關(guān)于當(dāng)前企業(yè)績效考核若干問題的思考

1、關(guān)于當(dāng)前企業(yè)績效考核若干問題的思考摘要】文章分析了當(dāng)前企業(yè)績效考核中所存在的主要問題，相應(yīng)地提出了一些改進與完善績效考核的具體措施，并對績效考核實施過程中應(yīng)注意哪些問題進行了探討?！娟P(guān)鍵詞】績效考核；電力企業(yè)；問題；實施對策 績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業(yè)員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果，也可以為企業(yè)提供員工的個人資料，作為人力資源規(guī)劃和其他人力資源管理作業(yè)的依據(jù)。因此績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，在國內(nèi)外企業(yè)中普遍運用。然而，就當(dāng)前企業(yè)績效考核情況看，我們不難看到不少企業(yè)在施行績效考核管理過程中，即使正確設(shè)

2、定與使用考核方案和工具，卻往往達不到理想的效果，有時甚至適得其反，令其效益大為失色。為此，我們不妨來研究一下其成因： 一、當(dāng)前企業(yè)績效考核存在的問題分析 績效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。通過對部分電力企業(yè)的調(diào)查表明，在績效考核的操作過程中主要問題表現(xiàn)在： （一）績效考核的理念和引導(dǎo)方向不明確 企業(yè)在實施績效考核之前，往往缺乏宣傳，考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意，績效管理的理念也只是被少數(shù)高層管理人員掌握。一些企業(yè)是為了考核而考核，并且認為績效考核是人力資源部的事情

3、，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。突出表現(xiàn)為績效考核的目標(biāo)不明確，不清楚績效考核只是一種管理手段。同時，在績效考核體系的設(shè)計上，表現(xiàn)為考核原則、考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有較強的主觀隨意性?？己藘?nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨領(lǐng)導(dǎo)個人意志轉(zhuǎn)移，且績效考核體系在操作過程中缺乏嚴(yán)肅性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。 （二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計模糊 企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，難以準(zhǔn)確量化。用模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)或用相關(guān)性不大的標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進行考核，必然導(dǎo)致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意接受考核結(jié)果。另外，缺乏明確的績效目標(biāo)，員工不清楚如何才能得到企業(yè)的認可，不知道該朝著哪個方向努力

4、。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)崗位責(zé)任不清，根本就沒有嚴(yán)格的崗位界限，工作隨意性大。不少企業(yè)在考核中存在的另一個嚴(yán)重而普遍的問題是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走過場”。 （三）績效考核技術(shù)使用不恰當(dāng) 雖然績效考核方法有很多種，每種方法都各有特色，像自我評價法、排序法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標(biāo)管理法等等。但我們一些企業(yè)的績效考核往往缺乏切實的針對性，有的不考慮自身的實際情況，直接從其他企業(yè)或書本中引用過來，有的則不分對象對績效考核采用一刀切，如對生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員和服務(wù)人員運用相同的考核指標(biāo)、考核方法等。 （四）績效考核結(jié)果與獎懲脫鉤 對于當(dāng)前我們不少企業(yè)基層單位來說，績效考核主要是

5、為了完成企業(yè)或上級提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。 （五）績效考核缺少溝通和反饋 目前許多企業(yè)的績效考核大都忽略了溝通環(huán)節(jié)，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，績效考核只是在人力資源部和直線經(jīng)理之間進行，績效考核成為一種暗箱操作。原因之一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效考核的支持不夠，

6、考核者沒能真正理解績效考核的意義與目的，擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿；另一方面也有可能是績效考核結(jié)果本身沒有令人信服的依據(jù)。于是考核必然流于形式。 二、電力企業(yè)效績考核及其完善 基于以上分析，并結(jié)合電力企業(yè)實際，筆者認為電力企業(yè)效績考核及其完善須從幾下幾點著手： （一）把握好電力企業(yè)實施績效考核的方向與內(nèi)容 從績效考核理論，結(jié)合電力企業(yè)的特殊性，在電力企業(yè)實施績效考核主要包括以下幾方面： 1經(jīng)濟指標(biāo)完成的考核。電力企業(yè)盡管是公益事業(yè)單位，但畢竟還是企業(yè)，尤其是電力體制改革的進一步深入，效益是十分重要的。電力企業(yè)效益來源于各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成，所以要對相關(guān)部門、單位進行經(jīng)濟指標(biāo)完成情況考核。通過對經(jīng)濟

7、指標(biāo)完成情況的考核來呈現(xiàn)一個電力企業(yè)的總體經(jīng)濟效益，尤其是對電力企業(yè)的營銷部門，經(jīng)濟指標(biāo)完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。 2完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)情況考核。電力企業(yè)自身并不生產(chǎn)電力，只能是合理調(diào)節(jié)有限電力，盡最大可能提高有限電力所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是電力企業(yè)的責(zé)任。所以電網(wǎng)建設(shè)必須跟上經(jīng)濟發(fā)展步伐，保證電供得出、用得上。近年來，各電力企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)都比較重，先后有農(nóng)網(wǎng)改造、城網(wǎng)改造，現(xiàn)在又在實施縣級城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造等。以浙江為例，平均每個地區(qū)電力公司每年的電網(wǎng)建設(shè)費用在l0億以上，完成電力建設(shè)年度任務(wù)成為電力企業(yè)一項重要任務(wù)。不完成

8、就會發(fā)生有電供不出的電網(wǎng)卡脖子現(xiàn)象，并可能造成第二年電力建設(shè)任務(wù)滯后。 3行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考核。缺電不缺服務(wù)。當(dāng)前雖然缺電嚴(yán)重，但這不是電力行業(yè)不做好行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的借口。缺電更要講究行風(fēng)與服務(wù)。行風(fēng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)作為電力企業(yè)長期目標(biāo)、設(shè)立常念機制，作為重點工作來落實。行風(fēng)與供用電服務(wù)的好壞，與電力企業(yè)在社會中的形象密切相關(guān)。加強行風(fēng)建設(shè)的電力服務(wù)非常重要?！瓣P(guān)系到老百姓的事無小事”，電力企業(yè)除對外開展承諾制服務(wù)外，對企業(yè)內(nèi)部部門單位及相關(guān)人員在實施行風(fēng)建設(shè)與開展電力服務(wù)的情況進行考核，十分必要。 4干部績效考核，主要是對內(nèi)部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設(shè)方

9、面、是否適應(yīng)工作等方面的考核。通過考核也可以從中發(fā)現(xiàn)一些干部后備人選。當(dāng)然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等進行的考核。 5部門(單位)年度工作任務(wù)完成情況的考核。主要針對部門(單位)年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門(單位)一年來的具體工作情況，完成任務(wù)情況，從中也可反應(yīng)出整個部門(單位)基本情況及領(lǐng)導(dǎo)能力等情況。 6綜合績效考核：綜合績效考核是對一個單位如對整個電力企業(yè)在一定時限內(nèi)(一個年度)全方位的考核。現(xiàn)行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產(chǎn)經(jīng)濟的行政考核，一是黨務(wù)紀(jì)檢的政工考核。實際對整個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或

10、經(jīng)營生產(chǎn)，合并為一個考核，既可減少考核的次數(shù)，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。 （二）切實抓好績效考核的組織與落實 績效考核關(guān)系到企業(yè)相關(guān)部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進行認真地組織。從標(biāo)準(zhǔn)的制定、比值的設(shè)計到考核人員的選定，慎重考慮。 1組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施?？紤]到考核具有較強的專業(yè)性，考核人員的選擇上就必須要有專業(yè)對口的專業(yè)人員參加，且參加考核人員應(yīng)當(dāng)是具有良好的職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達到個人目的。考核組織應(yīng)當(dāng)有專門人員組織領(lǐng)導(dǎo)，必要時還應(yīng)當(dāng)對考核人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)或制定相關(guān)的紀(jì)律。

11、2考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、具體內(nèi)容的選擇及考核分值比例的確定：考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中最難以操作的部分，考核標(biāo)準(zhǔn)必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內(nèi)容、性質(zhì)及要求有很大不同，從有關(guān)專家對績效考核的研究結(jié)果為看，標(biāo)準(zhǔn)如果出現(xiàn)不公正，則考核結(jié)果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產(chǎn)生懷疑，考核就難以取得預(yù)期效果，失去公信力。所以制定考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。 現(xiàn)行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關(guān)鍵。無論是對經(jīng)濟指標(biāo)完成情況、對生產(chǎn)任務(wù)完成情況或者對干部考核，分值比例的確定有很大

12、的關(guān)系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領(lǐng)導(dǎo)為主的評分方式，也即以領(lǐng)導(dǎo)打分的分數(shù)占主要。有關(guān)人員曾經(jīng)對一些電力企業(yè)進行過這樣的考核，最后發(fā)現(xiàn)不同的單位會出現(xiàn)這樣的偏差。有的單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀(jì)較大中層干部得分普遍較低，經(jīng)過分析后得出的結(jié)論是分值設(shè)計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設(shè)計可以是：本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)比分值相對重些，因為本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)對本部門的領(lǐng)導(dǎo)或其直管的下屬工作能力及素質(zhì)較了解和熟悉，工作業(yè)績也較清楚。其他領(lǐng)導(dǎo)(包括主要領(lǐng)導(dǎo))的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領(lǐng)導(dǎo)對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，

13、有些員工甚至根本不了解。這樣可以相應(yīng)降低因個人因素造成打分的相對不公正。 3績效考核的全面實施：在標(biāo)準(zhǔn)及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，就要查閱相關(guān)單位的每月記錄及上報數(shù)據(jù)，要認真分析財務(wù)報表及其相應(yīng)利潤、盈虧數(shù)據(jù)，必要時要與上年度情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細微之處發(fā)現(xiàn)問題，防止在考核中弄虛作假。 4考核匯總：考核結(jié)束后，考核人員應(yīng)當(dāng)將考核的情況進行匯總，根據(jù)匯總材料，進行全面綜合平衡，得出考核結(jié)果、 5獎懲。根據(jù)設(shè)計的考核標(biāo)準(zhǔn)進行獎懲或?qū)⒖己私Y(jié)

14、果根據(jù)需要在一定范圍內(nèi)公布或反饋給考核對象。 三、電力企業(yè)績效考核中幾個應(yīng)注意的問題 根據(jù)對電力企業(yè)績效考核的實踐，認為搞好企業(yè)績效考核應(yīng)注意處理好以下幾個問題： （一）對考核結(jié)果要做好適度的保密 考核的目的是為了促進工作，而不是起反作用，因此考核結(jié)果要根據(jù)各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結(jié)果曾作過公開或保密的檢測，對人的考核結(jié)果公開后，所起的作用相反居多，以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發(fā)生，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。尤其是在優(yōu)秀干部的選拔上，發(fā)生這類情況較多。 （二）考核人員切忌摻雜個人恩怨 在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕能力強的干部得分較低的多，而一些年紀(jì)較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干

15、部得分較高，其原因就是考核人員個人因素摻雜過多造成。有些領(lǐng)導(dǎo)分值設(shè)計較高，一人評分就占40以上，結(jié)果該領(lǐng)導(dǎo)對干部得分情況影響就大。 （三）考核標(biāo)準(zhǔn)要公正 考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能使其公平、公正，不偏不移，防止出現(xiàn)因設(shè)計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。 （四）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題 由于考核人員的不公平或責(zé)任性的欠缺，結(jié)果嚴(yán)重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的卻無動于衷，依然我行我素。 （五）不易過高或過多地進行績效考核 考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展及企業(yè)的行政目的結(jié)合，相適應(yīng)。企業(yè)必須始終以追求經(jīng)濟效益和在市場中不斷壯大發(fā)展為主要目的，進行績效考核根本目的就是為了使企業(yè)得到更大的發(fā)展，使企業(yè)社會價值最大化，所以績效考核要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目的來設(shè)計，與企業(yè)相適應(yīng)，不應(yīng)該追求過高的與企業(yè)實際不相符的東西。 總之，績效考核強調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體。同時，績