吉利收購沃爾沃后的整合問題探究

1、吉利收購沃爾沃后的整合問題探究現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)ModernBusinessTradeIndustry2012年第1期吉利收購沃爾沃后的整合問題探究張靜張淑芬(北京吉利大學(xué),北京102202)摘要:吉利汽車以18億美元收購沃爾沃,只是萬里長征走完了第一步,企業(yè)并購之后的整合對(duì)于企業(yè)非常重要.借助吉利并購沃爾沃這一案例,分析中國企業(yè)海外并購之后面臨的戰(zhàn)略整合,管理整合,員工整合和文化整合問題,并提出相應(yīng)的策略,以期為中國企業(yè)海外并購的相關(guān)問題提供參考.關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;整合風(fēng)險(xiǎn);吉利;沃爾沃中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):16723198(2012)010120021案例回顧1.1收購背景浙

2、江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè),作為一家中國民營轎車生產(chǎn)企業(yè),吉利經(jīng)過二十年的建設(shè)與發(fā)展,在全球建立了完善的營銷網(wǎng)絡(luò),旗下有上海英倫,上海華普,帝豪,全球鷹四大子品牌.2007年開始,吉利提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:不打價(jià)格戰(zhàn),將核心競爭力從成本優(yōu)勢(shì)重新定位為技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)服務(wù).這充分體現(xiàn)了吉利對(duì)技術(shù)和品牌的訴求.與此同時(shí),總部設(shè)在瑞典沃爾沃汽車公司在被福特收購后銷售額在過去數(shù)年來一直下滑.自2005年至2009年更是連續(xù)5年虧損,每年的虧損額均在1O億美元以上.福特公司為應(yīng)對(duì)2006年創(chuàng)下有史以來最嚴(yán)重虧損(約127億美元),決定縮減規(guī)模,主要發(fā)展福特品牌,并提出口號(hào)一個(gè)福特,一個(gè)團(tuán)隊(duì).在

3、此目標(biāo)之下,福特公司出售沃爾沃公司.1.2收購達(dá)成北京時(shí)問2010年3月28日,中國自主汽車生產(chǎn)商,民營汽車企業(yè)吉利集團(tuán)以18億美元的價(jià)格,收購福特旗下的沃爾沃轎車公司100股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn).吉利并購沃爾沃這段醞釀已久的跨國聯(lián)姻終于塵埃落定.吉利集團(tuán)從本次收購中獲得了沃爾沃品牌9大系列產(chǎn)品和3個(gè)最新車型平臺(tái),沃爾沃知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研發(fā)人才以及全球的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商體系.作為中國汽車行業(yè)迄今為止最重大的海外收購之一,這一場(chǎng)中國民營汽車與國際老汽車品牌之間的收購案,很快被各界描述為汽車行業(yè)的蛇吞象事件,并引發(fā)世界市場(chǎng)的廣泛關(guān)注.2收購后面臨的整合問題彼得?德魯克說過,企業(yè)并購只有在整合上取得了成功,才

4、能成為一個(gè)成功的并購,否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱,這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗.可見收購成功只是萬里長征走完了第一部,如何在投資完成之后進(jìn)行有效的整合,真正實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng),是企業(yè)面對(duì)的普遍挑戰(zhàn).一份權(quán)威的并購調(diào)研結(jié)果顯示,全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的失敗案例中,只有20左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段,而8O左右直接或間接地由企業(yè)并購之后的整合失敗造成.整合主要包括品牌整合,業(yè)務(wù)整合,員工整合,文化整合四個(gè)方面2.1品牌整合如何進(jìn)行品牌整合,確保沃爾沃的高端品牌地位是吉利日后經(jīng)營所面l臨的重大挑戰(zhàn).從品牌定位來看,吉利主要是低成本的中低檔汽車的生產(chǎn),而沃爾沃則在相當(dāng)長的時(shí)間里一直是

5、全球汽車品牌的佼佼者.吉利與沃爾沃之間有很大的品牌鴻溝.作為有80余年沉淀且以安全技術(shù)著稱的沃爾沃,近年來在世界豪華車市場(chǎng)已經(jīng)難以和德系三強(qiáng)對(duì)抗,但沃爾沃仍然堅(jiān)持以安全作為主要品牌訴求,品牌老化和品牌內(nèi)涵的單薄,比競爭對(duì)手遜色許多,難以得到全球年經(jīng)新貴的認(rèn)同,這是沃爾沃在不同市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退的根源.為了確保沃爾沃高端和貴族血統(tǒng),李書福表示并購之后吉利是吉利,沃爾沃是沃爾沃.沃爾沃繼續(xù)專注在頂級(jí)豪華汽車領(lǐng)域的發(fā)展.吉利不生產(chǎn)沃爾沃,沃爾沃也不生產(chǎn)吉利.高端品牌的維護(hù)需要巨大成本.沃爾沃可以通過國際化提升銷量,降低單車成本以實(shí)現(xiàn)快速盈利.但豪華品牌一旦失去高端定位,直接參與大眾市場(chǎng)的競爭,往往處于更不

6、利的局面.吉利作為一家長期生產(chǎn)低端車的私營企業(yè),無論是產(chǎn)品制造能力,還是管理經(jīng)驗(yàn)都與福特存在較大差距.雖然在國際化經(jīng)營方面有過一些成功,但沒有運(yùn)營一家跨國汽車企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).2.2業(yè)務(wù)整合債務(wù)負(fù)擔(dān)下如何持續(xù)盈利.沃爾沃之所以陷入虧損,主要是受金融危機(jī)影響銷量大幅下滑,產(chǎn)能放空以及采購成本過高.沃爾沃的銷量和奔馳,寶馬相去甚遠(yuǎn),但研發(fā)投入和后兩者差不多,因此沃爾沃在安全和環(huán)保領(lǐng)域積累了大量先進(jìn)技術(shù),卻因銷量太小帶來成本的高昂,因此導(dǎo)致虧損.短期恢復(fù)盈利并不困難,難在保證沃爾沃成為具有持續(xù)盈利能力的豪華車制造商.最大的隱患是產(chǎn)品質(zhì)量的降低,對(duì)沃爾沃品牌的核心價(jià)值如安全等造成致命打擊,最終導(dǎo)致高端客戶拋

7、棄沃爾沃.高昂的品牌運(yùn)營成本和后續(xù)資金的投人,是吉利并購后進(jìn)行國際化經(jīng)營的瓶頸.沃爾沃復(fù)活的關(guān)鍵是補(bǔ)充流動(dòng)資金,保守估計(jì)在15億美元左右,中國經(jīng)營報(bào)有消息稱,吉利集團(tuán)目前的負(fù)債總額已達(dá)到了71O億元,背負(fù)巨額債務(wù),吉利集團(tuán)在發(fā)展沃爾沃項(xiàng)目所需的巨額資金經(jīng)受嚴(yán)峻考驗(yàn).此外,為了維護(hù)沃爾沃品牌形象,吉利還保留了原管理團(tuán)隊(duì),總部和經(jīng)銷渠道,這給吉利帶來了巨大成本.2.3員工整合并購中員工整合通常是關(guān)系并購成敗的關(guān)鍵因素.中作者簡介:張靜(1978一),女,.JLZr-密山人,畢業(yè)于首都經(jīng)貿(mào)大學(xué),研究生學(xué)Ih,管理學(xué)碩士,講師,專職教師,任教于北京吉利大學(xué)商學(xué)院,研究方向:企業(yè)戰(zhàn)略管理,企業(yè)組織理論;

8、張淑芬(1985一),女,山東濟(jì)寧人,畢業(yè)于云南大學(xué)?研究生學(xué)歷,管理學(xué)碩士,助教,專職教師,任教于北京吉利大學(xué)商學(xué)院,研究方向:企業(yè)戰(zhàn)略管理,連鎖經(jīng)營管理.一120NO.01.2O12現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)ModernBusinessTradeIndustry2012年第l期西方企業(yè)行為規(guī)范,用人制度,薪酬制度,獎(jiǎng)懲制度等有很多差異,怎樣讓有著不同價(jià)值觀的多國員工和諧相處,如何建立一種科學(xué)的適應(yīng)于吉利和沃爾沃之間的企業(yè)實(shí)際情況的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì),溝通方式的設(shè)計(jì)非常重要.由于并購,雙方特別是被并購方的管理層容易產(chǎn)生不信任感,甚至是敵意.吉利作為新的雇主對(duì)原有的技術(shù)人員是否有更大的吸引力,能否留住核心人才,

9、保持沃爾我高端品牌的研發(fā)優(yōu)勢(shì)是問題的關(guān)鍵.從薪資層面看,沃爾沃員工薪資,福利至少高出中國同行業(yè)員工68倍.公司每月要為每名員工支付2萬多瑞典克朗的福利金等.這就導(dǎo)致并購交易后的重組費(fèi)用增加.最棘手的是勞工關(guān)系問題.在以往海外并購中,諸多失敗案例都?xì)w結(jié)于未能協(xié)調(diào)勞工關(guān)系.如首鋼收購南美的鐵礦,上汽兼并韓國的雙龍.吉利并購沃爾沃后,將面臨海外勞工法規(guī)及企業(yè)職工巨額的養(yǎng)老金缺口.北歐是高工資,高福利的國家,工會(huì)組織很強(qiáng)勢(shì),習(xí)慣面對(duì)弱勢(shì)工會(huì)的吉利如何處理好當(dāng)?shù)貜?fù)雜的勞資關(guān)系是個(gè)難題.2.4文化整合并購的七七定律是:7O的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值,其中7O的并購失敗于并購后的文化整合.并購后,由于雙方

10、的企業(yè)文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥,往往使員工喪失認(rèn)同感,并最終可能導(dǎo)致并購的失敗.中外兩種文化和經(jīng)營理念的碰撞在今后發(fā)展中還將為沃爾沃帶來諸多不確定因素.沃爾沃具有8O余年的歷史,擁有一套適應(yīng)本國的成熟企業(yè)文化和管理機(jī)制,而吉利的歷史發(fā)展比較短暫,其發(fā)展依托中國文化及市場(chǎng),兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個(gè)傷腦筋的問題.盡管李書福表示尊重沃爾沃的商業(yè)文明,企業(yè)文化,創(chuàng)造的價(jià)值,并通過一種適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的組織架構(gòu),溝通方式設(shè)計(jì)來解決文化沖突.但是吉利是一家沒有合資經(jīng)驗(yàn)的公司,與上汽不一樣,上汽與通用在國內(nèi)已經(jīng)磨合了很長時(shí)間,理解外國一些理念和經(jīng)營方式,但吉利是很本土化,草根的企業(yè)

11、,如果文化上磨合不好,可能導(dǎo)致高層人員流失.如聯(lián)想并購IBM,TCI并購湯姆遜以及之前的波導(dǎo)并購薩基姆等多宗海外并購案,都遇到了人才大量流失.因此,吉利應(yīng)摸索一套適應(yīng)沃爾沃的管理方式,解決文化沖突,實(shí)現(xiàn)文化整合式并購后跨國經(jīng)營中面臨的重大挑戰(zhàn).3應(yīng)對(duì)策略3.1品牌整合策略在低檔品牌和豪華品牌對(duì)接與整合中,吉利表示將自身品牌與沃爾沃嚴(yán)格區(qū)分,使雙方各自獨(dú)立運(yùn)營,最大限度地降低雙方品牌的相互干擾,其實(shí)是一種保守的選擇可以將兩個(gè)品牌融合,創(chuàng)新,通過沃爾沃瑞典工廠的設(shè)計(jì)技術(shù)加上吉利制造生產(chǎn)中檔有競爭力的轎車,并沿用沃爾沃品牌,形成沃爾沃系列品牌車,開拓歐美中產(chǎn)階級(jí)市場(chǎng),形成新增蛋糕.從而擴(kuò)大生產(chǎn),提高

12、市場(chǎng)占有率,增強(qiáng)吉利的市場(chǎng)競爭力.3.2業(yè)務(wù)整合策略首先,降低沃爾沃的成本,比如研發(fā)組裝在瑞典工廠不變,把生產(chǎn)制造和零部件采購轉(zhuǎn)移到中國,借助中國低廉的勞動(dòng)力降低豪華車的人工成本;始終把沃爾沃的豪華品質(zhì)放在第一位,對(duì)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控,堅(jiān)持沃爾沃的核心價(jià)值如安全性能等.通過規(guī)模化來降低成本,并利用中國市場(chǎng)加大銷售,低價(jià)銷售來補(bǔ)貼瑞典工廠,達(dá)到不虧或微利.其次,利用沃爾沃瑞典設(shè)計(jì)為吉利汽車設(shè)計(jì)新型低價(jià)車.這樣使吉利汽車技術(shù)得到提升,但不提高銷售價(jià)格.另外充分利用雙方的銷售渠道,信息資源,使雙邊汽車進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng),可以迅速提升銷量.這樣會(huì)把吉利目前國內(nèi)市場(chǎng)蛋糕做大,也加速沃爾沃在中國的銷售.3.3員工

13、整合策略第一,保持VOLVO現(xiàn)有的海內(nèi)外分支機(jī)構(gòu),由吉利派出一定數(shù)量的人員充實(shí)到這些分支機(jī)構(gòu)當(dāng)中,參與這些機(jī)構(gòu)的運(yùn)營和管理,但是更重要的目的就是去學(xué)習(xí)V0IV0先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理理念以及進(jìn)軍海外市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn);第二,適當(dāng)調(diào)整VOLVO公司員工的薪資水平,盡最大努力保留VOLV0公司的一線生產(chǎn)員工和各條工作線上的核心員工,目的是充分保證VOIVO轎車的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì),保持V0LVO良好的市場(chǎng)影響力,從而保持V0LV0現(xiàn)有的市場(chǎng)份額,保持VOIVO轎車在世界轎車市場(chǎng)中的知名度和美譽(yù)度.3.4文化整合策略在各個(gè)整合過程中,難度最大的應(yīng)該就是文化的整合.對(duì)于剛開始從低端品牌向高端品牌邁進(jìn)的吉利集團(tuán)來

14、說,經(jīng)營沃爾沃這樣的高端品牌,必須要抱著先學(xué)習(xí)后管理的態(tài)度,除了保留沃爾沃原有的技術(shù)和管理人才之外,還需要更多的國際化人才參與進(jìn)來.對(duì)此提出三點(diǎn)意見:(1)吉利和沃爾沃必須相互尊重,雙方盡可能地去了解對(duì)方的企業(yè)文化和管理模式;(2)增強(qiáng)溝通,面對(duì)企業(yè)的各方面戰(zhàn)略管理層人員要交流溝通;(3)理智地對(duì)待沖突,在吉利和沃爾沃企業(yè)文化磨合的過程中,沖突是難免的.但沖突發(fā)生后要反思,從中找到解決問題的辦法.4結(jié)語整合對(duì)企業(yè)并購至關(guān)重要,是任何企業(yè)并購之后不可規(guī)避的一個(gè)問題.并購協(xié)議達(dá)成只是并購的開始,要成功的實(shí)施并購必須選擇有效的整合策略,確保方方面面運(yùn)作的順暢.只有高度重視并購之后的整合問題,采取適當(dāng)策略,才能為并購之后的企業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)品牌新的跨越和騰飛.參考文獻(xiàn)1馮潔.吉利:收購沃爾沃之成敗J.浙江經(jīng)濟(jì),2010,(1).2劉美嬌