集團化管控的演變

1、集團化管控的演變3月15 日，央視曝光了濟源雙匯“瘦肉精事件”，當天， 雙匯集團股票跌停、市值蒸發(fā) 103 億元，短短 10 多天影響 集團銷售額 10 多億元。 更深遠的影響是， 雙匯花費 20 年精 心打造的放心肉品牌受到公眾質疑。事后，雙匯董事長萬隆 通過媒體向公眾表示，將徹查子公司濟源雙匯相關負責人， 實施對生豬逐頭檢測的新政。讓我們關注的是，子公司濟源 雙匯溺水，為什么母公司雙匯集團要陪著一起遭難？萬隆事后反省，坦誠了集團管控的困惑：雙匯集團越來 越大，集團總部對子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼 此的協(xié)同，責任不到位，總部和子公司沒有形成合力，反而 造成了管理的遞減效應。一直研究

2、集團化管控的博意門咨詢公司總裁孫永玲博 士，在與華潤、青啤、中航等多家大型集團化公司高管討論 如何取得突破性業(yè)績時，這些企業(yè)反復提到的兩個詞就是協(xié) 同和聚焦。 因此， 孫永玲得出結論： 集團管控演變至今， “控” 正在失去核心地位，企業(yè)更加關注如何把有限的人力、財務 和信息技術等資源協(xié)同起來，聚焦到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上。因 此，總部和子公司之間更多的是協(xié)調、 共享，從而形成合力， 提升集團資源整體價值。實際上，雙匯案例也從反面證明了這個演變。集團總部 不能只做高高在上的裁判員，通過設定簡單規(guī)則和標準對子 公司進行獎懲，而是要創(chuàng)造機會進行協(xié)同，防患于未然，才 能避免險情。中國經過 20 多年的高速成

3、長，無論在制造業(yè)、 服務業(yè)還是流通領域，都涌現(xiàn)了如雙匯一樣全國經營的集團 企業(yè)，有的甚至還拓展到海外。企業(yè)的規(guī)模越來越大，但是， 大而不強的短板也隨之凸顯。根據世界經理人的最新調 查， 70.5% 的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管控的能力，特別是戰(zhàn)略管控的 關鍵點把握不清晰， 44.8% 集團無法通過總部職能部門對子 公司進行有效管控。之所以產生這樣的短板，就是因為這些 置身于新商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，還沒有捕捉到集團化管控的變 化，還沒有找到有效的協(xié)同方法?？偛拷巧母淖儯簭募瘷嘧?yōu)榉?華為集團總裁任正非在談到集團機關和一線的關系時 說道，“應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反 過來的。機關不了解前線

4、，但擁有太多的權力與資源 , 為了 控制運營的風險，設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。任正非的弦外之音是，要提高一線業(yè)務部門的決策效率 和成果，總部的職能必須轉變。 “總部使用簡單的集權無法為 下屬業(yè)務部門創(chuàng)造價值，必須變集權為服務，整合資源給下 屬業(yè)務單元各種有效支持。比如總部是否具有較強的戰(zhàn)略規(guī) 劃能力、是否能夠建立全球一體化的人才培養(yǎng)中心等等。” 孫永玲通過對國內外大型企業(yè)的長期服務和研究，清晰地指 出了總部職能的發(fā)展趨勢世界經理人的最新調查也顯示這一趨勢，接近 60% 的集團總部擔綱分公司的教練員， 僅有 18.5% 的集團總部擔 當裁判員，設定規(guī)則和標準對分公司的工作進行評判和獎

5、懲。無論是聚焦特定業(yè)務的集團企業(yè)，或是實施多元化戰(zhàn)略 的集團，總部都在發(fā)生改變，以適應新的競爭環(huán)境。聚焦“表業(yè)”價值鏈，實施專業(yè)化經營的飛亞達集團，近 年來的快速增長就是得益于總部與子公司形成的合力。董事 總經理徐東升表示，總部不是制定標準的官僚，業(yè)務一線也 不是總部眼中的盜寇，他們最終成為了利益的共同體。要做 到這一點，總部的職能部門必須成為組織內制度和政策的創(chuàng)如何成為創(chuàng)新者？有兩個關鍵點：一是人力資源、財務 等職能部門要了解一線的業(yè)務和業(yè)務的發(fā)展，二是必須了解 國內外標桿企業(yè)在類似問題上的優(yōu)秀實踐，熟悉專業(yè)知識和 國家政策?！芭c一線多交流，向外部多學習， 將管理變成服務， 職能部門才能很好

6、地起到創(chuàng)新者的作用。 ”徐東升對總部職能 部門提出了明確的要求。198 9 年從燃氣業(yè)務起步的新奧集團，經過持續(xù)的產業(yè) 擴張和戰(zhàn)略升級， 構建了能源分銷、 能源化工等多元化集團。 新奧在總部設置了市場和戰(zhàn)略績效部，通過提供專業(yè)的戰(zhàn)略 分析報告和建議，為下屬的子公司提供前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃， 并將戰(zhàn)略規(guī)劃與公司預算、戰(zhàn)略規(guī)劃和個人績效考核掛鉤， 為推進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而服務。防患于未然位列世界化工行業(yè)前 50 名的臺塑集團， 其總部有一個 很強的幕僚機構“總管理處”。這個部門沒有管理決策權， 更多是參與和建議。但是幕僚不是坐在集團總部做研究，而 是分散到各個層級，發(fā)現(xiàn)問題，形成報告和建議，它的功能

7、 更多是防患于未然，而不是等問題發(fā)生上報到總部后再解決?？偛靠梢酝ㄟ^多個層面為旗下的子公司提供專業(yè)的服 務，誠如子公司通過產品和服務獲得客戶的認可，總部通過 專業(yè)化的服務可以產生最大化的企業(yè)價值。管理方式的改變：核心不是控，而是協(xié)同和共享平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭、戴維諾頓對美國 眾多大型企業(yè)的研究表明，集團總部和子公司通過協(xié)同、共 享創(chuàng)造的企業(yè)價值將遠遠大于各自單獨存在的價值。他們的 研究成果顯示，企業(yè)可以在財務、客戶、內部流程、學習和 成長四個方面產生積極的協(xié)同效應。實施多元化的復興集團，其總部價值定位于出色的資本 配置和風險管理能力。它通過實施有效的治理體系，監(jiān)督和 引導旗下企業(yè)以及

8、管理層獲得長期業(yè)績。復星旗下所涉及的行業(yè)從醫(yī)藥、 房地產，到鋼鐵、礦業(yè)、 零售業(yè)、服務業(yè)、戰(zhàn)略投資，可謂包羅萬象。在復星看來， 一個行業(yè)能否創(chuàng)造價值，其行業(yè)成長性的高低至關重要，除 了考慮行業(yè)是否具有高成長性，行業(yè)的集中度，即行業(yè)內部 競爭是否激烈也在很大程度上決定了復星是否會對其進行 投資， 2002 年投資豫園商城、 2003 年投資國藥控股，就是 因為在當時，這兩個行業(yè)的集中度還比較分散，復星可以在 進入之后創(chuàng)造出更大的價值。2003 年復星投資國藥， 按照上市公司的要求對其董事、 股東會、監(jiān)事會的管理進行了完善。復興為國藥董事會引入 了三位專家，一位是財務專家，一位是法律專家，還有一位

9、 是管理專家。這在很大程度上幫助他們完善了法人治理結構， 奠定了管理能力的提升?！敝螅瑥托峭ㄟ^派出的股東代表， 董事代表參與國藥的戰(zhàn)略決策。復星會要求國藥提供三到五 年的戰(zhàn)略規(guī)劃。并要求國藥要拿全球的最優(yōu)秀的企業(yè)作為對 標的目標， 來制定戰(zhàn)略和改善管理。 在進行定期的“對標挖潛” 之后，運營成本下降，企業(yè)取得了顯著地增長。在共享客戶，創(chuàng)造協(xié)同價值方面，大型金融集團中國平 安野走在了前列。 2010 年，平安跨專業(yè)系列的協(xié)同效應非 常明顯， 其中信托計劃中有 138 億元以上來自內部的交叉銷 售，在銀行業(yè)務方面，有 21.1% 的存款和 20.1% 的貸款都來 自集團交叉銷售。2011 年中國

10、平安將通過三種途徑推動交叉銷售、提高 滲透率系列指標：一是探索提高客戶同時購買率的營銷模式， 二是將旗下更多產品放到電子化的系統(tǒng)上，三是嘗試將一些產品進行組合式銷售。要讓各業(yè)務公司共享流程優(yōu)化，可以選擇從多個管理環(huán) 節(jié)切入。孫永玲指出，如果公司期望在信息技術的使用上創(chuàng) 造規(guī)模經濟， 可以建立一個集中的 IT 團隊實現(xiàn)規(guī)模效應。 創(chuàng) 新性公司可以建立一個單獨的研發(fā)部門，為其各業(yè)務單元提 供新產品和流程技術。而集團公司也可以通過共享采購，建 立供應鏈流程來降低成本。沃爾瑪?shù)墓溨行模瑸槿驑I(yè) 務單元提供采購，是效率和成本控制的典范。通過學習和成長，集團總部可以為子公司提供三種協(xié)同： 一是領導力和

11、組織開發(fā)； 二是知識共享； 三是人力資本開發(fā)。 飛亞達集團總部設立了管理創(chuàng)新委員會，引入平衡記分卡和 戰(zhàn)略地圖，并把自身運作的經驗體系化，比如旗下高端名表 連鎖公司亨吉利創(chuàng)造的三層營銷理論、高端連鎖商業(yè)管理理 論，鐘表行業(yè)六西格瑪?shù)难邪l(fā)和制造流程、 跨部門合作流程， 這些都在持續(xù)影響公司的運作。飛亞達集團還通過提供各種 培訓，提高員工對品牌的理解和運作能力。放權而不失控世界經理人的最新調查發(fā)現(xiàn)，集團控制太緊，子公 司的效率低，集團放權多了，又會產生失控的狀態(tài)。集團企 業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，領導人的更替、子公司經營團隊的 震蕩、戰(zhàn)略執(zhí)行關鍵流程的不完善，都會給企業(yè)帶來各種失 控風險。如何保證放權

12、后不失控，考驗著企業(yè)的生存力。美的集團董事長何享健對放權后如何不失控，有著獨到 的經驗。他提出了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有 度”的原則。他認為在集中關鍵權力的同時， 要有程序、 有步 驟地考慮放權。比如，美的集團總部設立的資源管理中心牢 牢控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理。事業(yè)部 雖有自己獨立的投資權，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資 規(guī)劃，由集團企劃投資部根據一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。他敢于分權， 也是基于對自身條件的審慎考慮。 他認為， 企業(yè)分權需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質的 經理人隊伍， 能夠獨立擔當重任； 二是企業(yè)文化氛圍的認同； 三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常健 全。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里 去呢？總會有限度的?！焙蜗斫⊥ㄟ^一系列制度、隊伍的建設，打造了防止失控 的預警機制。 預警可以對可預測的問題進行預先防范， 然而， 企業(yè)也有預測不到的問題。因此，風險管控不失為一種對問 題的事后補救之略?！皩嵭酗L險管控，集團層面首先是一把手要負責， 分解到 職能部門，集團質量檢驗中心要負責，在到下面子公司經營 團隊都要負責