成本轉(zhuǎn)化新方案

1、成本轉(zhuǎn)化新方案成本管理是財務(wù)和會計職能的核心，也是管理會計所 需的關(guān)鍵要素。為了在波云詭譎的全球化市場競爭中求得生 存，企業(yè)們必須進化得更具成本競爭力，同時小心審讀自己 的商業(yè)模式。為了對客戶產(chǎn)生價值和轉(zhuǎn)變成為成本領(lǐng)先者一 而不僅僅是成本的管理者，企業(yè)管理者必須針對這兩個方 面，確認重大改變的機遇。在擔(dān)任西迪斯公司( CTS)加拿 大財務(wù)主管期間，全球特許管理會計師鮑勃 ?科特斯( Bob Cortese)參與開發(fā)了一套成本管理新方案。該方案不但增加 了公司利潤，降低了成本，還實現(xiàn)了供應(yīng)鏈和生產(chǎn)效率的最 大化。此外，他創(chuàng)建的包容性文化也使所有員工都成為企業(yè) 成功不可或缺的一部分。鮑勃?科特斯在

2、 30 年的職業(yè)生涯中，曾涉及金融、 IT 和 供應(yīng)鏈管理，并就職于航空航天、工業(yè)廢物處理和回收以及 電子領(lǐng)域，也曾在美國國防部工作。鮑勃 ?科特斯于 2010 年 取得了 CIMA 認證，這使他得以掌握一種全面的系統(tǒng)的方法， 能夠洞察之前未曾注意到的周圍事物。碎片信息被整合在一 起，可以更清晰地看到目標(biāo)，以及如何實現(xiàn)目標(biāo)。鮑勃 ?科特斯現(xiàn)在擔(dān)任 CTS 公司的財務(wù)主管。 CTS 公司 是一家全球性的傳感器、制動器和電子組件設(shè)計和制造商。這一職位也是一個絕佳的機會，使他能夠結(jié)合多年的經(jīng)驗著 手改革公司的業(yè)務(wù)方式。實現(xiàn)產(chǎn)能最大化、重復(fù)最小化CTS 公司擁有三條主要產(chǎn)品的生產(chǎn)線。鮑勃?科特斯發(fā)現(xiàn)，

3、公司還有其他產(chǎn)能，但隨著時間的推移，某些產(chǎn)能已經(jīng) 外包給外部供應(yīng)商。仔細審視自身能力時，發(fā)現(xiàn)依賴外部供 應(yīng)商已經(jīng)成為一個問題，所以他們的財務(wù)團隊開發(fā)了一個模 型，重新計算組件成本。“這并不是說我們的供應(yīng)基地是無 效的，而是我們變得自滿和安于現(xiàn)狀，所以是時候重新思考 我們?yōu)槭裁磸氖卢F(xiàn)在的業(yè)務(wù)。”鮑勃 ?科特斯稱。在接下來的 18 個月內(nèi)， CTS 公司收回了每個組件（ 50 個以上）的生產(chǎn)，并創(chuàng)建了非常健全的沖壓和成型生產(chǎn)能力。 鮑勃 ?科特斯帶領(lǐng)財務(wù)團隊改變了公司文化，利潤率提高了 4%5%。除此之外，CTS公司幾乎實現(xiàn)了零浪費，產(chǎn)品質(zhì) 量也得以改善。能夠更好地控制庫存、使用人力、提高調(diào)度 效

4、率，并與為數(shù)不多但十分重要的供應(yīng)商建立了更好的合作 關(guān)系。精簡供應(yīng)鏈 如果希望降低成本，僅尋求成本最低的供應(yīng)商是遠遠不 夠的，至關(guān)重要的是仔細審查供應(yīng)鏈管理。CTS 公司建立了一個供應(yīng)鏈團隊來監(jiān)督整個流程， 從客 戶訂單、操作、維護到供應(yīng)基地。投入時間建立了嚴格的內(nèi) 部流程，統(tǒng)一所有生產(chǎn)線的報告格式，從而確保使用相同的 決策標(biāo)準。鞏固了與供應(yīng)商的關(guān)系，通過面對面的會議了解 他們的問題、困惑、批次安排策略、交貨期、流程和企業(yè)文 化。開始使用 52 周預(yù)測，幫助供應(yīng)商了解一年的訂購量， 從而優(yōu)化生產(chǎn)安排。 這也使 CTS 公司與供應(yīng)商的合作更為順 利，進而使 CTS 公司在談判中更有發(fā)言權(quán)。 通過

5、創(chuàng)建一個跨 職能部門的供應(yīng)鏈團隊，消除了很多交接工作，使得問題的 解決和決策可以迅速完成，而不是像以前，需要花費幾天時 間，通過很多郵件進行溝通。鮑勃?科特斯花了大約 18 個月的時間使新系統(tǒng)成為工作 規(guī)范，鑒于其取得的成功，很快就被推廣至其他地區(qū)的公司 分支機構(gòu)。調(diào)動員工的積極性鮑勃 ?科特斯認為，管理會計師不是簡單地要求減少 10% 的支出，然后期望員工神奇地實現(xiàn)這一要求。第一步應(yīng)是由 經(jīng)驗豐富且受員工尊重的領(lǐng)袖來設(shè)定目標(biāo)，然后利用各方人 員、技術(shù)和流程最終實現(xiàn)這一目標(biāo)。為了促進領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的聯(lián)系， CTS 公司設(shè)計了一 個名為快速改善( Quick Kaizen )的創(chuàng)新項目來鼓勵集

6、體文 化，促進各級員工之間的持續(xù)溝通。 CTS 公司有意識地努力 吸引那些可能感覺自己被忽視了的員工，邀請他們參與設(shè)計 解決方案，使他們能夠從更全面的角度看待問題，并了解其 自身對集體業(yè)務(wù)目標(biāo)可能產(chǎn)生的影響。 CTS 公司要求每個人 都來發(fā)掘公司需要改進的地方，并由上級支持他們做出必要 的改變。通過廣泛的內(nèi)部培訓(xùn)來支持此方案， 內(nèi)部培訓(xùn)由 CTS 公 司自己的員工來實施，培訓(xùn)對象為每位員工。此外， CTS 公 司授權(quán)于員工的承諾不僅僅停留在口頭，而是真正得以實 踐一每位員工每年都將領(lǐng)導(dǎo)一個快速改善項目。并且為員工 提供工具和前進的信心，并將此作為公司的標(biāo)準運營方法。 一種“我能做到”的新態(tài)度被

7、建立起來。如果有人對問題心 生不滿開始抱怨，那么抱怨的人需要尋求解決方案。這樣做 的效果立竿見影。對個人成就給予應(yīng)有的承認提高了士氣并 消除了不滿。 與此同時， 向員工明確表示失敗是可以接受的， CTS 公司可共同努力將每一次失敗變成寶貴的經(jīng)驗。在實踐層面上，重要的是要確保任何有效的指令、文件 或表格都易于獲取和理解。決策快速執(zhí)行鮑勃?科特斯發(fā)現(xiàn)，如果必要的行動在 24 小時內(nèi)未能實 現(xiàn)，那么就很可能再也不會實現(xiàn)了。 為了支持 CTS 公司的成 本管理措施，鮑勃 ?科特斯和他的財務(wù)團隊必須確保公司的組 織架構(gòu)支持快速行動。例如，針對潛在的質(zhì)量、設(shè)備、人力 或供應(yīng)商問題，制定了紅色代碼流程?？梢栽?10 分鐘內(nèi)召 集相關(guān)人員開會，相關(guān)人員無論在處理何種工作都必須參加 會議，確保在與正確的人員商議后立刻處理問題。如果在快 速實施的過程中收到了一些繁復(fù)的程序的阻礙，也會盡力做 出調(diào)整。過去 3年的改革使 CTS 改善了庫存周轉(zhuǎn)率（從 12/月到 超過 50/月），廢料從 2%下降到忽略不計，供應(yīng)商準時交貨 （OTD ）從低迷上升至超過 99%，客戶準時交貨率超過 99.5%