精品資料（2021-2022年收藏）面向建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的工程項目采購管理模式及優(yōu)化研究

1、裝訂線 面向建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的工程項目采購管理模式及優(yōu)化研究畢業(yè)設(shè)計(論文)任務(wù)書課題名稱面向建筑企業(yè)供應(yīng)鏈的工程項目采購管理模式及優(yōu)化研究學 院 管理科學與工程學院專業(yè)班級物流工程 姓 名學 號 畢業(yè)設(shè)計(論文)的主要內(nèi)容及要求：主要內(nèi)容1.解企業(yè)物資采購管理的基本理論；2.結(jié)合大型企業(yè)集團的具體情況，分析采購管理中存在的問題；3.在某集團公司物資供應(yīng)和采購現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上，分析采購中存在的問題，針對采購部門的工作流程和效果，剖析采購工作中的深層次問題；討論MRP和JIT兩種物質(zhì)采購模式，并對兩種采購模式下的供應(yīng)商選擇進行分析；最后，提出公司采購模式優(yōu)化的策略?；疽?. 根據(jù)課題要求，結(jié)合

2、自己的實習經(jīng)歷和調(diào)查結(jié)果，收集企業(yè)在物質(zhì)采購管 理方面的相關(guān)資料；2.結(jié)合課題研究內(nèi)容，查閱相關(guān)中、外文期刊與書籍，完成至少30篇文獻綜述，與論文提綱一并交上；3.外文資料譯文及原文，要求翻譯與課題相關(guān)或相近的外文資料5000漢字以上，要注明出處并附原文；4. 理論聯(lián)系實際，利用物資采購管理進行相關(guān)的理論分析和實證研究；5.畢業(yè)論文嚴格按照學校畢業(yè)論文規(guī)范指南的要求寫作。指導(dǎo)教師簽字： 摘要隨著供應(yīng)鏈管理采購在制造業(yè)和零售業(yè)不斷的應(yīng)用以及理論體系的不斷完善，許多工程建設(shè)領(lǐng)域的學者和專家開始研究將供應(yīng)鏈管理思想運用到工程建設(shè)中來。應(yīng)用供應(yīng)鏈的思想指導(dǎo)工程項目的采購和供應(yīng)管理，優(yōu)化建筑工程項目的供

3、應(yīng)鏈，以提高整個建筑供應(yīng)鏈的績效，成為近年來項目管理研究的重要方面之一。工程項目的采購管理涉及很多方面，本文從供應(yīng)鏈的視角出發(fā)，對工程項目的采購行為本身和供應(yīng)商管理問題作了一些探索。本文首先介紹了建筑供應(yīng)鏈和工程項目采購管理的相關(guān)理論知識，并對工程項目傳統(tǒng)采購管理模式與幾種現(xiàn)行采購管理模式進行了比較分析，并給出了各種采購模式的使用范圍和條件；然后，在以上的理論基礎(chǔ)上構(gòu)建了建筑供應(yīng)鏈管理下建筑企業(yè)工程項目采購策略優(yōu)化模型；最后，將建立的模型運用到M公司的項目A中解決相應(yīng)的問題。 關(guān)鍵詞：工程項目；采購模式；建筑企業(yè)供應(yīng)鏈Abstract As the procurement supply cha

4、in management in manufacturing and retailing, application and the continuous improvement of the theoretical system , many scholars and experts in the field of engineering construction to research using the ideas of supply chain management in the engineering construction. The guidance of the applicat

5、ion of supply chain procurement and supply of the project management, construction project supply chain optimization, to improve the whole building supply chain performance, become one of the important aspects of project management research in recent years. Project procurement management involves ma

6、ny aspects, this article from the perspective of supply chain, the purchasing behavior of the project itself and supplier management problems made some exploration. This article first introduces the architecture of supply chain and project procurement management relevant theoretical knowledge, and t

7、he traditional project procurement management mode with several kinds of current purchasing management mode has carried on the comparative analysis, and presents a variety of procurement mode using range and conditions; Then, in the above based on the theory of constructing the building construction

8、 enterprise project procurement strategy under the supply chain optimization model; Finally, the model used to project A, M company to solve the corresponding problems.Key words：Engineering project; Procurement model; Construction enterprise supply chain 目 錄1緒論11.1研究背景11.2研究現(xiàn)狀21.3研究的目的與意義41.4研究內(nèi)容42供

9、應(yīng)鏈采購相關(guān)概念62.1供應(yīng)鏈管理62.2采購管理72.3業(yè)務(wù)流程再造122.4建筑供應(yīng)鏈基礎(chǔ)理論142.5現(xiàn)行采購與管理模式162.6建筑供應(yīng)鏈下工程項目采購管理模式213 建筑供應(yīng)鏈下建筑企業(yè)工程項目采購策略分析243.1工程項目材料采購管理243.2 建筑供應(yīng)鏈下工程項目采購VMI優(yōu)化方案263.3應(yīng)鏈下建筑供應(yīng)商管理314 工程項目實例分析334.1 工程項目的組織結(jié)構(gòu)334.2工程項目材料管理344.3 案例分析37結(jié)束語38全文總結(jié)38研究展望38致謝40參考文獻41共 V 頁 第 V 頁1緒論1.1研究背景隨著信息技術(shù)和全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，市場需求變化越來越快，產(chǎn)品的生命周

10、期越來越短，社會對改進產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品功能、加速產(chǎn)品的差異化的要求越來越高，使得市場競爭越來越激烈。這樣一來，從產(chǎn)品經(jīng)營中獲得高額利潤的壓力越來越大，從而，生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的利潤空間越來越小，使得物資采購成本在整個生產(chǎn)經(jīng)營成本中所占比重逐步提高，通過控制物資采購成本二獲取經(jīng)濟利益的空間越來越大。采購管理，特別是對整個供應(yīng)鏈體系的控制與管理已成為許多大型企業(yè)獲得經(jīng)濟效益增長點的關(guān)鍵因素。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展、人民的生活水平不斷提高，人民對房屋水平的需要和其他商品一樣要求物美價廉。房屋的物美價廉主要表現(xiàn)為建造成本低、建造工期短、房屋質(zhì)量和戶型好、配套設(shè)施齊全以及物業(yè)和房屋后期服務(wù)態(tài)度好。但是目前很多建

11、筑企業(yè)，尤其是中小型建筑企業(yè)的發(fā)展水平已經(jīng)很難滿足人們?nèi)找嬖鲩L的房屋需要，在再加上房屋一體化的發(fā)展導(dǎo)致國外很多有競爭力的企業(yè)進入中國市場，他們先進的建筑技術(shù)的物流管理水平，給我國建筑企業(yè)帶來了很大的威脅。建筑企業(yè)要想在日益激烈的競爭和人們?nèi)找嬖鲩L的需要中占有一席之地，就必須改革管理理念，改變傳統(tǒng)的建筑企業(yè)管理模式，推行建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、加強科學管理、提高技術(shù)、直接參與國際競爭，是企業(yè)各類資源在國際市場上得到優(yōu)化配置。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)信息、資源共享、合作共贏乃是大勢所趨，勢在必行。建筑企業(yè)的管理模式應(yīng)該從傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營型向市場經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)建筑企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，實現(xiàn)長期

12、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈管理關(guān)系。建筑企業(yè)必須通過供應(yīng)鏈管理才能提高自己的成本控制能力和對業(yè)主需求的快反應(yīng)能力，適應(yīng)經(jīng)濟全球化進程中，企業(yè)競爭壓力日趨激烈，市場需求不斷變化的大環(huán)境。建筑企業(yè)之間的競爭日趨激烈，占總工程資金70%以上的物資管理，基礎(chǔ)管理薄弱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑企業(yè)雨后春筍般發(fā)展起來，但是由于沒有從思想上認識到抓好物資管理的重要性，基礎(chǔ)管理工作沒有抓好，把主要精力放在生產(chǎn)經(jīng)營上，結(jié)果導(dǎo)致活沒有少干，效益卻不理想。還造成資源浪費，甚至可能損壞公司的外部形象和信譽。建筑企業(yè)物資管理工作中普遍存在的普遍問題和不足有：對材料采購工作計劃重視不夠，缺乏準確性，科學性，容易造成材料多次或重復(fù)供應(yīng)，

13、給采購工作加大難度，間接加大采購成本；物資采購與管理長期以來存在供需雙方合作度低的問題，加大了物資管理成本，侵蝕了企業(yè)效益，同時也會影響企業(yè)的外部形象和聲譽；建筑企業(yè)管理部門和工程部信息溝通和反饋少，應(yīng)變能力弱，經(jīng)常會發(fā)生庫存積壓或者材料供應(yīng)不足等現(xiàn)象，加大物資成本或造成工程進度滯后；建筑供應(yīng)渠道多，魚龍混雜，供應(yīng)商供貨的產(chǎn)品質(zhì)量、價格和售后服務(wù)各有差異。對于建筑物資供應(yīng)商的選擇不夠準確，是有建筑物資質(zhì)量問題發(fā)生，對于建筑物資質(zhì)量控制不夠；建筑物資種類、數(shù)量繁多，運輸成本高，庫存占用資金多。以上諸多問題嚴重影響了工程項目的收益，加大了工程項目的成本，降低了工程企業(yè)的成本，從而使該企業(yè)在同行競爭

14、中處于劣勢1。從生產(chǎn)功能上講，建筑企業(yè)物流成本包括采購成本、運輸成本、倉儲成本、庫存持有成本等四個部分。我國大多數(shù)物流建筑企業(yè)物流成本管理理念薄弱，現(xiàn)行企業(yè)會制度中很少有企業(yè)將物流成本單獨列項，物流成本的各個項目分散在企業(yè)成本核算的不同會計科目中，因此，管理層看不到那些隱藏起來的物流成本，造成了極大地“第三利潤浪費”。目前我國建筑企業(yè)物流成本管理存在的問題如下：1）.物流成本記錄缺失；具體表現(xiàn)為建筑企業(yè)工程經(jīng)濟評價體系總成本費用中物流費用沒有單獨列項，物流中的運輸費、倉儲費、存貨持有成本費、信息費、人員工資等費用分散在其他成本費用中，企業(yè)無法完全記錄表面上的和隱藏的物流成本，無法對物流成本進行

15、比較分析，無法得出具體的物流成本值，產(chǎn)生所謂的“物流冰山”，給企業(yè)造成了直達的損失。2）物流成本組成不清晰；沒有切實掌握物流成本，尤其是企業(yè)內(nèi)部的物流成本。建筑企業(yè)物流管理中的采購、運輸、倉儲、裝卸搬運、業(yè)務(wù)外包、物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等產(chǎn)生的費用都應(yīng)算到企業(yè)業(yè)務(wù)會計核算物流費用中。建筑企業(yè)對物流成本的組成不清晰，物流成本不能全部掌握的情況較多，如建筑材料使用后的殘留物的再苦庫維持、建筑材料運輸、人員裝卸搬運、倉庫管理、設(shè)備維修、物流運輸過程中造成的人員傷亡等所產(chǎn)生的費用，由于這些物流費用組成部分不明確，在財務(wù)會計核算中這些費用被忽視的情況經(jīng)常發(fā)生。3）物流成本績效評價未實踐；物流成本績效評價是運用

16、數(shù)量統(tǒng)計方法和運籌學的方法，采用特定的指標體系對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序通過定性、定量分析，對企業(yè)一定時期內(nèi)物流活動采取一定的控制措施后的產(chǎn)出所消耗的物流資源的成本效益做出客觀公正和標準的綜合評價。建筑企業(yè)沒有將物流效益評價理論應(yīng)用到建筑工程經(jīng)濟效益評價體系中來，企業(yè)管理者往往根據(jù)自己的理解和經(jīng)驗來控制物流成本，式使的物流成本沒有一個系統(tǒng)的評價方法和標準，對物流成本的掌握缺乏科學性和準確性，不能及時發(fā)現(xiàn)問題并作出管理方法調(diào)整，不能有效地、及時的減少物流不必要的成本。1.2研究現(xiàn)狀以采購、生產(chǎn)、營銷過程為基本結(jié)構(gòu)的采購組織在全球市場環(huán)境不斷向買方市場轉(zhuǎn)變，以及電子商務(wù)廣泛應(yīng)用的環(huán)境下，采

17、購管理不僅成為了其專業(yè)的職能，而且采購管理成為了其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段。在國外，一些大型企業(yè)十分重視采購管理工作，并將其列為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的四大因素之一，即投資決策、資金運作、市場營銷和采購管理。Monahan指出很多企業(yè)面臨的供應(yīng)商都不止一兩家，認為單一供應(yīng)商、單一采購商的行業(yè)幾乎看不見。Robert對采購活動進行了識別，同時將采購過程分為從需求識別到采購績效評估共11個階段。David從采購管理實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的角度，利用產(chǎn)品生命周期的演變過程來系統(tǒng)地闡述采購應(yīng)用策略問題。德魯克，現(xiàn)代管理之父，在德魯克論管理（Peter Drucker on the Profession of Manag

18、ement）中則是將采購活動提到了可以為企業(yè)創(chuàng)造利潤的高度，顛覆了人們認為采購不能增加價值的根深蒂固的觀念。他提出，改進生產(chǎn)工藝、減低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤源;增加銷售量、提高銷售利潤率是企業(yè)的第二利潤源;而加強供應(yīng)鏈管理(包括采購管理)、降低供應(yīng)成本來實現(xiàn)利潤的增加將成為企業(yè)的第三利潤源，并且可能是最后一個尚未被開發(fā)的利潤源。Van Weele的觀點為：采購管理就是以合適的時間、地點、質(zhì)量和數(shù)量在企業(yè)外部獲取產(chǎn)品和服采購管理的目的是保證企業(yè)的物資供應(yīng)，以使生產(chǎn)順利進行，并提升企業(yè)的競爭力2。 彼得.貝利，大衛(wèi).法摩爾，大衛(wèi).杰塞，大衛(wèi).瓊斯在其著作采購原理與管理一書中說，采購的角色發(fā)生了

19、變化，采購不再被認為是例行公事的或行政性的訂購活動，即采購不再僅僅是訂購或購買，而是具有戰(zhàn)略作用的，關(guān)乎從原材料到使用和棄置整個過程的物料流動。經(jīng)濟學家Lamming 給出現(xiàn)代采購的定義為：強調(diào)與傳統(tǒng)意義上的采購相區(qū)分，現(xiàn)代采購所涉及的方面很廣，它不僅僅是管理開支與花銷，而是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分，采購管理以保證企業(yè)物資供應(yīng)為目標，包括外部資源管理、物資采購、物流管理等多個環(huán)節(jié)，采購管理的順利實施會提升企業(yè)運作的效率。 康善村的觀點為：企業(yè)若想在激烈的市場環(huán)境中生存與發(fā)展，需要發(fā)揮采購的積極作用，在進行詳細分析與研究的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的不足并迅速加以彌補，采購管理目標是以最小的成本取得最大的效益

20、。信息技術(shù)的飛速發(fā)展和Intenet網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，電子商務(wù)迅速發(fā)展起來，它打破了國界和地域的限制，使得世界范圍內(nèi)企業(yè)之間的溝通與聯(lián)系更加便捷，它將世界市場聯(lián)系在一起，大大提高了“市場”的方便性和靈活性，極大地降低了企業(yè)間的交易成本。電子商務(wù)對采購管理也產(chǎn)生了重要的影響。當前國內(nèi)學者在采購管理研究領(lǐng)域中，對于與企業(yè)緊密結(jié)合，特別是國有大型企業(yè)集團的現(xiàn)狀與發(fā)展，從企業(yè)發(fā)展實踐出發(fā)對企業(yè)進行整體采購管理規(guī)劃，制定相關(guān)改革計劃的探討都相對較少，系統(tǒng)的研究資料與成果也不多，對現(xiàn)有資料的總結(jié)如下：柳鍵，馬士華（2004）從供應(yīng)商缺貨對購買方的影響為出發(fā)點，引入有效庫存水平的概念，構(gòu)造了在供應(yīng)和需求都不確定

21、的情形下倉庫和零售商的庫存模型。提出了安全因子整體優(yōu)化的思路和方法。但局限于對兩階序列供應(yīng)鏈的安全因子整體優(yōu)化進行了研究，并且基于需求和提前期都服從正態(tài)分布，且采取定期檢查補貨模式，待補定貨在后續(xù)各期中補足的假定。檀大水認為國內(nèi)大型企業(yè)集團要順應(yīng)供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢，瞄準國外大型企業(yè)集團物資采購管理先進水平，努力構(gòu)建集中型的物資采購體制，提高采購隊伍的整體素質(zhì)，優(yōu)化物資采購業(yè)務(wù)模式，強化供應(yīng)商管理。劉彥斌，認為對于采購的要求并不是僅僅完成采購的業(yè)務(wù)操作，還要求采購管理者提供對供應(yīng)鏈管理的有效支持，拓寬ERP系統(tǒng)的功能與服務(wù)對象，使ERP成為供應(yīng)鏈管理的工具，實現(xiàn)現(xiàn)代采購管理。黃擁軍認為在供應(yīng)鏈

22、管理的環(huán)境下，企業(yè)要想提升企業(yè)的核心競爭力，在不斷競爭的商業(yè)環(huán)境中發(fā)展壯大，必須對采購部門重新定位。一方面從公司內(nèi)部對采購部門進行整合，另一方面更加重要的是，公司應(yīng)將眼光投向外部，與供應(yīng)商建立一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。胡捷認為科學、有效的現(xiàn)代采購管理體系必須能在多樣化、個性化的市場需求和復(fù)雜的、多變的供應(yīng)市場之間建立起一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)通道，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，構(gòu)建采購管理體系。張網(wǎng)琴，孫進（2006）提出精益生產(chǎn)方式下的目標成本管理應(yīng)是以價值鏈分析作為起點, 客戶價值增值為導(dǎo)向,融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù), 結(jié)合精益管理思想與成本管理思想, 從設(shè)計、采購、生產(chǎn)和

23、服務(wù)上全方位控制企業(yè)供應(yīng)鏈成本, 不斷消除不為客戶增值的作業(yè), 杜絕浪費, 從而降低供應(yīng)鏈成本, 提高效率, 以達到企業(yè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)的目標3。1.3研究的目的與意義本文力圖通過對建筑企業(yè)物資采購管理現(xiàn)狀的分析，探討改進和完善建筑企業(yè)物資采購管理的思路和方法，推動物資采購管理更加科學化、合理化，從而構(gòu)建一套建筑企業(yè)工程項目生產(chǎn)建設(shè)發(fā)展相適應(yīng)的物資管理采購體系，確保充分發(fā)揮企業(yè)物流“第三利潤源”的作用，實現(xiàn)物資采購工作以經(jīng)濟效益為中心，做到采購供應(yīng)好、周轉(zhuǎn)快、消耗低、費用省、提升企業(yè)的采購管理水平，從而真正意義上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。1.4研究內(nèi)容圖1-1 本文研究結(jié)構(gòu)圖2供應(yīng)鏈采購相關(guān)概念2.1

24、供應(yīng)鏈管理2.1.1供應(yīng)鏈的定義近幾年，面對全球經(jīng)濟一體化趨勢加強，企業(yè)間的合作關(guān)系越來越密切。相對于以前的企業(yè)想把各個方面都做大做強，現(xiàn)在的企業(yè)面對不斷升級的市場需求、不斷縮短的訂貨周期、不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、不斷降低生產(chǎn)成本和改進服務(wù)水平的壓力，更多地關(guān)注與其它企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢互補，發(fā)揮不同企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，建立一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共同體。伴隨著個體企業(yè)間的競爭逐漸轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈間的競爭，企業(yè)也越來越意識到它們的成功取決于管理供應(yīng)鏈的能力。在供應(yīng)鏈管理發(fā)展過程中，產(chǎn)生了采購、供應(yīng)觀和運輸、物流觀，可以認為20世紀70年代和80年代是“市場的二十年"，90年代是“物流的十年"

25、，2l世紀的前十年，將是“供應(yīng)鏈管理的十年"。供應(yīng)鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義。Christopher認為，供應(yīng)鏈是一個組織網(wǎng)絡(luò)，所涉及的組織從上游到下游，在不同的過程和活動中交付給最終用戶的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生的價值。Stevens 認為，供應(yīng)鏈是價值增值過程和分銷渠道，控制從通過供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的過程，它始于供應(yīng)的源點，終于消費的終點。Lin FR等認為，供應(yīng)鏈是包括供應(yīng)商、制造商、銷售商在內(nèi)，涉及物流、信息流、資金流的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。陳國權(quán)認為，企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至送到最終顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條就是供應(yīng)鏈。甘華鳴認為，供應(yīng)鏈是圍繞核心

26、企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成半成品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式4。綜合上述觀點我們將供應(yīng)鏈定義為，產(chǎn)品到達消費者手中之前涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由物資獲取、物資加工，并將最終產(chǎn)品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和組織組成的一個網(wǎng)絡(luò)。它們圍繞著核心企業(yè)，通過對物流、資金流、信息流的控制，從原材料采購開始，到半成品以至最終產(chǎn)品，最后經(jīng)由分銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品送到消費者手中，整個過程包括的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶

27、連結(jié)成的一個整體性功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈是一個廣泛范圍的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，它包含所有的相關(guān)企業(yè)。此外，供應(yīng)鏈不僅只是一條聯(lián)結(jié)供應(yīng)商與用戶的信息鏈、資金鏈、物料鏈，而且也是一條價值增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因為加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加了價值，給相關(guān)企業(yè)、顧客帶來收益。2.1.2供應(yīng)鏈管理的概念由于對供應(yīng)鏈沒有一個統(tǒng)一的概念，對供應(yīng)鏈管理的概念也是眾說紛云。Stevens(1989)認為供應(yīng)鏈管理的目標是使來自供應(yīng)商的物流與滿足顧客需求協(xié)同運作，以協(xié)調(diào)高客戶水平和低庫存、低成本的相互沖突的目標。Handfiel(1998)認為供應(yīng)鏈管理是以系統(tǒng)的觀點對多個職能和多層供應(yīng)商進行整合和管理外購、業(yè)務(wù)流程

28、和物料控制。Mentzer(2001)認為供應(yīng)鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能從整個供應(yīng)鏈進行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈及每個企業(yè)的長期業(yè)績。美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會將供應(yīng)鏈管理定義為包括管理供應(yīng)與需求、原材料、備品備件的采購、制造與裝配、物資的庫存、訂單管理、渠道分銷及最終交付用戶。陳國權(quán)認為，供應(yīng)鏈管理是對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需產(chǎn)品(Right product)能夠在正確時間(Right time)，按正確的數(shù)量(Right quantity)，正確的質(zhì)量(Right quality)，和正確狀態(tài)(Ri

29、ght status)送到正確的地方(Right place)，即“6R"，并使總成本最低。甘華鳴認為供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法。它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物料計劃和控制職能5。通過以上的定義，本文總結(jié)出供應(yīng)鏈管理的定義為人們在認識和掌握供應(yīng)鏈內(nèi)在規(guī)律的基礎(chǔ)上，利用管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制職能，全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流，以期達到各環(huán)節(jié)的最佳組合，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的順暢流動，以最小的成本和費用為客戶提供最大的附加值和最好的服務(wù)，獲取供應(yīng)鏈整體效益的最大化。2.1.3供應(yīng)鏈管理的基本思想供應(yīng)鏈管理是一種新的管理哲學，它摒棄了局部管理的思想，采用系統(tǒng)管理的觀點

30、和方法對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行管理，是一種集成化的管理模式。其基本的思想包括：系統(tǒng)的觀點；不再孤立的看待供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)，而是把供應(yīng)商、制造商、銷售商、用戶組成的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)看成是一個有機整體。合作競爭的關(guān)系；供應(yīng)鏈上的企業(yè)不再是單純的競爭關(guān)系，而是合作競爭的關(guān)系。合作競爭關(guān)系可以從兩個方面去理解，一是過去的競爭對手相互結(jié)盟、共同開發(fā)新技術(shù)、共享研究成果；二是把過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心的上游或下游業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商，雙方合作共同參與競爭。在共同目標、最終為顧客創(chuàng)造的需求的引導(dǎo)下，供應(yīng)鏈得以存在，供應(yīng)鏈上企業(yè)間的合作競爭關(guān)系得以維系。集成化的管理思想；供應(yīng)鏈管理采用系統(tǒng)化、集成化的管理思想來統(tǒng)籌整個供

31、應(yīng)鏈管理的各個功能，強調(diào)必須對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流加以集成，只有跨企業(yè)流程實現(xiàn)集成化，才能實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的企業(yè)協(xié)調(diào)運作的目標。橫向一體化的思想；供應(yīng)鏈管理強調(diào)企業(yè)的核心競爭力，因此，要清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，然后狠抓核心資源以提高核心競爭力。而將非核心業(yè)務(wù)以外包的形式分散給業(yè)務(wù)伙伴，與業(yè)務(wù)伙伴組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。2.2采購管理2.2.1采購的概念采購的概念有狹義和廣義之分，狹義的采購即 Purchase，它的含義僅限于以“購買”(Buying)的方式，由買方支付對等的價格，從賣方手中換得所需貨物的行為；而廣義的采購，國際上指的是采辦(Procurement)，它是指除了以購買的方式占有

32、物品外，還可以通過租賃、借貸、交換、征收等方式取得物品使用權(quán)，來滿足自己的需求。我們這里引用廣義范圍的采購概念，即采購是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。采購是企業(yè)為維持正常運轉(zhuǎn)而尋求從體外攝入的過程。按采購主體不同，采購類型可分為個人采購和集團采購；按采購方法不同，可分為傳統(tǒng)采購和科學采購；按采購物品不同，采購可分為工業(yè)采購和消費采購。本文的研究對象是建筑企業(yè)的工程采購管理。采購作為聯(lián)結(jié)企業(yè)與供應(yīng)鏈、外部企業(yè)的銜接點，是整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的關(guān)鍵鏈。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動就是物資消耗的過程，要使生產(chǎn)經(jīng)營過程持續(xù)下去，就要

33、不斷地從市場購進物資，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動對于原材料、半成品的需求，采購原材料及零部件的成本占企業(yè)總成本的比重居高不下，采購成本的控制是提高企業(yè)利潤的重要手段之一，通過對易耗消費品、耐用消費品和復(fù)合制造型生產(chǎn)品采購環(huán)節(jié)對產(chǎn)成品的價值增值的作用均大于或等于生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，采購對供應(yīng)鏈的價值貢獻是顯著的。在采購活動中，一方面通過采購獲得了資源，保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，這是采購的作用；另一方面在采購的過程中也會發(fā)生各種費用，這是采購的成本。要追求采購活動的經(jīng)濟效益最大化，就要不斷地降低采購成本，以最少的成本獲取最大的經(jīng)濟效益，要做到這一點的必備因素就是科學采購?？茖W采購是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大

34、化的源泉。科學采購的技術(shù)和方法主要有：JIT采購法、MRP采購法、經(jīng)濟批量采購法、網(wǎng)絡(luò)采購技術(shù)、供應(yīng)鏈采購技術(shù)、ERP采購技術(shù)等6。2.2.2采購管理論所謂采購管理，是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購任務(wù)進行的管理活動，為了保質(zhì)、保量、經(jīng)濟、及時地供應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種物品，對購買、儲存、供應(yīng)等一系列采購活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)H引。物資采購有兩項基本職能，一是物資采購要實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應(yīng)，二是物資采購要實現(xiàn)企業(yè)與資源市場的連接。為了實現(xiàn)物資采購的基本職能，采購管理需要一系列業(yè)務(wù)模式和內(nèi)容來實現(xiàn)，采購管理的基本內(nèi)容如下：構(gòu)建采購管理組織結(jié)構(gòu)，這是實現(xiàn)采購管

35、理的基礎(chǔ)；為了搞好企業(yè)復(fù)雜繁多的采購管理工作，需要一個合理的管理機制和精悍的組織機構(gòu)，另外還需要稱職能干的管理人員和操作人員27。需求分析；就是要弄清企業(yè)需要采購什么(What)、采購多少(How)、什么時候需要(When)等問題，只有掌握了企業(yè)的物資需求情況，才能夠制訂出科學合理的采購訂貨計劃。資源市場分析；就是根據(jù)企業(yè)的需求物資情況，分析資源市場的形勢，資源市場分析的重點是供應(yīng)商分析和品種分析。采購計劃；就是根據(jù)需求品種的情況和供應(yīng)商的情況，制定出切實可行的采購訂貨計劃，具體的訂貨策略包括選擇供應(yīng)商、供貨品種、運輸方案以及交貨進度計劃等。采購計劃實施；就是把上面制訂的采購訂貨計劃分配落實到

36、人，根據(jù)既定的進度進行實施，包括聯(lián)系指定的供應(yīng)商、進行商務(wù)談判、簽訂供貨合同、運輸、產(chǎn)品檢驗、入庫、付款以及善后處理等。2.2.3采購組織類型概述8采購組織可以分為四大類型，即集中型采購組織、分散型采購組織、混合性采購組織和跨職能型采購小組。1).集中型采購組織企業(yè)采用集中型采購組織時，一般會建立采購中心，由采購專家在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層次上進行運作。該組織結(jié)構(gòu)適用于幾個經(jīng)營部門采購相同的產(chǎn)品，同時具有戰(zhàn)略重要性的情況。集中型采購組織的典型結(jié)構(gòu)如圖2-1所示：圖2-1 集中型采購組織結(jié)構(gòu) 2）.分散型采購組織與集中型采購相對應(yīng)，分散型采購組織是由企業(yè)下屬各單位實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。采用分散

37、型采購的企業(yè)，當經(jīng)營單位采購物資出現(xiàn)問題時，其采購負責人不僅要對物資質(zhì)量負責，而且要對財物后果負責。分散型采購組織適用于跨行業(yè)公司，每一經(jīng)營單位采購產(chǎn)品唯一，且與其他采購的產(chǎn)品有顯著的不同。分散型采購組織的典型結(jié)構(gòu)如圖2-2所示：圖2-2 分散型采購組織結(jié)構(gòu)3).混合型采購組織混合型采購組織結(jié)合集中型與分散型采購組織的特點，在企業(yè)層次建立采購部門，同時獨立的經(jīng)營單位也可以進行采購活動?；旌闲筒少徑M織典型的結(jié)構(gòu)如圖2-3所示：圖2-3 混合型采購組織結(jié)構(gòu)4).跨職能采購小組跨職能采購小組是指采購物資是通過分布在全球的采購經(jīng)理組織采購的，采購經(jīng)理向企業(yè)首席采購官（CPO）和其所在經(jīng)營單位的經(jīng)歷匯報

38、，經(jīng)營單位經(jīng)理在討論采購和供應(yīng)商問題以及制定決策的各種公司業(yè)務(wù)委員會上與（CPO）協(xié)商，該類型采購組織適用于跨國企業(yè)、大型集團企業(yè)、專業(yè)且成熟的采購企業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)如圖2-4所示：圖2-4 跨職能采購小組2.2.4采購管理的特點和作用通過采購管理內(nèi)容的分析，我們可以看出現(xiàn)代采購管理與傳統(tǒng)采購相比，顯示出以下特點：采購管理實現(xiàn)了戰(zhàn)略地位上的突破，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)重要的戰(zhàn)略職能；由于在目前我國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到了60左右。因此，采購供應(yīng)部門的采購能力在沒有超出預(yù)算的情況下，對組織成本、關(guān)鍵利潤目標以及競爭力有相當大的影響。采購的這種利潤杠桿效應(yīng)，將直接為企業(yè)帶來巨大的利潤。采購

39、管理實現(xiàn)了關(guān)系上的突破，將之前的企業(yè)與制造商、供應(yīng)商、分銷商、專業(yè)服務(wù)提供商等之間利益分割的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐l(fā)展、共同開拓市場、共同提高經(jīng)濟利潤的合作伙伴的關(guān)系；過去企業(yè)在采購過程中看重的是價格低廉，因此對供應(yīng)商的壓價技巧與能力顯得尤為重要。如今，越來越多的企業(yè)認識到，一次交易的利潤最大化可能會妨礙多次交易的利潤最大化，越來越多的企業(yè)將供應(yīng)商當作合作伙伴，與之建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)商已成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。采購管理實現(xiàn)了過程上的突破，采購管理以采購過程為管理對象，通過對過程中的資金流、物流和信息流的統(tǒng)一控制，以達到采購過程總成本和總效率的最優(yōu)匹配脅?，F(xiàn)代采購管理不僅要保證企業(yè)以最低的成本實現(xiàn)正

40、常運行，還應(yīng)該起到如下的作用：采購管理能夠保證企業(yè)利潤增長。加強采購管理，就會為企業(yè)帶來極大的成本節(jié)省，換個角度看就是為企業(yè)實現(xiàn)了利潤的增長。對于企業(yè)來說，通過營銷手段使銷售量與銷售額到達一定的高度時，再想通過提高銷售量來進一步拓寬利潤空間，是很難實現(xiàn)的。但是，通過在采購環(huán)節(jié)上加強管理、節(jié)約成本，從而實現(xiàn)利潤的增長卻是有章可循的。采購管理能夠保證企業(yè)資產(chǎn)收益率。作為衡量企業(yè)績效的一種方式，資產(chǎn)收益率越來越成為企業(yè)進行經(jīng)濟分析時的一個重要指標，可見采購管理保證企業(yè)資產(chǎn)收益率平衡將有利于提高企業(yè)經(jīng)濟決策的準確性和科學性。采購管理對資產(chǎn)收益率的作用主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面通過有效的控制采購成本，可

41、以提高利潤率；另一方面通過加強采購管理，可以準確地把握采購數(shù)量和采購周期，從而降低庫存數(shù)量，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。這兩方面同時作用將最終使資產(chǎn)收益率得到更大的提高26。其它的間接作用，如采購部門作為信息來源的作用；采購對于生產(chǎn)效率、企業(yè)競爭地位以及企業(yè)形象的影響：采購領(lǐng)域提供的管理培訓；采購在制定企業(yè)管理戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及公司政策中發(fā)揮的作用等等。2.2.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資采購傳統(tǒng)的采購將企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系定位在交易的關(guān)系上，在這種關(guān)系中的采購比較注重對供應(yīng)商價格的比較，一般是通過眾多供應(yīng)商的價格競爭，從中選取最低的作為合作伙伴。而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資采購與傳統(tǒng)采購相比有很大不同，主要體現(xiàn)在以

42、下幾個方面： 1）從為庫存采購向為訂單采購的轉(zhuǎn)變；在傳統(tǒng)的采購中，采購就是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門對企業(yè)的生產(chǎn)過程并不關(guān)心，且不了解產(chǎn)品需求的變化與生產(chǎn)進度，從而使得采購過程缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃與生產(chǎn)需求的變化相匹配。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，采購活動變成以訂單驅(qū)動的方式來進行，而訂單的產(chǎn)生則是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種準時化的訂單驅(qū)動模式，使得供應(yīng)鏈能夠準時響應(yīng)用戶需求，從而降低了庫存的成本。 2).從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變；在傳統(tǒng)的采購模式中，采購活動很被動，因為采購只關(guān)注采購品的價格、交期、質(zhì)量等，對供應(yīng)商的其它情況了解甚少。在

43、供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購部門進行的是主動采購，采購主要通過以下方法對外部資源進行管理：第一，與供應(yīng)商建立一種長期的、互利互惠的合作關(guān)系，以提高供應(yīng)方解決問題的積極性。第二，通過信息反饋機制和教育培訓的支持，保證供應(yīng)質(zhì)量，促進質(zhì)量改進。第三，參與供應(yīng)商有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量控制的全過程，這樣能夠使供應(yīng)商的行動與供應(yīng)鏈計劃保持同步。第四，建立一種新的、不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立長期合作伙伴的關(guān)系。 3).從一般的買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間只是一種簡單的買賣關(guān)系，因而無法解決那些涉及到全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。而在供應(yīng)

44、鏈環(huán)境下，采購方為解決問題更注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。 4).采購成本概念的轉(zhuǎn)變；在供應(yīng)鏈環(huán)境下，采購企業(yè)不再只將關(guān)注的重點放在原材料的價格上，而是重點考慮那些與采購發(fā)生相關(guān)的總成本，即交期、質(zhì)量、庫存等短期成本以及和供應(yīng)商關(guān)系變動引起的長期風險成本等。2.3業(yè)務(wù)流程再造2.3.1業(yè)務(wù)流程再造概念20世紀90年代以來，業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering .BPR)成為當今企業(yè)界和管理學界的熱點話題。BPR理論是美國著名管理大師，原麻省理工學院教授Michael Hammer于1990年首先提出的。根據(jù)MichaelHammer和James Cha

45、mpy的定義，業(yè)務(wù)流程再造就是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性(Dramatic)改善”。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標包括：產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、工作效率等方面。具體的說，就是以業(yè)務(wù)流程為中心，從顧客的需求出發(fā)，根據(jù)環(huán)境的變化對業(yè)務(wù)流程進行根本性思考，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。在上述定義中“根本性"、“徹底性"、“戲劇性”和“流程"是特別要關(guān)注的四個核心問題25。 1).根本性思考；表明BPR關(guān)注的是企業(yè)的本質(zhì)性、根源

46、性的問題，通過反思企業(yè)的這些根本問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這些工作?"、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作?"等等，使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中的弊端和不足，認識到影響企業(yè)發(fā)展的根本性問題所在。 2).徹底性再設(shè)計；表明BPR對事物追根溯源，對企業(yè)現(xiàn)存的不適應(yīng)組織發(fā)展需要的結(jié)構(gòu)形式、業(yè)務(wù)流程不是進行簡單的修改或改進，而是拋棄原有的一切弊端與不足，不考慮一切現(xiàn)存的結(jié)構(gòu)與組織方式，徹底地改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程，并對其進行重新設(shè)計。 3).戲劇性改善；表明BPR追求的不是一般意義上單一的業(yè)績提升或目標略有改善、情

47、況稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績在多方面(反應(yīng)速度、成本、品質(zhì)、彈性等)有大幅的改善、極大的飛躍和產(chǎn)生意想不到變化，這也是BPR工作的特點和取得成功的標志。 4).業(yè)務(wù)流程；一切“再造”工作全部都是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動，只有對價值鏈的各環(huán)境(業(yè)務(wù)流程)進行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。2.3.2采購流程再造采購流程是指為了完成采購任務(wù)而進行的購買、儲存、供應(yīng)等一系列活動的有序集合，其實質(zhì)就是采購工作的做法或采購工作的結(jié)構(gòu)，它既是一種時間變動序列，也是一種空間變動的過程。企業(yè)在采購過程中所發(fā)生的成本包括采購成本、購貨成本、

48、倉儲成本和待料成本24。所以，以“以盡可能低的庫存滿足生產(chǎn)需要"作為物料采購目標，對于采購管理而言，是不夠全面的?，F(xiàn)今企業(yè)為了增強核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)對生產(chǎn)能力、產(chǎn)品品質(zhì)、采購成本、服務(wù)質(zhì)量的集成化管理，就該將轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的職能管理方式，加快企業(yè)采購流程再造，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的職能管理向強調(diào)過程化管理的轉(zhuǎn)變，這已經(jīng)成為企業(yè)建立核心競爭力的關(guān)鍵。流程再造是電子商務(wù)環(huán)境下采購管理的一個重要環(huán)節(jié)。采購業(yè)務(wù)流程再造的主要目的有： 1).縮短采購周期；通過對采購流程再造，可以有效地簡化采購過程中各個環(huán)節(jié)的手續(xù)、適當?shù)嘏鋫洳少忂^程的人員、加強采購過程的溝通，同時可以通過對供應(yīng)商管理有效地縮短采購周期，以便保

49、證采購的速度和質(zhì)量，及時地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動提供物料，有效減少因庫存積壓或物料不到位而給企業(yè)帶來的損失。 2).保證采購質(zhì)量；采購物料質(zhì)量的好壞直接關(guān)系著最終產(chǎn)品的質(zhì)量，只有符合采購標準的原材料才有可能生產(chǎn)出質(zhì)量合格的產(chǎn)品，任何一個部件的質(zhì)量不好都會導(dǎo)致整個產(chǎn)品成為次品。高品質(zhì)的采購物料是產(chǎn)品高合格率的保障。只有以優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)贏得消費者的認同，企業(yè)才能不斷地提高自身形象，擴大市場占有率。因此，采購業(yè)務(wù)的結(jié)果直接關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，對企業(yè)的發(fā)展來說是相當重要的。 3).保證采購運行的低成本；隨著全球一體化的加劇，市場競爭越來越激烈，從而使得產(chǎn)品的售價日益透明，產(chǎn)品的利潤空間也越來越小，在這種

50、情況下，企業(yè)要想保持利潤的持續(xù)增長，就要在降低成本上下功夫。采購流程的繁雜冗長是采購成本居高不下的一個重要原因，對采購流程進行再造，精簡采購部門、簡化采購組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化采購流程，保證采購流程的持續(xù)低成本運行，可以使企業(yè)應(yīng)可能的“開源節(jié)流”，有效地增加企業(yè)的利潤空間。 4).增強對市場的應(yīng)變能力；及時準確地把握顧客需求變化的信息，對于企業(yè)立足風云變幻的市場至關(guān)重要。企業(yè)通過迅速有效的信息傳遞系統(tǒng)，把顧客需求的變化傳遞給相關(guān)部門和供應(yīng)商，以便及時準確地調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和性能，讓顧客滿意。根據(jù)市場變化所作的調(diào)整，應(yīng)及時反映到采購流程的運作上。從產(chǎn)品增值的起點，就作出針對性的調(diào)整。 2.4建筑供應(yīng)鏈基礎(chǔ)

51、理論2.4.1建筑供應(yīng)鏈的概念建筑施工企業(yè)的供應(yīng)鏈管理思想從制造業(yè)的供應(yīng)鏈思想中受到了很大的啟發(fā)，通過加強對信息流、資金流、物流的控制，從獲取訂單開始，組織物流和生產(chǎn)，完成合同項目，直到交付使用，實際上完成了一個對接業(yè)主、采購材料、消耗管理、交付使用的過程，這個過程實際上就是一個供應(yīng)鏈23。建筑供應(yīng)鏈的研究因為總承包方式的出現(xiàn)而變得越來越復(fù)雜和有研究的價值。工程總承包是指具有總承包資格的建筑企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等實行全過程或者部分的承包?？紤]現(xiàn)行的建筑業(yè)運行機制和經(jīng)營活動特點，本文從建筑施工總承包企業(yè)的角度，給出一種建筑供應(yīng)鏈的定

52、義：建筑供應(yīng)鏈是指從業(yè)主對建設(shè)項目的有效需求出發(fā)，圍繞總承包企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從中標開工開始到竣工驗收、以及售后使用的全過程中，將業(yè)主、設(shè)計商、分包商和供應(yīng)商等連成一個整體的功能性建設(shè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。結(jié)合建筑供應(yīng)鏈的定義，圖2-5從建設(shè)過程參與者的角度給出了典型的建筑供應(yīng)鏈模型： 圖2-5 建筑供應(yīng)鏈模型2.4.2建筑供應(yīng)鏈的特點 建筑業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品具有固定性、多樣性、建造周期長等特點，生產(chǎn)經(jīng)營活動也呈現(xiàn)流動性、階段性、季節(jié)性等特點。因此，建筑業(yè)供應(yīng)鏈不能照搬制造業(yè)的管理模式，而要結(jié)合自身特點，建立適合建筑行業(yè)自身特點的管理模式。建筑業(yè)供應(yīng)鏈具有如下幾個特點22：

53、 1).需求驅(qū)動性一一建筑供應(yīng)鏈的形成是市場需求，也就是先有項目，是一個典型的訂單式生產(chǎn)活動，業(yè)主的需求信息是供應(yīng)鏈的主要驅(qū)動力。 2).復(fù)雜性一一建筑供應(yīng)鏈的參與方多，除了總承包商、供應(yīng)商、分包商，還有設(shè)計單位、監(jiān)理單位等多個不同類型的企業(yè)構(gòu)成。 3).不確定性一一建筑業(yè)供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性，因為一個工程項目常處于一種動態(tài)的穩(wěn)定中，它必須適應(yīng)市場的需求和各個企業(yè)的戰(zhàn)略。 4).交叉性一一總承包企業(yè)不僅僅屬于一個工程項目供應(yīng)鏈，它同時還可以為其它工程項目服務(wù)，作為另一個工程項目供應(yīng)鏈的成員。因此，眾多的工程項目供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，使工程項目供應(yīng)鏈的管理增加了難度。 5).外包業(yè)務(wù)發(fā)達一一總承

54、包商拿到項目后，通常都將專業(yè)性強或非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，這種外包不但在理論上而且在實踐中也被證明是與建筑業(yè)比較適合的一種形式。2.4.3建筑企業(yè)工程項目采購管理基礎(chǔ)理論2.4.3.1工程項目采購方式的分類 工程項目采購內(nèi)容根據(jù)采購主體的不同可以分為兩類： 1).甲供；由房地產(chǎn)企業(yè)直接采購； 2).乙供；由施工企業(yè)負責采購。 對于新進入建筑行業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)，一般采用乙供的方式。新進入者沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，缺少工程管理經(jīng)驗和相應(yīng)的管理隊伍，為快速切入市場，全部采用外包的方式，除施工單位沒有能力施工的專業(yè)電氣設(shè)備(如電梯等)外，其它所有材料都在承包合同中約定由旋工單位負責采購，房地產(chǎn)企業(yè)不直接參

55、與采購過程。其好處是降低了管理難度，缺點是造成開發(fā)商采購總成本增加，材料的質(zhì)量也很難保證，這種模式在激烈的市場競爭中逐步被淘汰出局。隨著建筑市場的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)積累了豐富的工程管理經(jīng)驗，逐步實行建筑材料完全甲供的采購模式。其好處在于通過房地產(chǎn)企業(yè)直接采購，減少采購環(huán)節(jié)，降低采購成本，產(chǎn)品質(zhì)量更有保證，但同時對房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)管理能力要求較高，增加了管理難度。 到90年代中后期，一些規(guī)模比較大的開發(fā)商逐步積累了房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，認識到材料采購對保證產(chǎn)品品質(zhì)，降低開發(fā)成本的重要性，對于一些關(guān)鍵的材料采用甲供的方式，如對施工有特殊要求的專業(yè)電氣設(shè)備(如電梯、高低壓配電設(shè)備)，對使用性能、裝飾效果特別

56、重要的材料，如門窗、衛(wèi)生潔具、墻地磚、進戶門等均進行直接采購，其他材料采用乙供的方式。與此同時原本采取完全甲供的開發(fā)商出于管理成本的考慮，逐漸放棄了一些造價低的非關(guān)鍵材料的甲供，使得甲供與乙供相結(jié)合的供應(yīng)方式逐漸成為工程項目的主要采購方式21。2.4.3.2建筑工程項目采購的特點 1).工程項目采購材料的多樣性 工程項目所涉及的原材料非常多。大到鋼筋、水泥、混凝土，小到滅火器、指示燈，材料涉及土建、給排水、強電、弱電、暖通、園林綠化、裝修等多個方面，材料的種類有成百上千種。如此繁多的材料所涉及的供應(yīng)商也是遍及多個行業(yè)，每種材料對于工程的重要性也不盡相同。所以，如何做好對如此多的材料的采購管理就

57、成了一個必須解決的問題。 2).工程項目采購的不確定性 工程項目從開工到竣工的全過程中隱藏著許多的不確定性，如設(shè)計變更、建材漲價、天氣變化等。供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理思想，在建筑業(yè)中實旖這種管理方法將有利于減少項目的諸多不確定性。信息將沿供應(yīng)鏈準確、迅速地反饋到各相關(guān)企業(yè)，信息失真減少，提高了項目的應(yīng)變能力。除天氣變化對工程項目的影響外，其他不確定因素可以同樣得到減少和控制。2.4.3.3目前工程項目采購的一般現(xiàn)狀目前國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)的管理，還是比較傳統(tǒng)的，尤其是采購流程的管理上，存在著相當多的不足。施工企業(yè)采購問題相對比較突出，一是受行業(yè)限制，二是受長期的傳統(tǒng)管理思想束縛。施工企業(yè)的管理傳統(tǒng)性，有它的必然性，主要在于它的產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)的，過去一段時間內(nèi)市場經(jīng)濟不發(fā)達，外在的刺激不足，企業(yè)自身管理變革的欲望不高。采購管理在不少施工企業(yè)中未得到重視或者重視得不夠，尤其是材料采購的方法和物流管理等，都處于自發(fā)狀態(tài)，采購