項目運營目標(biāo)評審（中海）

27、1.4項目啟動會8成果評審（龍湖）5.5信息考核排名（萬科）5.6資金計劃考核排名（萬科）34萬科/中海/龍湖/華潤主要管控決策點矩陣3X評審點沙龍活動房地產(chǎn)集團管控35標(biāo)桿企業(yè)管控的4個原則1.2.3.4.5.目標(biāo)先行成果導(dǎo)向聚焦關(guān)鍵價值提升風(fēng)險平衡沙龍活動房地產(chǎn)集團管控36原則1：目標(biāo)先行公司總體目標(biāo)：某企業(yè)的總體指標(biāo)體系細(xì)化目標(biāo)并融合到業(yè)績合同與績效考核掛鉤范例：沙龍活動房地產(chǎn)集團管控37項目營運目標(biāo)：1.3項目策劃階段目標(biāo)先行：營運目標(biāo)評審項目營運目標(biāo)書范例：華潤中海等范例：萬科等沙龍活動房地產(chǎn)集團管控階段劃分階段性成果責(zé)任人（部門）土地階段投資分析成果項目預(yù)案地區(qū)公司發(fā)展項目投資分析

28、模型（土地）地區(qū)公司發(fā)展項目投資建議書地區(qū)公司發(fā)展項目啟動階段成果項目定位報告營銷項目一二級計劃項目負(fù)責(zé)人成本敏感性分析、價值分配及目標(biāo)成本預(yù)設(shè)造價售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃營銷投資分析模型（啟動）投資分析專員方案設(shè)計任務(wù)研發(fā)景觀方案設(shè)計任務(wù)書研發(fā)精裝房定位、限價及建設(shè)實施方案項目負(fù)責(zé)人方案設(shè)計成果驗算及初涉指導(dǎo)方案設(shè)計成果研發(fā)景觀方案與建設(shè)方案的配合及指導(dǎo)意見研發(fā)精裝方案與建設(shè)方案的配合及指導(dǎo)意見研發(fā)成本測算及驗算造價投資測算及分析投資分析專員初步設(shè)計任務(wù)書研發(fā)38原則2：成果導(dǎo)向某企業(yè)8個階段 階段性成果管理沙龍活動房地產(chǎn)集團管控階段劃分階段性成果責(zé)任人（部門）初步設(shè)計成果驗算及施

29、設(shè)指導(dǎo)初步設(shè)計成果研發(fā)景觀方案設(shè)計成果研發(fā)精裝房方案設(shè)計任務(wù)書研發(fā)投資驗算及分析（初設(shè)）投資分析專員目標(biāo)成本造價銷售指標(biāo)營銷施工準(zhǔn)備階段成果項目管理大綱工程三通一平實施方案工程施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告工程招投標(biāo)與計價方案、合約規(guī)劃造價營銷開盤階段成果營銷策略方案營銷售房合同配置標(biāo)準(zhǔn)營銷合同附圖營銷價格表及付款方式營銷交房階段成果交房方案營銷商業(yè)移交方案項目負(fù)責(zé)人資產(chǎn)管理方案計財項目后續(xù)成果項目后評價項目負(fù)責(zé)人（分專業(yè)進行）39階段性成果沙龍活動房地產(chǎn)集團管控40IDX內(nèi)容Ref.進度預(yù)計：土地基礎(chǔ)分析x月x日項目評估版x月x日投委會審核版x月x日項目啟動版x月x日主要目標(biāo)：1、項目價值預(yù)判

30、，確定是否推進、談判策略；2、發(fā)起投資預(yù)案，向團隊成員發(fā)出任務(wù)需求。1、對項目預(yù)判的驗證、修正和深化；2、對預(yù)案的中間品進行審核。1、對預(yù)案成果進行審核；2、按投委會意見修正；3、明確招投標(biāo)或合作策略。1、根據(jù)交易結(jié)果修正投資測算數(shù)據(jù)；2、確定項目全面啟動的要素安排和價值目標(biāo)。核準(zhǔn)人：運營總經(jīng)理運營總經(jīng)理投委會集團總經(jīng)理1 團隊成員職責(zé)投資牽頭人：研發(fā)預(yù)案：營銷市調(diào)：成本測算：其他成員：22.12.22.2.12.2.2.2.2.2.2.2.2.2.2.32.3.12.3.2.42.4.2.4.階段成果土地屬性分析報告（項目預(yù)項目定位報告土地規(guī)劃指標(biāo)分析初步產(chǎn)品定位研判總規(guī)平面解析產(chǎn)品價值分析

31、競爭性價值曲線分析定價預(yù)案項目進度計劃項目一級進度計劃項目二級進度計劃示范區(qū)會所、售樓處、樣板房選址會所、售樓處、樣板房定位XX項目投資拓展階段性成果管理階段性成果按時間進度深化 明確成果需要包含的主要要素沙龍活動房地產(chǎn)集團管控41專業(yè)權(quán)責(zé)：以階段成果為中心，對各階段成果進行審批明晰成果的審批流程沙龍活動房地產(chǎn)集團管控42項目啟動會指引某企業(yè)采用集團參加項目啟動會決策方式對8 個成果進行評審模仿、復(fù)制項目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內(nèi)。創(chuàng)新項目、新公司第一個項目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個工作日內(nèi)。階段起止：中標(biāo)通知書取得方案

32、設(shè)計任務(wù)書發(fā)出所含子成果： 項目定位報告 營銷 成本敏感分析、價值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報告造價 售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃營銷 項目一二級計劃項目負(fù)責(zé)人 投資分析模型（啟動）投資分析專員 方案設(shè)計任務(wù)書研發(fā) 景觀方案設(shè)計任務(wù)書研發(fā) 精裝房定位、限價及建設(shè)實施方案（如有）研發(fā)、造價及工程范例：1.4項目啟動會評審（成果評審）沙龍活動房地產(chǎn)集團管控作業(yè)代碼作業(yè)名稱解釋說明備注審批節(jié)點會議級別會議性質(zhì)JT010項目啟動時間JT020概念設(shè)計完成概念設(shè)計完成時間為方案通過集團或區(qū)域確認(rèn)的時間（以通過集團或區(qū)域評審的會議記錄時間為準(zhǔn)）。集團審批公司級會議專項決策會JT030規(guī)劃設(shè)計完成取得規(guī)劃局方

33、案審批意見書并交公司存檔的時間。集團審批公司級會議專項決策會JT040取得規(guī)劃用地使用許可證規(guī)劃用地使用許可證交公司歸檔的時間。JT050實施方案完成實施方案完成時間為方案通過集團或區(qū)域確認(rèn)的時間（以通過集團或區(qū)域評審的會議記錄時間為準(zhǔn)）。集團審批公司級會議專項決策會JT060基礎(chǔ)施工圖完成用于施工的基礎(chǔ)施工圖完成時間。JT070施工報建圖完成用于報建筑工程規(guī)劃許可證的圖紙完成時間，包含平立剖面的建筑圖。43節(jié)點計劃審批某集團27個節(jié)點（關(guān)注什么?)原則3：聚焦關(guān)鍵：2.1關(guān)鍵里程碑節(jié)點審批沙龍活動房地產(chǎn)集團管控44對萬科的節(jié)點進行分析客戶導(dǎo)向、過程控制、價值鏈前段控制過程控制點財務(wù)/資金產(chǎn)品

34、品質(zhì)客戶導(dǎo)向管理精細(xì)化1.投資分析完成2.概念設(shè)計項目策劃3.規(guī)劃用地許可證4.基礎(chǔ)施工圖完成5.施工報建圖完成前期設(shè)計階段6.取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證7.節(jié)能審批通過8.室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成9.取得施工許可證10.基礎(chǔ)開工14.室外配套、園建完成13.外腳手架拆除11.銷售展示區(qū)實施計劃確定12.銷售展示區(qū)開放時間15.模擬驗收及整改完成1.項目啟動時間5.精裝修施工圖2.施工至正負(fù)零3.第一次工地開放日6.裝修樣板房施工7.裝修樣板房樣板驗收工程管理階段銷售管理產(chǎn)品交付項目策劃前期設(shè)計工程管理8.土建單位與裝修單位工作面移交9.裝修大面積施工4.交付風(fēng)險檢查完成看“項目成功”過程控制

35、13財務(wù)/資金 5產(chǎn)品品質(zhì)3客戶導(dǎo)向5管理精細(xì)化-1沙龍活動房地產(chǎn)集團管控45計劃體系策劃 集團級三級計劃體系一級總體計劃1.1年度經(jīng)營目標(biāo)計劃-財務(wù)1.2項目營運目標(biāo)書項目(含里程碑節(jié)點/一級計劃)1.3年度職能目標(biāo)計劃-職能二級項目計劃2.1P項目二級開發(fā)節(jié)點計劃（營運）三級項目計劃3.1P項目總進度控制計劃-項目3.2P設(shè)計出圖計劃-設(shè)計3.3P報建計劃-報建3.4P配套計劃-項目事務(wù)3.5P采購計劃-采購3.6P營銷作業(yè)計劃-營銷3.7P開放區(qū)開盤專項計劃-營銷3.8P竣工驗收專項計劃-工程3.9P產(chǎn)品交付專項計劃-客戶服務(wù)二級職能計劃2.1D 各職能月度目標(biāo)計劃（各職能部門）三級職能

36、計劃3.1D各崗位月/季度工作目標(biāo)計劃公司級部門級崗位級公司管理層公司營運崗專業(yè)崗位集團級集團營運線公司發(fā)展戰(zhàn)略/三年經(jīng)營目標(biāo)計劃-戰(zhàn)略規(guī)劃沙龍活動房地產(chǎn)集團管控編號名稱執(zhí)行部門總部重點管控5個節(jié)點1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部12交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部3完成方案設(shè)計研發(fā)部4完成初步設(shè)計研發(fā)部5完成施工圖設(shè)計研發(fā)部6取得施工許可證工程部7項目開工工程部28售樓處、樣板房開放營銷部9取得預(yù)售許可證工程部10開盤營銷部346某集團14個里程碑節(jié)點 關(guān)注什么？沙龍活動房地產(chǎn)集團管控計劃特點TQC融合基于成果（Q)導(dǎo)向，融合TQC(T時效、Q階段成果、C關(guān)鍵決策）TQQC47成果導(dǎo)向的TQC計劃范

37、例沙龍活動房地產(chǎn)集團管控48特點4：價值提升2.2目標(biāo)成本管控建立全過程目標(biāo)成本體系投資論證階段成本估算定位策劃階段多方案測算比對概念深化方案成本概算方案設(shè)計成本測算初設(shè)階段下達目標(biāo)成本責(zé)任目標(biāo)成本管理動態(tài)成本管理項目實施階段的成本管理工程結(jié)算管理項目后評估（成本部分）設(shè)計階段成本管理項目合約框架確定產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)成本測算模型責(zé)任目標(biāo)成本指導(dǎo)書動態(tài)成本月報（含動態(tài)成本信息）變更簽證成本信息庫沙龍活動房地產(chǎn)集團管控49注： 圖中標(biāo)注出CP，其序號應(yīng)與后面流程關(guān)鍵點說明的序號保持一致。明確成本關(guān)鍵管理點項目立項，成本管理開始啟動CP-1項目可研/規(guī)劃設(shè)計概念/規(guī)劃設(shè)計可研測算經(jīng)濟控制指標(biāo)、獎罰指

38、標(biāo)提供測算及經(jīng)濟指標(biāo)提供目標(biāo)成本編制簽發(fā)審批方案、擴初、施工圖設(shè)計施工圖完成二次設(shè)計完成目標(biāo)成本修訂優(yōu)化測算簽發(fā)審批招標(biāo)采購責(zé)任成本實施評估成本優(yōu)化與控制編制預(yù)算、清單經(jīng)濟評審工程施工工程竣工變更、簽證、結(jié)算審核動態(tài)成本分析、調(diào)整竣工結(jié)算結(jié)算審批項目成本后評估與分析CP-2CP-3CP-4CP-7CP-5CP-6沙龍活動房地產(chǎn)集團管控部門合約部流程名稱建安成本控制流程層次2概要建安成本控制流程主體合約部投資部前期部設(shè)計部營銷部項目部發(fā)展管理部財務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)/主管領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)總經(jīng)理區(qū)域公司集團發(fā)展部集團成本管理小組集團營銷決策委員會集團規(guī)劃設(shè)計中心集團總經(jīng)理編號ABCDEFGHIJKLMNOP可研階

39、段建安成本目標(biāo)預(yù)測表配套估價密度分析初步定位確認(rèn)確認(rèn)審核審核本控制目標(biāo)審批項目成本盈利預(yù)測表項目現(xiàn)金流量預(yù)測表市場定位階段建安成本目標(biāo)控制表配套估價概念設(shè)計定位報告確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)審批審核審核控制目標(biāo)備案審批項目盈利、現(xiàn)金流量預(yù)測表限額設(shè)計參與參與規(guī)劃設(shè)計確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)評審審核審核控制目標(biāo)審批審批建安成本目標(biāo)控制表項目盈利、現(xiàn)金流量預(yù)測表502.2目標(biāo)成本管控對各階段成本進行審批某集團3階段4審批點沙龍活動房地產(chǎn)集團管控流程名稱主要關(guān)注內(nèi)容審批流程審批目的土地版、啟動版目標(biāo)成本1、是否滿足收益指標(biāo)？2、總額及分項的合理性。3、是否與產(chǎn)品配置匹配？目標(biāo)成本設(shè)定合理方案版（基準(zhǔn)版）目標(biāo)成本1、是

40、否滿足收益指標(biāo)？2、總額及分項的合理性。3、是否與產(chǎn)品配置匹配？保證基準(zhǔn)目標(biāo)成本合理執(zhí)行調(diào)整版目標(biāo)成本1、已超費項的調(diào)整原因、責(zé)任分析。2、預(yù)計調(diào)整費項的調(diào)整依據(jù)是什么？3、調(diào)整后的分項、總額是否合理？目標(biāo)成本調(diào)整嚴(yán)謹(jǐn)月度動態(tài)成本回顧報告1、與目標(biāo)成本對比。2、與上月動態(tài)成本對比。3、預(yù)估金額是否合理。過程檢查跟蹤51各階段成本關(guān)注的內(nèi)容有所不同,審批時有所側(cè)重沙龍活動房地產(chǎn)集團管控從項目論證到執(zhí)行逐步深化啟動版土地版方案版基準(zhǔn)版1234執(zhí)行調(diào)整版方案版是評價、比對的基準(zhǔn)。取得方案審查意見書后10天內(nèi)提交上線。執(zhí)行調(diào)整版是依據(jù)實際情況對基準(zhǔn)版的修正將原來5個版本，調(diào)整為4個版本。即將基準(zhǔn)版提前

41、到方案階段，取消初步設(shè)計階段的目標(biāo)成本。52沙龍活動房地產(chǎn)集團管控示例1.前期階段的重點2.設(shè)計階段的成本優(yōu)化市場分析成本體系的改進重點應(yīng)該關(guān)注成本優(yōu)化,用最經(jīng)濟合理的成本創(chuàng)造最大的客戶價值客戶敏感點在哪里?成本關(guān)注的重點在哪里?聚焦前端:從定位到設(shè)計階段是成本管理的重點，房地產(chǎn)開發(fā)成本中75取決于設(shè)計之前產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標(biāo)成本策劃數(shù)據(jù)編制主體預(yù)算編制成本詳細(xì)指導(dǎo)書分部工程單方造價數(shù)據(jù)前期階段項目單方造價設(shè)計階段標(biāo)桿設(shè)計控制數(shù)據(jù)（ 單方含量 ）成本優(yōu)化同樣關(guān)注事前的優(yōu)化，通常涉及五個階段：概念設(shè)計、方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、構(gòu)件深化設(shè)計五個階段；六個專業(yè)：建筑、結(jié)構(gòu)、安裝、景觀

42、、精裝修、構(gòu)件深化設(shè)計六個專業(yè)53沙龍活動房地產(chǎn)集團管控濟合理，慎用非標(biāo)門窗系統(tǒng) 成果指平 標(biāo)米鋁型材含量成本決策決策 決策 會 構(gòu) 議初步設(shè)計分級 形式 階 審評 段 時 圖件 間方案設(shè)計施工圖設(shè)計按工 分級 形式 階段設(shè)計、工程、序 成果指標(biāo) 決策 決策 決策 C 會 初施工 稿1 建筑、結(jié)構(gòu) 金統(tǒng) 屬一 構(gòu)件 做 （法 欄桿、 盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化部品； 標(biāo) 非準(zhǔn) 標(biāo)做法 梁執(zhí) 板行率程統(tǒng) 產(chǎn)品型材 法出圖一做 成本設(shè)計、工程、 圖設(shè)審百 參數(shù) 、玻璃雨棚 設(shè)計、成本、 截面及間距經(jīng)濟 步設(shè) 司標(biāo)準(zhǔn)做法采用率頁2公0.5d0.5d成本 C結(jié)構(gòu)設(shè)計參數(shù) 參與部門 參數(shù)合理計委標(biāo)準(zhǔn)景 地基承載力取

43、值/最 材 貫徹景觀標(biāo)準(zhǔn)做 做法經(jīng)濟合理 計觀做法及部品 ）等合 工 理 程 ，油漆設(shè)計、工程、承載力2 取值合理標(biāo)準(zhǔn)做法執(zhí)行率托前地基承載力料價格庫 念規(guī)劃設(shè)計階段 成本大立面簡潔，無過 方案 基礎(chǔ)委托專初步1結(jié)構(gòu)決決決1建筑B前與0.5d決決決設(shè)計、營最、濟的基礎(chǔ)方銷經(jīng)設(shè)計 策形成 設(shè)計、成本、 項成果指標(biāo)策策會議成果指標(biāo)策策策 滿足建筑觀感的會議基礎(chǔ)類型多方案費用比評成果參與部門產(chǎn)品經(jīng) 例 濟性內(nèi)容 設(shè)計、營案（ 、 含基礎(chǔ)土方） 果成參與部門工程（包含但不限）時間分形階（包含但不限）時間分形階審級式段會級式段B議組合 營銷 屋頂造型 屋面面積/基地面積 設(shè)計、成本深基坑支護方 盈利的

44、結(jié)產(chǎn)品最 案設(shè)計、成本、設(shè)計、成本、 坑基或設(shè)計、營銷、標(biāo)準(zhǔn)化率高成熟產(chǎn)品面積比率項目產(chǎn)品 基坑 合護深 組 支經(jīng)濟合理，兼顧組合 設(shè)計 多方案費用比 盈利能 工 力 程 對外部 表 專、比成本初步結(jié)構(gòu)限額設(shè)計與 概 使設(shè)計院明確設(shè)結(jié)營銷結(jié)構(gòu)設(shè)計成本 念 計要點及經(jīng)濟性可售面積/建筑面設(shè)計、營銷、控制要點合工期家（必要時）設(shè)計規(guī)積；贈送建造面積比成本A0.5d設(shè)計、營銷、公劃成熟產(chǎn)品運用 標(biāo)準(zhǔn)化率高 0.5d 成熟產(chǎn)品面積比率初概司成本各 初材質(zhì)面積比例；面期 結(jié)構(gòu)方案經(jīng)濟型專配套面積戶數(shù)比 設(shè)計、營銷、 結(jié)構(gòu)方案、柱數(shù)量/平專的最小化面積相成本、客服柱網(wǎng)布置、梁柱、項念柱網(wǎng)項評層 方案度（壓

45、頂、 可售面積/建筑面厚 非行物業(yè)設(shè)計、營銷、關(guān)滿足需求的商審設(shè)計、成本可售比 鋪貼選擇 面層的合理選擇 會議面層評規(guī)車 初 面 稿）；石材出材 ； 率； 送建造面積比決審策 劃損耗率；結(jié)路 層高合規(guī)且最小初步會合節(jié)網(wǎng)C2景觀初公本土苗木 B、層 足 司相 次規(guī)劃要苗木數(shù)量/綠化滿 各類求 0.5d 議設(shè)計設(shè)線槽預(yù)留高度點化范數(shù)量專項目公建配選擇苗木套配套面積計、 數(shù)比設(shè)戶 成本設(shè)計、營銷、期計或B層數(shù) 項分明、搭配合 最 關(guān)決 理小化面積 面積比的道路寬度優(yōu)化道路寬度/規(guī)范寬度設(shè)計、成本0.5d初稿評方結(jié)成本、客服、策單組團大小合審案邊坡支護安全經(jīng) 節(jié)點邊 節(jié)坡方案經(jīng)濟性比選設(shè)計、工程、會合

46、初物業(yè)體型系數(shù)議山地建筑濟滿足需求 確定 商析報告 商業(yè)面積戶本 比方的稿公出入口數(shù)量最 單組團出入口數(shù)量/ 客服、物業(yè)門窗 或分成數(shù)配套商業(yè)結(jié)業(yè)面積 試司墻體厚度合實際地面車位比/規(guī)公在限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)精裝相司路步結(jié) 能分區(qū)造價指各功路 料品 設(shè)計規(guī)格材 網(wǎng) 牌、下，材料采購 網(wǎng)簡潔 果 合理 道路/占 設(shè) 地面 成本 比路 批計、 積 、關(guān)修設(shè)精裝標(biāo) 設(shè)計六大系統(tǒng)分類指、B最經(jīng)濟的供電 3 方網(wǎng)關(guān)決決路 標(biāo) 策 設(shè)節(jié)設(shè)置、開閉所選址、化面積化 B稿節(jié)5 安裝 項目供電方案 前及 0.5d網(wǎng)設(shè)計、成本、計計 供電方式選擇、 壓線入地/高壓走廊 工程0.5dB點方 高壓線路的敷設(shè) 遷移費用比量小車

47、位數(shù)出入口數(shù)量優(yōu)出入口數(shù)量/消防規(guī)客服、物業(yè)案布方項目出入口初 最經(jīng)濟的給排水地下車庫集中 項目地下車庫數(shù)量化范數(shù)量置案設(shè)置及面積最唯一，單車位占地下稿小 室面積初機械車可行性機械/非機械車位的分析分析報告稿地設(shè)計、工程、動土量最少量、場地標(biāo)高平均降成本高序號產(chǎn)品經(jīng)濟性內(nèi)容成果成果指標(biāo)（包含但不限）參與部門決策 決策 決策 會議分級 形式 階段 時間評C 會修 選擇序 成果指標(biāo) 決策 決策 決策 會議號 （包含但不限） 分級 形式 階段 時間2 結(jié)構(gòu) B34 果的經(jīng)濟合理的 多方案試算結(jié)果比 B 與 0.5d序號 產(chǎn)品經(jīng)濟性內(nèi)容 成果 參與部門產(chǎn)品經(jīng)濟性內(nèi)容 成果 參與部門方案設(shè)計階段長寬比、

48、對稱系數(shù)、周長面積比外掛件造價/外墻裝 設(shè)計、營銷、飾造價比 成本外墻涂料/非涂料比成本銷成本結(jié)構(gòu)設(shè)計任務(wù)書鋼筋、砼含量指標(biāo) 委托面面積、沉降縫布置間距、梁柱截面取值設(shè)計分區(qū)面積/規(guī)范纜長度/占地面積；高 設(shè)計、成本、水泵房數(shù)量，排水管面積1 門窗 0.5d主要結(jié)構(gòu)參數(shù)/理論 圖初單體后構(gòu)前設(shè)計、成本、 結(jié)構(gòu)稿能案委托初稿最盈利的產(chǎn)品 設(shè)計、成本、滿足規(guī)劃要求 結(jié)構(gòu)形式 工程 形業(yè)面積 沉降縫路網(wǎng)簡潔合理 道路/占地面積比理 設(shè)計、成本、少 消防規(guī)范數(shù)量 滿足建筑立面效地面車位數(shù)量 劃地面車位比；地面產(chǎn)品經(jīng)濟性內(nèi)容 成果建筑平面布置 比例適中；具對 設(shè)計、成本概念規(guī)劃設(shè)計階段 外挑外掛構(gòu)件 分

49、復(fù)雜的外挑外外墻裝飾 初稿建筑層高 層高經(jīng)濟性 層高截面設(shè)計、成本、 高、風(fēng)管預(yù)留高度、層高 設(shè)計、工程地下室人防分區(qū) 分區(qū)最大化 設(shè)計、成本建筑 設(shè)計、成本、節(jié)能 工程最大化 車位面積/項目占地 審核節(jié)能計算書因地制宜作適 小車位數(shù)量/車位總 設(shè)計、成本 B 0.5d 設(shè)計給排水方案盈利能力對比表 屋面形式經(jīng)濟合商業(yè)面積戶數(shù)比單組團戶數(shù) 最大分區(qū)面積面積 停低/增加值序號123456789路網(wǎng)布置組團布置停車布置土方工程排水方案排水坡度合理，減少填方排水坡度值、排水泵站分析報告設(shè)計、工程、成本相案初稿54號 （包含但不限）建筑體形的長寬稱性掛件理要求;最優(yōu)出入口數(shù)量優(yōu) 出入口數(shù)量/消防規(guī) 客

50、服、物業(yè) 化 消防管預(yù)留高度、電層數(shù)最小化 單層停車方案圖 設(shè)計、成本保溫材料 建筑節(jié)能方案 算初等）方案 長度/地塊長度消防分區(qū)、控制 消防分區(qū)面積/規(guī)范消防方案 回路及噴淋系統(tǒng) 最大分區(qū)面積，噴淋設(shè)置經(jīng)濟合理 管道長度/噴淋面積場 中水處理站的選 中水管道長度/占地單位占地面積動土 中水處理方案 址及規(guī)模經(jīng)濟合理標(biāo)B 0.5d方施工圖設(shè)計階段窗型分隔合理；型材截面經(jīng) 門窗平米綜合單價； 設(shè)計、工程、初步設(shè)計階段 （包含但不限）地下室梁底高度、梁 或 積 贈 成本 景觀 A 0.5d停車方式合理 車位面積，人防車位 策 車 案(配電設(shè)備布 開閉所數(shù)量/戶數(shù)；電 量化、品質(zhì)最優(yōu) 采購 計初概念

51、設(shè)計產(chǎn)品經(jīng)濟性內(nèi)容項目產(chǎn)品組合成熟產(chǎn)品運用可售比項目公建配套配套商業(yè)路網(wǎng)設(shè)計項目出入口道路寬度單組團大小單組團出入口地面地用停車方式車位大小地下車庫設(shè)置與面積機械車位按原有地勢規(guī)劃產(chǎn)品排布及設(shè)計場地標(biāo)高施工圖設(shè)計構(gòu)建設(shè)計構(gòu)件深化設(shè)計階段沙龍活動房地產(chǎn)集團管控55建立成本優(yōu)化流程,逐步提升公司成本優(yōu)化能力沙龍活動房地產(chǎn)集團管控56各階段的成本優(yōu)化控制要點：重點關(guān)注設(shè)計前期、概念設(shè)計、規(guī)劃方案、初步設(shè)計及施工圖設(shè)計、二次設(shè)計到采購過程的成本優(yōu)化及控制要點1.1.1設(shè)計前期a)b)開始設(shè)計前找發(fā)展、設(shè)計和營銷整理出政府規(guī)劃要點、土地屬性（用地分析、）市場定位三方面信息。政府規(guī)劃要點：根據(jù)政府規(guī)劃要點

52、批復(fù)，得出如附件政府規(guī)劃要點設(shè)計指標(biāo)數(shù)據(jù)：土地屬性：通過勘查現(xiàn)場，詢問發(fā)展部、項目部等相關(guān)部門，對土地屬性信息分析，得出土地屬性信息統(tǒng)計分析表：市場定位：通過詢問營銷/設(shè)計部，清楚了解項目市場定位，產(chǎn)品組成，得出產(chǎn)品組成表：以上信息整理完成后,成本需要關(guān)注的重點是:第一：場地內(nèi)的特殊地形,如果出現(xiàn)河流、箱涵,高壓線等問題需要仔細(xì)分析,了解清楚其處理辦法以及影響并估算其改造成本,注意需要預(yù)留部分不可預(yù)見費用；第二：車位要重點關(guān)注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否計算容積率,會所是否可售；第三：外電需要重點關(guān)注距離、是否已經(jīng)有電纜溝、是否需要破路等費用,注意考察周邊樓盤是否可以合作以便降低部分

53、成本。沙龍活動房地產(chǎn)集團管控科目代碼4301成本科目開發(fā)成本目標(biāo)成本動態(tài)成本責(zé)任部門考核部門二級目標(biāo)（部門）三級目標(biāo)（個人）作業(yè)成本牽頭成本崗位個人4301.401土地獲得價4301.401.01政府地價及市政配套費營銷策劃部項目報建財務(wù)管理部4301.401.02合作價款營銷策劃部項目報建財務(wù)管理部4301.401.034301.402拆遷補償費開發(fā)前期準(zhǔn)備費營銷策劃部項目報建財務(wù)管理部目標(biāo)成本制訂后需要進行分解到責(zé)任部門,建立責(zé)任成本體系房地產(chǎn) 有限公司責(zé)任成本體系表主導(dǎo)部門 配合部門 反饋指標(biāo)考核部門土地獲得成本項目發(fā)展部 銷售部每平米地價土地獲得時間財務(wù)管理部開發(fā)前期準(zhǔn)備費-報批報建費

54、 項目發(fā)展部 辦公室報建費用節(jié)減率財務(wù)管理部成本管理部-設(shè)計費 設(shè)計部 工程部 每平米設(shè)計費-三通及臨時設(shè)施費 工程部 設(shè)計部主體建造成本(主體建筑工程費、主體安裝工程費)社區(qū)建造成本（社區(qū)管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、配套設(shè)施費）:規(guī)劃設(shè)計 設(shè)計部銷售部項目部規(guī)劃設(shè)計周期成本管理部結(jié)構(gòu)、安裝設(shè)計工程部設(shè)計部招標(biāo)及簽約 工程部每平米鋼筋含量每平米含砼量成本部 招標(biāo)比率項目經(jīng)理部 最低價定標(biāo)比率成本管理部成本管理部成本管理部成本管理部成本部甲定材料占造價材料采購 工程部比率項目經(jīng)理部 統(tǒng)購材料購買率成本管理部設(shè)計變更 設(shè)計部工程部變更比率成本管理部工程簽證 項目經(jīng)理部 工程部簽證比率成本管理部工程結(jié)算

55、 成本部工程部結(jié)算錯漏率工程管理部項目部開發(fā)間接費費57-工程管理項目經(jīng)理部 工程管理部 每平米管理費財務(wù)管理部1.明確責(zé)任部門2.相關(guān)指標(biāo)3.考核部門責(zé)任成本分解列表沙龍活動房地產(chǎn)集團管控分解到部門的指標(biāo)需要根據(jù)公司能力逐步細(xì)化項目作業(yè)量單位單價(元)總費用(萬元)備注總計一、開發(fā)前期準(zhǔn)備費1、規(guī)劃設(shè)計費概念設(shè)計規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計景觀規(guī)劃設(shè)計景觀施工設(shè)計人防設(shè)計精裝修設(shè)計建筑模型建筑研究用房M2M2M2M2M2M2M2M2項可售面積建造面積建造面積建造面積景觀面積景觀面積建造面積建造面積建造面積六、園林環(huán)境工程費M2可售面積1、軟景部分2、硬景部分普通車行道組團園建園建水電（室外照明及背景音

56、樂）3、構(gòu)筑物4、圍墻建造費永久圍墻建造費大門建造費5、水景水景建造費6、室外零星設(shè)施項目標(biāo)志雕塑花箱開放擺花。M2M2M2M2M2M2M2M個M2M2M2M2M2M2M2景觀面積車行道面積硬質(zhì)鋪貼面積景觀面積可售面積可售面積作業(yè)量作業(yè)量可售面積作業(yè)量可售面積景觀面積景觀面積景觀面積景觀面積58設(shè)計部作業(yè)成本設(shè)計部牽頭控制成本沙龍活動房地產(chǎn)集團管控責(zé)任主體48得分（二期）成果指標(biāo)管理指標(biāo)特殊加減分合計5766492243累計超目標(biāo)成本本月超目標(biāo)成本設(shè)計部29380661420工程部6041403311493114736975-265-165采購部563995項目部92成本部7841952663

57、73085674038078-100059制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，對各部門責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核排名成果指標(biāo)合計設(shè)計部工程部20533840005793-12-11400采購部393978項目部成本部243526380050737019700累計超目標(biāo)成本本月超目標(biāo)成本責(zé)任主體得分（一期）管理指標(biāo) 特殊加減分責(zé)任部門 花城2期 花城3期花城4期 花城5期城花1期 城花2期城花2期各部門評分情況藍山 萬科城1期 8月份平均得分設(shè)計部工程部采購部47689323729934498883746952花城項目部城花項目部5067705957藍山項目部科學(xué)城項目部575757成本部766173737378787

58、073沙龍活動房地產(chǎn)集團管控項目名稱合同簽約其中：招標(biāo)確定的合同建筑面積（M2)設(shè)計變更現(xiàn)場簽證合計每平米變更簽證造價份數(shù)估價份數(shù)估價份數(shù)估價金額（萬元）份數(shù)金額（萬元）份數(shù)（份）（萬元）（份）（萬元）（份）（萬元）城市花園一期本月發(fā)生12150300.00累計414136.96360184.221062371.0730.54二期本月發(fā)生7140600.00累計8,693.461447,881.9711820679.3613844.91687310.5743.49三期本月發(fā)生5438500.00累計6,925.871066,372.7174261.1711149.90113111.0720.4

59、260填報日期：2005.4.30過程進行動態(tài)成本監(jiān)控首先需要對設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的及時跟蹤合同及變更簽證統(tǒng)計表沙龍活動房地產(chǎn)集團管控（元/平米）（元/平米）（元/平米） （萬元） （元/平米） (%)61分析動態(tài)成本變化的原因并對應(yīng)到合同二 開發(fā)前期準(zhǔn)備費9272761,020303.961,042310.2785425481.95%634.1三 主體建筑工程費四 主體安裝工程費五 社區(qū)管網(wǎng)工程費3,71182540911052461223,9938764091189260.91224,0148634091196257.11221,503679424482021237.46%78.62%10

60、.15%6(4)090110六 園林環(huán)境費28885.6628885.6628885.663612.55%00.0七 配套設(shè)施費1,5084491,5084491,052313八 開發(fā)間接費797237237892711.20%008977.972674.228104768142050.55%9136序號 成本項目一 土地獲得價款本月成本發(fā)生變化的原因與目標(biāo)成本差異合計修訂后目標(biāo)成本 上月動態(tài)成本 本月動態(tài)成本 動態(tài)成本中已發(fā)生部分 單位動態(tài)成本差異說明總成本（萬 單位成本 總成本（萬 單位成本 總成本（萬 單位成本 金 額 單位成本 比 率 本月成本差元） 元） 元） 異513 153 51