醫(yī)療診斷、監(jiān)護(hù)及治療設(shè)備制造公司企業(yè)管理制度范文

1、醫(yī)療診斷、監(jiān)護(hù)及治療設(shè)備制造公司企業(yè)管理制度目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 品牌管理6一、 品牌資產(chǎn)6二、 品牌戰(zhàn)略7第三章 市場營銷環(huán)境12一、 市場營銷微觀環(huán)境12二、 市場營銷環(huán)境分析13第四章 分銷渠道發(fā)展趨勢16一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟16二、 渠道扁平化17第五章 分銷渠道系統(tǒng)評估22一、 分銷渠道運(yùn)行績效評估22二、 渠道差距評估26第六章 生產(chǎn)作業(yè)控制30一、 生產(chǎn)調(diào)度30二、 在制品控制34第七章 現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制的方法38一、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)38二、 MRP，MRPII和ERP51第八章 企業(yè)物流管理概述61一、 物流、企業(yè)

2、物流的概念61二、 企業(yè)物流的內(nèi)容、分類和作業(yè)目標(biāo)62第九章 企業(yè)銷售物流管理75一、 企業(yè)銷售物流的組織75二、 企業(yè)銷售物流管理概述81第十章 技術(shù)創(chuàng)新組織與管理84一、 企業(yè)研究與發(fā)展管理84二、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式89第十一章 技術(shù)貿(mào)易與知識產(chǎn)權(quán)管理94一、 技術(shù)貿(mào)易94二、 知識產(chǎn)權(quán)管理107第十二章 財(cái)務(wù)管理的基本價(jià)值觀念114一、 風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念114二、 貨幣的時(shí)間價(jià)值觀念116第十三章 籌資決策118一、 資本結(jié)構(gòu)理論118二、 資本結(jié)構(gòu)決策121第十四章 網(wǎng)絡(luò)營銷123一、 網(wǎng)絡(luò)營銷的策略組合123二、 網(wǎng)絡(luò)市場調(diào)研的概念、方法128第十五章 電子商務(wù)概述131一、

3、電子商務(wù)的功能和特點(diǎn)131二、 電子商務(wù)中的商流、資金流、物流、信息流135第十六章 國際直接投資與國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)138一、 國際化經(jīng)營模式138二、 跨國公司組織形式141第十七章 國際貨物運(yùn)輸148一、 國際航空貨物運(yùn)輸148二、 國際海洋貨物運(yùn)輸157第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：孔xx3、注冊資本：1120萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-6-267、營業(yè)期限：2014-6-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并

4、資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額15538.4512430.7611653.84負(fù)債總額5355.504284.404016.63股東權(quán)益合計(jì)10182.958146.367637.21表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入41053.5832842.8630790.19營業(yè)利潤7009.425607.545257.07利潤總額5985.474788.384489.10凈利潤4489.103501.503232.15歸屬于母公司所有者的凈利潤4489.103501.503232.15第二章 品牌管理一、 品牌

5、資產(chǎn)大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個(gè)部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費(fèi)者對一個(gè)品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個(gè)階段。一般來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費(fèi)者心中處于無知名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時(shí)間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費(fèi)者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達(dá)到了提示知名度階段；下一個(gè)階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達(dá)到了未提示知名度階段；當(dāng)品牌成長為強(qiáng)勢品牌，在市場上處于“領(lǐng)頭羊”

6、位置時(shí)，消費(fèi)者會第一個(gè)脫口而出或購買時(shí)第一個(gè)提及該品牌，這時(shí)已達(dá)到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達(dá)到了頂端知名度階段。（2）品牌認(rèn)知度。品牌認(rèn)知度是指消費(fèi)者對某一品牌在品質(zhì)上的整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點(diǎn)、可信賴度、耐用度、服務(wù)度、效用評價(jià)、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎(chǔ)。研究表明，消費(fèi)者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當(dāng)高的市場占有率和良好的發(fā)展機(jī)會。（3）品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，是對產(chǎn)品特征、消費(fèi)者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個(gè)性等的人格化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過獨(dú)特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購

7、買的理由和品牌延伸的依據(jù)。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對某個(gè)品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應(yīng)，也是消費(fèi)者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有品牌消費(fèi)者的忠誠，品牌不過是一個(gè)幾乎沒有價(jià)值的商標(biāo)或用于區(qū)別的符號。從品牌忠誠營銷觀點(diǎn)來看，銷售并不是最終目標(biāo)，它只是消費(fèi)者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機(jī)會。（5）品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標(biāo)、專利等知識產(chǎn)權(quán)，如何保護(hù)這些知識產(chǎn)權(quán)，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌制造者擁有哪些能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)形象等

8、。二、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)在所屬領(lǐng)域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達(dá)、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價(jià)值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠(yuǎn)景設(shè)立六個(gè)方面的內(nèi)容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌是自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個(gè)問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預(yù)示著企業(yè)

9、不同的發(fā)展道路，不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應(yīng)性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時(shí)間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費(fèi)者認(rèn)同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個(gè)方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價(jià)值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個(gè)性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域的清晰界定，明確

10、了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價(jià)值的最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機(jī)構(gòu)與管理機(jī)制上為品牌建設(shè)保駕護(hù)航。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置合理的品牌管理組織機(jī)構(gòu)，對品牌進(jìn)行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠(yuǎn)景設(shè)立。品牌遠(yuǎn)景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的發(fā)展設(shè)立遠(yuǎn)景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標(biāo)與衡量指標(biāo)。企業(yè)做大做強(qiáng)靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展

11、的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個(gè)品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形成了一種最強(qiáng)的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴(kuò)張時(shí)，使用單一品牌對企業(yè)同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張。跨產(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個(gè)成功品牌

12、作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個(gè)性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)以上相互獨(dú)立的品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨(dú)立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱，或者給每一類產(chǎn)品冠以一個(gè)品牌名稱。實(shí)行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)就是找到不同的需求并給消費(fèi)者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細(xì)分市場。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個(gè)品牌都在某個(gè)市場獨(dú)立施展自己最大的影響力。一個(gè)企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品生產(chǎn)者，也包括區(qū)分自己的不同商品。第三章 市場營銷環(huán)境一、 市場營銷微觀環(huán)境企業(yè)內(nèi)部的

13、微觀環(huán)境分為兩個(gè)層次。第一層次是高層管理部門。營銷部門必須在高層管理部門所規(guī)定的職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，并且所制訂的計(jì)劃在實(shí)施前必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)部門的批準(zhǔn)。第二層次是企業(yè)的其他職能部門。企業(yè)營銷部門的業(yè)務(wù)活動是和其他部門的業(yè)務(wù)活動息息相關(guān)的，營銷部門在制訂和執(zhí)行營銷計(jì)劃的過程中，必須與企業(yè)的其他職能部門相互配合，這樣才能取得預(yù)期的效果，（1）供應(yīng)商。供應(yīng)商是指向企業(yè)提供生產(chǎn)經(jīng)營所需資源的企業(yè)或個(gè)人。供應(yīng)商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設(shè)備、能源、勞務(wù)和資金等。供應(yīng)商對企業(yè)的營銷活動有著重大的影響。供應(yīng)商供貨的穩(wěn)定性與及時(shí)性、供貨的價(jià)格變動、供貨的質(zhì)量水平等都可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生影響。（2）

14、競爭者。在任何市場上，只要不是獨(dú)家經(jīng)營，便有競爭對手的存在。很多時(shí)候，即便是在某個(gè)市場上只有一家企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個(gè)市場上就沒有潛在競爭的企業(yè)。（3）營銷渠道企業(yè)。營銷渠道企業(yè)是指協(xié)助企業(yè)推廣、銷售和分配產(chǎn)品給最終購買者的那些企業(yè)和個(gè)人，主要包括中間商、實(shí)體分配機(jī)構(gòu)、營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)。（4）顧客。顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)是否認(rèn)可及認(rèn)可程度的高低，影響著企業(yè)營銷活動的績效大小。了解并滿足顧客的需求，是企業(yè)營銷活動的核心。尤其應(yīng)關(guān)注消費(fèi)者群體的力量。消費(fèi)者群體的力量是指個(gè)體需要與動機(jī)的共同性和一致性在群體中的反映。這種共同性和一致性所感染的面越大，表現(xiàn)出

15、的群體力量就越大。（5）公眾。公眾是指對企業(yè)營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有現(xiàn)實(shí)或潛在影響的群體和個(gè)人，主要包括：企業(yè)的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、社團(tuán)公眾等；企業(yè)內(nèi)部公眾，即企業(yè)內(nèi)部的職工、股東及管理者等。二、 市場營銷環(huán)境分析市場營銷環(huán)境分析即監(jiān)測跟蹤市場營銷環(huán)境發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會和威脅，從而調(diào)整營銷策略以適應(yīng)環(huán)境變化。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類，一類是環(huán)境威脅，另一類是市場機(jī)會。下面通過矩陣分析法詳細(xì)介紹。（1）環(huán)境威脅及環(huán)境威脅矩陣。環(huán)境威脅是指由于環(huán)境的變化形成或可能形成的對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營的沖擊和挑戰(zhàn)。企業(yè)市場營銷管理者應(yīng)善于識別所面臨的威脅，主要從兩個(gè)方面考慮，一是環(huán)境威脅對企業(yè)的影響程度

16、，二是出現(xiàn)環(huán)境威脅的可能性，即環(huán)境威脅矩陣。該注意觀察其發(fā)展變化，看它是否有向其他象限發(fā)展變化的可能。在第IV象限內(nèi)，環(huán)境威脅程度低，但出現(xiàn)的概率卻很大，對此企業(yè)也應(yīng)該予以重視，準(zhǔn)備相應(yīng)的對策措施。2）市場機(jī)會及市場機(jī)會矩陣。市場機(jī)會是指由于環(huán)境變化形成的對企業(yè)營銷管理富有吸引力的領(lǐng)域。分析市場機(jī)會主要有兩個(gè)方面，一是潛在機(jī)會的吸引力，二是機(jī)會出現(xiàn)的可能性，即市場機(jī)會矩陣。（2）威脅一機(jī)會綜合分析。在一定條件下，環(huán)境威脅與市場機(jī)會是可以相互轉(zhuǎn)換的。企業(yè)可以運(yùn)用威脅一機(jī)會矩陣對所處的市場環(huán)境加以綜合分析和評價(jià)。1）理想業(yè)務(wù)，即高機(jī)會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，利益大于危險(xiǎn)，這是企業(yè)難得遇上的好環(huán)

17、境，企業(yè)務(wù)必抓住機(jī)遇，不可錯(cuò)失良機(jī)。2）冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)，即高機(jī)會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，機(jī)會與危險(xiǎn)同在，利益與風(fēng)險(xiǎn)并存，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全面分析，慎重扶擇，爭取利益。3）成熟業(yè)務(wù)，即低機(jī)會和低威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，這是一種比較平穩(wěn)的環(huán)境，企業(yè)一方面按常規(guī)經(jīng)營取得平均利潤，另一方面也可以積蓄力量，為進(jìn)入理想環(huán)境做準(zhǔn)備。4）困難業(yè)務(wù)，即低機(jī)會和高威脅的業(yè)務(wù)。在此條件下，企業(yè)處境十分困難，企業(yè)必須想方設(shè)法扭轉(zhuǎn)局面，說不定會“柳暗花明又一村”；如果無法扭轉(zhuǎn)局面，則果斷決策放棄，另謀發(fā)展。第四章 分銷渠道發(fā)展趨勢一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟1、經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商建立聯(lián)盟的動機(jī)是通過聯(lián)盟形成的規(guī)模優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢

18、與供應(yīng)商進(jìn)行博弈，以獲得更大的利潤空間。借助買方市場的優(yōu)勢，經(jīng)銷商尤其是大型經(jīng)銷商越來越善于運(yùn)用資金優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢來建立成本優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢。通過集中采購或建立經(jīng)銷商聯(lián)盟，經(jīng)銷商們在營銷渠道中有決定性的發(fā)言權(quán)。2、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟這種聯(lián)盟通常是在購買者導(dǎo)向的市場上，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度加大和市場競爭加劇，供應(yīng)商對愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)苦不堪言，不得不通過達(dá)成一定的聯(lián)盟（最初是價(jià)格聯(lián)盟）來抵御價(jià)格的滑坡。這些聯(lián)盟中的一些在經(jīng)過較長時(shí)期的合作之后最終發(fā)展成為戰(zhàn)略聯(lián)盟，而更多的聯(lián)盟卻因外部環(huán)境條件的變化呈動態(tài)性，事實(shí)上供應(yīng)商之間的聯(lián)盟多為在一定利益驅(qū)動下的短期行為。3、供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟這種關(guān)系

19、根植于購買者導(dǎo)向的市場，是對顧客導(dǎo)向的市場營銷理念的客觀反映。其目的在于通過供應(yīng)鏈中上下游的聯(lián)盟和合作，提高整條供應(yīng)鏈的效益和效率，加快市場反應(yīng)速度，為顧客提供更好更滿意的服務(wù)。這種渠道聯(lián)盟通常是由傳統(tǒng)的交易關(guān)系演變而來的，而在長期交易中建立起來的信任和相互依賴的關(guān)系是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。二、 渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味著覆蓋范圍更廣，“平”意味著商品和顧客的接觸效率更高?！扒辣馄交?，是指渠道設(shè)計(jì)中應(yīng)盡量減少商品和顧客接觸的中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)商品和顧客的直接接觸，以便實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢和減少中間環(huán)節(jié)的信息失真。分銷渠道能否實(shí)現(xiàn)“扁平化”目標(biāo)，關(guān)鍵在于銷售鏈渠道的終端是否成熟。現(xiàn)在分銷商的

20、作用可分為三大類：一是作為物流平臺；二是作為資金平臺（包括賒銷等任務(wù)）E是作為信息流平臺。扁平化渠道中，分銷商的作用將會被削弱，屆時(shí)分銷商的作用僅表現(xiàn)為分銷商品的物流平臺。（二）渠道扁平化的原因1、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的影響網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對渠道扁平化的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在商業(yè)中的廣泛應(yīng)用，在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)的多層次高聳型結(jié)構(gòu)渠道的經(jīng)濟(jì)學(xué)依據(jù)。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)下，扁平化渠道結(jié)構(gòu)的總成本更具有相對意義上的經(jīng)濟(jì)性。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營銷運(yùn)作模式，如網(wǎng)上直銷、目錄營銷等。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)極大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。2、渠道縱向一體化的影響在買方市場條件下，為了避免

21、渠道成員的機(jī)會主義行為帶來的交易成本的增加，廠商會有充分的動機(jī)實(shí)行縱向一體化來控制渠道。3、顧客需求特征的影響（1）顧客對商品的個(gè)性化要求越來越高。為滿足顧客的個(gè)性化需求，廠商至少需要具備兩個(gè)前提條件：一個(gè)是產(chǎn)品從大批量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向小規(guī)模個(gè)性化定制甚至單農(nóng)定制，另一個(gè)是要充分掌握顧客的需求信息。前者已經(jīng)或者說正在通過技術(shù)手段和管理方法的創(chuàng)新加以實(shí)現(xiàn)，而后者實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵之處在于縮短與消費(fèi)者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有一個(gè)扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。（2）顧客不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當(dāng)然認(rèn)為的忠誠顧客很可能在一夜之間轉(zhuǎn)投競爭者門下，因此企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注顧客的一舉一動，及

22、時(shí)地調(diào)整應(yīng)對措施。統(tǒng)計(jì)資料顯示，獲得一個(gè)新顧客的成本是維持一個(gè)老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5%-10%，公司的利潤便可增長25%-75%。過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)必須密切關(guān)注顧客的需要，所以對大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個(gè)勢在必行的選擇。（3）消費(fèi)的“折中主義”。在后現(xiàn)代主義的影響下，顧客不再尋求中心的、本質(zhì)的、一致的自我形象，而是更多地采取行動導(dǎo)向，通過積極參與和持續(xù)的形象轉(zhuǎn)換，尋求各種非連續(xù)的、不同時(shí)刻的良好情感體驗(yàn)。今天的顧客與傳統(tǒng)的顧客相比，更加善變；更加不可捉摸。為了跟上顧客越來越快的變化步伐，廠商應(yīng)該做的就是盡可能地貼近最終顧客，時(shí)刻感受其情感體

23、驗(yàn)的變化，用以指導(dǎo)自身作出相應(yīng)的變化調(diào)整，這樣做的結(jié)果將不可避免地要求渠道結(jié)構(gòu)的精簡、長度的縮短，以至于扁平化渠道結(jié)構(gòu)的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行業(yè)中，扁平化后的分銷渠道依照層級數(shù)量不同，一般可分為三種形式。直接渠道也稱絕對扁平化渠道，這是最原始的交易方式，表現(xiàn)為生產(chǎn)商一顧客的渠道模式。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，這種傳統(tǒng)的直接渠道形式呈現(xiàn)出新的形式，如網(wǎng)站訂單、短信訂單等模式。2、有一層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一中間商一消費(fèi)者的渠道模式。目前很多生產(chǎn)企業(yè)都將大型賣場之類的終端服務(wù)商作為其渠道扁平化構(gòu)建的重要方面，很多大型賣場直接從廠商處進(jìn)貨，避免了代理商和其他分銷商的介入

24、。除了大賣場之外，渠道扁平化過程中，商場專柜、網(wǎng)站代理銷售商、連鎖專賣店、咨詢服務(wù)提供商等終端渠道也備受重視，成為連接廠商和消費(fèi)者的主力。3、有兩層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一經(jīng)銷商（代理商）一零售商一消費(fèi)者（用戶）的渠道模式。這是目前最常用、最普遍的一種扁平化模式。這種模式關(guān)鍵在于商品由經(jīng)銷商直接到達(dá)零售商手中。因?yàn)檫@是從生產(chǎn)商一經(jīng)銷商一批發(fā)商一零售商一消費(fèi)者（用戶）模式中演變出來的。這種模式的特點(diǎn)包括：經(jīng)銷商綜合實(shí)力小。在扁平化模式下，生產(chǎn)商在選擇經(jīng)銷商時(shí)，會從一線城市的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向三線城市甚至是縣村級的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商承擔(dān)更多的物流任務(wù)。企業(yè)劃分的銷售區(qū)域越細(xì)、越扁平，意味

25、著經(jīng)銷商數(shù)量越多，越容易發(fā)生渠道沖突。生產(chǎn)商為了平衡渠道成員的利潤，在選擇經(jīng)銷商時(shí)更多的是考慮其配送能力，而非市場擴(kuò)展能力。業(yè)務(wù)量的增長更多依賴于生產(chǎn)商自己的銷售團(tuán)隊(duì)。渠道下移本身就要求服務(wù)更加貼邁零售商，以“終端為王”為主要指導(dǎo)思想，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員的拜訪規(guī)律和績效。業(yè)務(wù)員數(shù)量隨業(yè)務(wù)覆蓋面擴(kuò)大而增加。隨之而來的是管理成本的增加，管理系統(tǒng)需要滿足支持大規(guī)模運(yùn)作的需求。一般情況下，商品銷量大、周轉(zhuǎn)速度快、執(zhí)行力強(qiáng)且具備一定管理能力的企業(yè)適合選擇此模式。第五章 分銷渠道系統(tǒng)評估一、 分銷渠道運(yùn)行績效評估分銷渠道運(yùn)行績效評估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對分銷渠道的運(yùn)行效率和效果進(jìn)行客觀考核和評價(jià)的活動

26、過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財(cái)務(wù)績效等方面進(jìn)行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價(jià)產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時(shí)間來衡量。商品傳輸時(shí)間是指商品從企業(yè)流到最終消費(fèi)者手中的時(shí)間，以“天”為單位。商品傳輸時(shí)間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價(jià)指標(biāo)包括商品周轉(zhuǎn)速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉(zhuǎn)速度。商品周轉(zhuǎn)速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留的時(shí)間。商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越長，說明商品周轉(zhuǎn)速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越短，說明商品在流通領(lǐng)域停留的時(shí)間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標(biāo)，可以用銷售回款率表示，回款

27、率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個(gè)指標(biāo)衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個(gè)絕對指標(biāo)，是指分銷網(wǎng)絡(luò)終端分銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強(qiáng)。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個(gè)相對指標(biāo)，是指該渠道在一定區(qū)域的市場覆蓋面積占整個(gè)市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明網(wǎng)絡(luò)遍及的市場越廣，空白點(diǎn)越少。（三）渠道財(cái)務(wù)績效評估對企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益是衡量渠道運(yùn)行績效的核心內(nèi)容。它不僅涉及企業(yè)的發(fā)展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對渠道財(cái)務(wù)績效的考核主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)

28、行。1、分銷渠道費(fèi)用指標(biāo)分銷渠道費(fèi)用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費(fèi)用，包括倉儲費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、促銷費(fèi)和相關(guān)人工費(fèi)等，可以用分銷渠道費(fèi)用額和分銷渠道費(fèi)用率等表示。（1）分銷渠道費(fèi)用額。分銷渠道費(fèi)用額是指一定時(shí)期內(nèi)分銷渠道所發(fā)生的各種費(fèi)用的金額總和，是判斷分銷渠道財(cái)務(wù)績效的基礎(chǔ)（2）分銷渠道費(fèi)用率。分銷渠道費(fèi)用率是指一定時(shí)期內(nèi)分銷渠道費(fèi)用額和商品銷售額之間的對比關(guān)系。該對比可以是同渠道不同時(shí)期的對比，可以是計(jì)劃與實(shí)際的對比，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之間的對比。（3）分銷渠道費(fèi)用率升降率。這是一項(xiàng)從動態(tài)角度反映渠道費(fèi)用開支節(jié)約或者浪費(fèi)情況的指標(biāo)。在其他條件不變的情況下，該數(shù)值為正

29、，說明渠道費(fèi)用上升，渠道成本提高；若為負(fù)數(shù)，則在一定程度上表明渠道費(fèi)用下降，節(jié)約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標(biāo)（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷售量（額）在市場同類商品和服務(wù)中所占的比例。該指標(biāo)既可以反映企業(yè)對市場的控制能力，又可以反映該企業(yè)相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標(biāo)根據(jù)測量的市場范圍不同，有不同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷售量（額）占全行業(yè)銷售量（額）的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)中的地位。2）按目標(biāo)市場測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）在其目標(biāo)市場，即它所服務(wù)的市場中所占的比例。一家企業(yè)目標(biāo)市場的范圍小于或等于整

30、個(gè)行業(yè)的服務(wù)市場，則它的目標(biāo)市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）和市場上最大的三個(gè)競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業(yè)的市場占有率是30%，而爸的三個(gè)最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業(yè)的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業(yè)各占25%，則該企業(yè)的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業(yè)擁有33%以上的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實(shí)力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業(yè)是這一市場的領(lǐng)袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率

31、是指在一定時(shí)期內(nèi)某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標(biāo)可以反映該渠道在整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標(biāo)（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價(jià)渠道狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)，是指企業(yè)在某渠道銷售的商品和服務(wù)的市場銷售量或銷售額在比較期內(nèi)的增長比率。（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標(biāo)。銷售利潤率越高，說明該渠道運(yùn)行效率越高，經(jīng)濟(jì)效益越好。（3）渠道費(fèi)用利潤率。渠道費(fèi)用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道費(fèi)用之間的比率。該指標(biāo)反映了百元費(fèi)用實(shí)現(xiàn)利潤的多少。（4）資產(chǎn)利潤率。資產(chǎn)利潤率反映了一定時(shí)期內(nèi)渠道實(shí)現(xiàn)的利潤額與渠道資產(chǎn)占用額的對比

32、關(guān)系。該指標(biāo)是從投資者的角度評價(jià)渠道效益。二、 渠道差距評估渠道差距是指企業(yè)在設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)時(shí)，所設(shè)計(jì)的渠道與終端消費(fèi)者的要求之間存在的差距，或企業(yè)實(shí)際渠道系統(tǒng)與預(yù)想的理想渠道系統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標(biāo)之一。服務(wù)質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。（一）渠道差距的產(chǎn)生服務(wù)質(zhì)量差距模型是20世紀(jì)80年代中期到90年代初美國營銷學(xué)家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質(zhì)量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務(wù)質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分內(nèi)容與顧客有關(guān)，下半部分內(nèi)容與服務(wù)提供者有關(guān)。顧客期望的服務(wù)是顧客的以往經(jīng)歷、個(gè)人需求以及口碑溝通的函數(shù)

33、。另外，也受到企業(yè)營銷溝通活動的影響。而顧客實(shí)際感知的服務(wù)是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)部活動的結(jié)果。其次，該模型介紹了分析和設(shè)計(jì)服務(wù)質(zhì)量時(shí)需要考慮的步驟和要素。決定服務(wù)質(zhì)量的要素之間有五種差異，也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務(wù)差距。（差距1）是指企業(yè)不能準(zhǔn)確地感知顧客的服務(wù)期望。差距1產(chǎn)生的原因包括：市場調(diào)查和信息分析不準(zhǔn)確，對顧客期望的服務(wù)了解不準(zhǔn)確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距（差距2）是指服務(wù)提供者制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理者所認(rèn)知的顧客期望不一致導(dǎo)致的差距。該差距出現(xiàn)的原因在于，服務(wù)質(zhì)量計(jì)劃缺乏高層管理者的有效支持，計(jì)劃失誤或計(jì)劃

34、程序有誤，組織目標(biāo)不明確，計(jì)劃管理水平低下等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距的大小多與差距1的大小有關(guān)。服務(wù)傳遞差距（差距3）是指因?yàn)榉?wù)生產(chǎn)與傳遞過程未按照企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的原因在于，服務(wù)技術(shù)和系統(tǒng)無法滿足標(biāo)準(zhǔn)的要求；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標(biāo)準(zhǔn)，所以不執(zhí)行；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化不相容；服務(wù)運(yùn)營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業(yè)市場宣傳中所承諾的服務(wù)與企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)不同。該差距產(chǎn)生的原因有：市場溝通計(jì)劃與服務(wù)運(yùn)行實(shí)際未能很好融合，傳統(tǒng)的外部營銷與服務(wù)運(yùn)營不協(xié)調(diào)，組織未能執(zhí)行宣傳中的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知

35、服務(wù)差距（差距5）是指顧客期望服務(wù)和顧客感知或?qū)嶋H體驗(yàn)的服務(wù)不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進(jìn)行細(xì)分，詳細(xì)了解細(xì)分市場顧客需求。針對不同細(xì)分市場顧客需求情況，提供不同的服務(wù)產(chǎn)品。（2）根據(jù)需求方差距產(chǎn)生的原因，有針對性地改進(jìn)相關(guān)服務(wù)。（3）通過轉(zhuǎn)變目標(biāo)市場，改變服務(wù)對象，實(shí)現(xiàn)供給與需求服務(wù)水平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農(nóng)村市場，并通過提供特色服務(wù)提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應(yīng)方渠道差距（1）改變當(dāng)前渠道成員的角色。在保留現(xiàn)有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔(dān)

36、的責(zé)任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術(shù)降低成本。例如，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的市場，很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本。（3）引進(jìn)新的分銷專家，改進(jìn)渠道運(yùn)營。例如，通過合作，美國國家半導(dǎo)體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個(gè)分銷渠道的運(yùn)行效率。3、改變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距渠道差距的產(chǎn)生除了管理方面的原因外，很多時(shí)候是外界環(huán)境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無法實(shí)現(xiàn)的。此時(shí)可以通過聘請有關(guān)專家參與重新設(shè)計(jì)和修改渠道系統(tǒng)等方式實(shí)現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。第六章 生產(chǎn)作業(yè)控制一、 生產(chǎn)調(diào)度（一

37、）生產(chǎn)調(diào)度的概念生產(chǎn)調(diào)度就是組織執(zhí)行生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的工作，是對生產(chǎn)計(jì)劃的監(jiān)督、檢查和控制，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)調(diào)整的過程。生產(chǎn)調(diào)度以生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)，生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃要通過生產(chǎn)調(diào)度來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)調(diào)度的必要性是由工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)活動的性質(zhì)決定的?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)多，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜；生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，情況變化快，某一局部發(fā)生故障，或某一措施沒有按期落實(shí)，往往會波及整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行。因此，加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)度工作，對于及時(shí)了解、掌握生產(chǎn)進(jìn)度，研究分析影響生產(chǎn)的各種因素，根據(jù)不同情況采取應(yīng)對措施是非常重要的（二）生產(chǎn)調(diào)度工作的主要內(nèi)容與基本要求1、生產(chǎn)調(diào)度工作的主要內(nèi)容（1）檢查、督促和協(xié)助有關(guān)部門及時(shí)做好各項(xiàng)生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備工

38、作。（2）根據(jù)生產(chǎn)需要合理調(diào)配勞動力，督促檢查原材料、工具、動力等供應(yīng)情況和廠內(nèi)運(yùn)輸工作。（3）檢查各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的零件、部件、毛坯、半成品的投入和出產(chǎn)進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題，并積極采取措施加以解決。（4）對輪班、晝夜、周、旬或月計(jì)劃完成情況的統(tǒng)計(jì)資料和其他生產(chǎn)信息（如由于各種原因造成的工時(shí)損失記錄、機(jī)器損壞造成的損失記錄、生產(chǎn)能力的變動記錄等）進(jìn)行分析研究。2、生產(chǎn)調(diào)度工作的基本要求。對生產(chǎn)調(diào)度工作的基本要求是快速和準(zhǔn)確。快速是指對各種偏差發(fā)現(xiàn)快，采取措施處理快，向上級管理部門和有關(guān)單位反映情況快。準(zhǔn)確是指對情況的判斷準(zhǔn)確，查找原因準(zhǔn)確，采取對策準(zhǔn)確數(shù)為此，就必須建立健全生產(chǎn)

39、調(diào)度機(jī)構(gòu)，明確各級調(diào)度工作分工，建立一套切合實(shí)際和行之有效的調(diào)度工作制度；掌握一套能迅速查明偏差產(chǎn)生的原因、采取有效對策的調(diào)度工作方法。對生產(chǎn)調(diào)度工作的其他一些要求如下所述。（1）生產(chǎn)調(diào)度工作必須以生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)，這是生產(chǎn)調(diào)度工作的基本原則。生產(chǎn)調(diào)度工作的靈活性必須服從計(jì)劃的原則性，要圍繞完成計(jì)劃任務(wù)來開展調(diào)度業(yè)務(wù)。同時(shí)，調(diào)度人員還應(yīng)不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助計(jì)劃人員提高生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的編制質(zhì)量。（2）生產(chǎn)調(diào)度工作必須高度集中和統(tǒng)一?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)中生產(chǎn)者成千上萬，生產(chǎn)情況千變?nèi)f化，講管理就必須講統(tǒng)一意志、統(tǒng)一指揮，建立一個(gè)強(qiáng)有力的系統(tǒng)。各級調(diào)度部門應(yīng)根據(jù)同級領(lǐng)導(dǎo)人員的指示，按照作業(yè)計(jì)劃和臨時(shí)生產(chǎn)任

40、務(wù)的要求，行使調(diào)度權(quán)力，發(fā)布調(diào)度命令。各級領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)充分發(fā)揮調(diào)度部門的作用，維護(hù)調(diào)度部門的權(quán)威。（3）生產(chǎn)調(diào)度工作要以預(yù)防為主。調(diào)度人員的基本任務(wù)是預(yù)防生產(chǎn)活動中可能發(fā)生的切脫節(jié)現(xiàn)象。貫徹預(yù)防為主的原則，就是要抓好生產(chǎn)前的準(zhǔn)備工作，避免各種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象產(chǎn)生。（三）生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的組織企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度部門，是實(shí)施生產(chǎn)作業(yè)（進(jìn)度）控制，進(jìn)行日常生產(chǎn)管理，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的責(zé)任部門。因此，每個(gè)工業(yè)企業(yè)都應(yīng)該按照上貫通、左右協(xié)調(diào)、集中統(tǒng)靈活有效的原則建立起生產(chǎn)調(diào)度工作系統(tǒng)。在各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都應(yīng)設(shè)置專職的或兼職的調(diào)度機(jī)構(gòu)和人員，負(fù)責(zé)處理日常生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的各種偏差。般大中型企業(yè)設(shè)廠部、車間和工段三級調(diào)度。

41、即廠部以主管生產(chǎn)的廠長為首，設(shè)總調(diào)度室（或生產(chǎn)科內(nèi)設(shè)調(diào)度組）執(zhí)行調(diào)度業(yè)務(wù)；車間在車間主任領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)調(diào)度組，也可由工段長（班組長）兼任；在機(jī)修、工具、供應(yīng)、運(yùn)輸、勞動等部門也要建立專業(yè)性質(zhì)的調(diào)度組織。（四）調(diào)度工作制度生產(chǎn)調(diào)度是一項(xiàng)日常性的工作，應(yīng)當(dāng)把一些反映生產(chǎn)調(diào)度規(guī)律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指導(dǎo)調(diào)度工作的有效開展。調(diào)度工作制度般有調(diào)度值班制度、調(diào)度報(bào)告制度、調(diào)度會議制度、現(xiàn)場調(diào)度制度、班前班后小組會制度等。其內(nèi)容視企業(yè)具體情況而定。（1）調(diào)度值班制度。為了組織調(diào)度，及時(shí)處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，廠部、車間都應(yīng)建立調(diào)度值班制度。規(guī)模較大的企業(yè)可設(shè)中央調(diào)度控制臺。廠部、車間都要設(shè)值班調(diào)度

42、人員，處理日常生產(chǎn)中的問題。（2）調(diào)度報(bào)告制度。值班調(diào)度人員在值班期內(nèi)，要經(jīng)常檢查車間、工段作業(yè)完成情況及科室配合情況，檢查調(diào)度會議決議的執(zhí)行情況，及時(shí)處理生產(chǎn)中的問題，填寫調(diào)度日志，把當(dāng)班發(fā)生的問題和處理情況記錄下來，實(shí)行調(diào)度報(bào)告制度。藥了使各級調(diào)度機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解生產(chǎn)情況，企業(yè)各級調(diào)度機(jī)構(gòu)要把每日值班調(diào)度的情況報(bào)告給上級調(diào)度部門和有美領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)一級生產(chǎn)調(diào)度機(jī)構(gòu)要把每日生產(chǎn)情況、庫存情況產(chǎn)品配套進(jìn)度情況、商品出產(chǎn)進(jìn)度情況等報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)科室、車間掌握。（3）調(diào)度會議制度。調(diào)度會議是一種發(fā)揚(yáng)民主、集思廣益、統(tǒng)一指揮生產(chǎn)的良好形式。企業(yè)一級調(diào)度會議由企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)主持，主管調(diào)度工作的科長

43、召集，各車間主任及有關(guān)科室科長參加。車間調(diào)度會由車間主任主持，車間計(jì)劃調(diào)度組長召集，車間技術(shù)副主任、工段長等參加。會前要做好準(zhǔn)備，事先摸清問題，通知會議內(nèi)容，集中解決生產(chǎn)中的關(guān)鍵問題。會議議題要突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)協(xié)作風(fēng)格。會議既要發(fā)揚(yáng)民主，又要有統(tǒng)一意志。（4）現(xiàn)場調(diào)度制度。領(lǐng)導(dǎo)人員到發(fā)生問題的現(xiàn)場去，會同調(diào)度人員、技術(shù)人員、員工三方研究生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，以求得矛盾的解決。這種方法有利于領(lǐng)導(dǎo)人員深入實(shí)際，密切聯(lián)系群眾，調(diào)動各方面的積極性，使問題又快又好地解決。（5）班前班后小組會制度。小組通過班前會布置任務(wù)，調(diào)度生產(chǎn)進(jìn)度；通過班后會檢查生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃完成情況，總結(jié)工作。二、 在制品控制（一）在制品的

44、概念在制品是指從原材料、外購件等投入生產(chǎn)起到經(jīng)檢驗(yàn)合格入庫之前，存在于生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的零部件和產(chǎn)品。通常根據(jù)所處的不同工藝階段，把在制品分為毛坯、半成品、入庫前成品和車間在制品。（1）毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完畢，鑄件清沙、鏟毛刺、打底漆完畢，鍛件去飛邊整形完畢，并經(jīng)檢驗(yàn)合格辦完入庫手續(xù)的在制品。（2）半成品。半成品是指毛坯經(jīng)機(jī)械加工成為零件，并已經(jīng)檢驗(yàn)合格辦完入庫手續(xù)的在制品。半成品一般還要進(jìn)行后續(xù)加工處理。（3）入庫前成品。入庫前成品是指已完成加工任務(wù)但尚未辦理入庫手續(xù)的物品。（4）車間在制品。車間在制品是指已投入車間，正處于加工、裝配、檢驗(yàn)、等待或運(yùn)輸過程中的各種原材料、毛坯、

45、外購件、半成品等。（二）在制品控制的概念在制品控制是企業(yè)生產(chǎn)控制的基礎(chǔ)工作，是對生產(chǎn)運(yùn)作過程中各工序原材料、半成品等在制品所處位置、數(shù)量、車間之間的物料轉(zhuǎn)運(yùn)等進(jìn)行的控制。企業(yè)生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，表現(xiàn)為在制品的供需關(guān)系。為了使生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段和各道工序保證生產(chǎn)進(jìn)度，都能按計(jì)劃有節(jié)奏地連續(xù)均衡生產(chǎn)，應(yīng)該儲備一定數(shù)量的在制品，它有利于縮短生產(chǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益。但是過多的在制品儲備是一種浪費(fèi)。因此，加強(qiáng)在制品管理具有十分重要的意義。（三）在制品控制的工作內(nèi)容（1）合理確定在制品管理任務(wù)和組織分主。（2）認(rèn)真確定在制品定額，加強(qiáng)在制品控制，做好統(tǒng)計(jì)與核查工作。（3）建

46、立、健全在制品的收、發(fā)與領(lǐng)用制度。（4）合理存放和妥善保管在制品。（四）在制品定額在制品定額是指在一定生產(chǎn)技采組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)為了保證數(shù)量上的銜接所必需的、最低限度的在制品儲備量。一定數(shù)量的在制品儲備，是保證生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的必要條件。但是過多的在制品，又會使生產(chǎn)場地?fù)頂D，流動資金占用增多，運(yùn)輸保管費(fèi)用增加。不同的生產(chǎn)條件下制定在制品定額的方法也不一樣，具體有以下兩種情況。1、大量流水線生產(chǎn)條件下在制品定額的制定（1）流水線內(nèi)部在制品定額的制定。流水線內(nèi)部的在制品分為工藝在制品、運(yùn)輸在制品、周轉(zhuǎn)在制品和保險(xiǎn)在制品四種。（2）流水線之間的在制品定額的制定。流水線之間的在制品有運(yùn)輸在制品、周轉(zhuǎn)在

47、制品和保險(xiǎn)在制品之分。當(dāng)上一流永線的節(jié)拍與下一流水線的節(jié)拍相等時(shí)，只包括運(yùn)輸在制品和保險(xiǎn)在制品；節(jié)拍不一致時(shí)，則只包括周轉(zhuǎn)在制品和保險(xiǎn)在制品。2、成批生產(chǎn)條件下在制品定額的制定成批生產(chǎn)條件下可按車間內(nèi)部在制品和車間之間的半成品來確定。（1）車間內(nèi)部在制品定額的制定。它是指在定期成批輪番生產(chǎn)的情況下，根據(jù)產(chǎn)品（或零部件）的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)間隔期和批量來計(jì)算。（2）車間之間的半成品定額的制定。車間之間的半成品是指車間之間的中間倉庫中的在制品，由周轉(zhuǎn)半成品和保險(xiǎn)半成品組成。周轉(zhuǎn)半成品的占用量處在經(jīng)常性變動之中，因前車間入庫和后車間領(lǐng)用的情況不同而有多種不同的形式。周轉(zhuǎn)半成品定額就是計(jì)劃期末的半成品占用

48、量。保險(xiǎn)半成品定額根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料確定。第七章 現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制的方法一、 豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)（一）豐田生產(chǎn)方式概述由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導(dǎo)創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場變化趨勢，經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)包容了多種制造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念就是從（顧客的

49、）需求出發(fā)，杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源。要實(shí)現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須杜絕過量生產(chǎn)以及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費(fèi)和間接浪費(fèi)。如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場需求的不斷變化，即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去多少就生產(chǎn)多少；什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候生產(chǎn)”，這當(dāng)然就不需要也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當(dāng)然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或?qū)κ袌鲂枨髷?shù)量與種類兩個(gè)方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個(gè)主要手段“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”來實(shí)現(xiàn)的?？梢哉f，“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”是豐

50、田生產(chǎn)方式的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機(jī)制，即在“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。具體的思想和手段包括以下六點(diǎn)。1、準(zhǔn)時(shí)化和自動化JT生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個(gè)拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀(jì)50年代初日本豐田汽車公司研究和開始實(shí)施的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個(gè)制造過程相關(guān)的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的時(shí)刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過JT思想的應(yīng)用使

51、企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程本身，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化、改進(jìn)技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動和浪費(fèi)，有效地利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出。JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)。自動化是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。為了完善準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后道工序的零部件必須是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計(jì)抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實(shí)行“自我全數(shù)檢驗(yàn)”。豐田公司的“自我全數(shù)檢驗(yàn)”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎(chǔ)之上。同時(shí)

52、也用兩種不同的漢字書寫。其中一個(gè)含義就是普通的“自動化”的意思，表示用機(jī)器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動電鈕，機(jī)器就會自動運(yùn)轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動工作機(jī)器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量創(chuàng)陷的能力，也不會在出現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷時(shí)停止工作。因此，這種自動化會在機(jī)器出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)自動地生產(chǎn)出大量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強(qiáng)調(diào)的是jidoka的另一個(gè)含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”或“具有人類判斷力的自動化”。豐田公司的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個(gè)主要的技術(shù)手段來實(shí)現(xiàn)的，這就是異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化停機(jī)、

53、異常情況下的自動化報(bào)警。2、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種不同機(jī)床的作業(yè)程序，亦指在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量三個(gè)內(nèi)容，它們均用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位制品或完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時(shí)操作多臺不同機(jī)床時(shí)所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材

54、料、上機(jī)加工、加工結(jié)束后取下，再傳給另一臺機(jī)床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種機(jī)床上連續(xù)地遵循著。因?yàn)樗械淖鳂I(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間內(nèi)完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)或生產(chǎn)線上能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲備的最低數(shù)量，它應(yīng)包括仍在機(jī)器上加工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機(jī)器將無法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量減少在制品存量，使之維持在最低水平。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求（通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示），所有作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對工序進(jìn)行改善。

55、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)可以歸納為以下要點(diǎn)。（1）每一個(gè)流程都可以看作是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)。（2）同一個(gè)流程必須用同樣的方式來進(jìn)行。（3）問題很容易被發(fā)現(xiàn)。（4）它是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速地解決問題。（6）它是由每一個(gè)小組或小組長提出的計(jì)劃，因?yàn)樗麄冏盍私庾陨砉ぷ鲀?nèi)容。3、多技能作業(yè)員多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機(jī)床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個(gè)工人要同時(shí)會操作車床、銑床和磨床等。

56、一個(gè)多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回1型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而提高勞動生產(chǎn)率。4、看板管理系統(tǒng)自動化與準(zhǔn)時(shí)化是貫穿豐田生產(chǎn)方式

57、的兩大支柱，而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運(yùn)的工具?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各道工序生產(chǎn)活動進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過程，看板將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。實(shí)施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，看板管理就不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而難以實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。5、全員參與的現(xiàn)場改善活動豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參與的現(xiàn)場改善活動來實(shí)現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式變得如此有效。公司全體人員參與的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。同時(shí)，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。一般