員工績效的評價

1、員工績效的評價同時，其次,員工工作績效評價是人力資源管理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。 首先，績效評價是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)?？冃гu價所提供 的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決 策。通過考評，調(diào)整主管職位上的各級主管人員，淘汰那些 不稱職的員工，選拔和聘用那些真正具有才能的員工。 通過定期考評，也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高，在哪 些方面還有不足。在此基礎(chǔ)上，上級主管人員便可根據(jù)具體 情況制定新的培訓(xùn)計(jì)劃，或?qū)υ?jì)劃進(jìn)行修改，或是針對受 訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)， 或是改換另一種培訓(xùn)方法。考評為組織的各類人員提供了一個機(jī)會，使大家能夠坐下來 對各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有

2、機(jī)會揭示 出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化已有 的正確行為?？荚u是獎勵的合理依據(jù)。要使考評工作切實(shí)有 效，就應(yīng)該把它的獎勵制度緊密結(jié)合起來，對有成就的員工 進(jìn)行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標(biāo)做出更大的貢 獻(xiàn)?？冃гu價的方法圖尺度評價法。是績效評價中最簡單和運(yùn)用最普遍的方 法。它是以表格的形式列舉出了一些績效構(gòu)成要素，如工作 質(zhì)量、生產(chǎn)效率、勤勉性、獨(dú)立性等。此外，還需列舉出跨 越范圍很寬的工作績效等級， 如杰出 （在所有各方面的績效都 十分突出 ）、很好 （工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要 求）、好 （績效水平達(dá)到了工作標(biāo)準(zhǔn) ）、需要改進(jìn) （在績效的某一 方面有缺陷

3、） 、不滿意 （工作績效水平無法讓人接受 ）。在進(jìn)行 工作績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從每一項(xiàng)評價要 素找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位雇員所得 到的所有分值相加，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。許 多企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中，不僅僅停留在一般性績效要素的評價 上，而是依照工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步分解。如將秘書工作分解 為，打字、接待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務(wù)等 內(nèi)容，而每一項(xiàng)內(nèi)容又是十分具體的，如打字的速度是每分 鐘多少。然后，對每一項(xiàng)職責(zé)的工作情況進(jìn)行分級或打分。對比法。其步驟是：事先選定評價的具體項(xiàng)目；將同一 級人員編成一組；然后，按事先規(guī)定的評價項(xiàng)目，人與人一 項(xiàng)一項(xiàng)地進(jìn)行

4、對比，勝者得一分，負(fù)者得零分；計(jì)算每個人 的得分?jǐn)?shù)； 按優(yōu)劣排出名次。 如果選定的評價要素是若干個， 那就需要通過逐項(xiàng)的對比，得出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后再把每一 個參加評價人員的若干項(xiàng)得分加在一起，得出他們的總分 數(shù)，最后排出總的名次。自我考評法。美國的丹尼遜提出自我評價的 8 個要素， 分為工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨(dú)立性、工作態(tài)度、業(yè) 務(wù)知識、交際能力、表達(dá)技巧。每個要素又按優(yōu)劣程度分為 8 等。通過一些具體標(biāo)準(zhǔn)，每個自評者可以為自己在這 8 個 等級中選擇一個合適的等級。這種辦法也可以用來評價別 人，在具體等級的評價上，既可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果，也可以由 群眾來直接評價。關(guān)鍵事件法。在平時主管人員

5、將每一位下屬在工作活動 中所表現(xiàn)出的最佳行為或不良行為 （如事故 ）記錄下來。然后 在既定的一段時間后，根據(jù)記錄的情況來討論評價員工的工作績效。例如，一位員工的職責(zé)是監(jiān)督原材料的采購和庫存。 在評價期間， 某月原材料成本上升了 15，某月兩種部件的 定購富余了 20，這些都可以作為關(guān)鍵事件加以記載， 留作 日后評價的事實(shí)依據(jù)。關(guān)鍵事件法的好處是，評估結(jié)果有事 實(shí)作為評價依據(jù)，從時間上來講依據(jù)的事實(shí)是全過程的，而 不是員工離評價時間最近的一段時間的表現(xiàn)。目標(biāo)管理法。這種方法包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是必須與每一 位員工共同制定一套使于衡量的工作目標(biāo)。二是定期與員工 討論其工作目標(biāo)的完成情況。在具體操作中，

6、這種目標(biāo)的制 定往往要與整個組織的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。首先確定組織的目標(biāo)、 部門的目標(biāo)，然后要求員工按照部門的目標(biāo)制定自己的個人 工作計(jì)劃，即本人要為部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出多少貢獻(xiàn)。評價 期過后，部門主管要就每一名員工的實(shí)際工作成績與預(yù)定的 目標(biāo)進(jìn)行比較，并把結(jié)果進(jìn)行反饋。在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補(bǔ)充績效評價的步驟工作績效評價包括三個主要步驟：界定工作本身的要 求；評價實(shí)際的工作績效；提供反饋。首先，界定工作本身 的要求意味著必須確保主管人員與其下屬在他的工作職責(zé) 和工作標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成共識。其次，評價工作績效就是將下屬 雇員的實(shí)

7、際工作績效與在第一個步驟所確定的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行比較；在這一步驟中通常要使用某些類型的工作績效評價 等級表。最后，工作績效評價通常要求有一次或多次的反饋， 在這期間應(yīng)由管理人員同下屬人員就他們的績效和進(jìn)步情 況進(jìn)行討論；為了促進(jìn)他們個人的發(fā)展，還要同時共同制定 必要的人力開發(fā)計(jì)劃。在績效評價中，無論采取何種方法，都應(yīng)該力戒以下幾 種現(xiàn)象：一是缺乏明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。沒有績效評價標(biāo)準(zhǔn)，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這就很難得到 客觀的工作績效評價結(jié)果，二是工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性 差或主觀性太強(qiáng)。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行 分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確保績效評價標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際 工

8、作密切相關(guān)的。三是工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。 工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實(shí)際績 效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量 的。可以衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量 上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從 質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。為了使評價標(biāo)準(zhǔn)更具客觀性和操作性，確定關(guān)鍵績效指 標(biāo)可利用 SMART 原則。 SMART 是 5 個英文單詞首字母的 縮寫： S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定的工作 指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo) 是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者

9、信息 是可以獲得的； A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績效指標(biāo)在付 出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性 (Realistic) ，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察； T 代表有時限 (Timebound) ，注重完成績效指標(biāo)的特 定期限。企業(yè)要在歷年進(jìn)行員工績效評價的基礎(chǔ)上不斷完善，建 立一套科學(xué)的評價系統(tǒng)。其要素包括：在上一次評估時，經(jīng) 理和員工一起設(shè)定的目標(biāo)；所有需要被衡量的技能列表，包 括典型行為案例；適合組織的評分等級；員工自我評估的空 白表格；主管評估的空白表格；主管對于員工績效需要特別 點(diǎn)評的空白表格；給員工的發(fā)展建議；在下一次評估日

10、之前 必須完成的工作目標(biāo)?？冃гu價的偏差績效評估評估最忌不公正、有偏私，在實(shí)踐中企業(yè)主管要避免以下幾種偏誤：以偏概全：主管很容易因?yàn)椴繉僭谀稠?xiàng)工作上的表現(xiàn)很 突出，就在其他的工作或行為評估上，給予較高的評分；相 對的，如果部屬在某項(xiàng)工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在 績效評估時全面給予較低的結(jié)果。過寬偏誤：如果組織沒有對績效評估設(shè)定分配比例限 制，有些主管會為了避沖突，而給大部份的部屬高于實(shí)際表 現(xiàn)的評估。過嚴(yán)偏誤：與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實(shí)際表 現(xiàn)更低的評估，這可能是因?yàn)橹鞴懿涣私馔庠诃h(huán)境對員工績 效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效評估結(jié)果偏低而產(chǎn)生自卑 感所致。趨中傾向：如果主管是好好先

11、生，不愿意得罪部屬，或 是主管的部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現(xiàn)，就可 能采取趨中平等，不管實(shí)際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結(jié) 果都極為接近。印象偏誤：如果績效評估的期間過長，加上主管沒有做 經(jīng)常性的觀察與記錄，就可能根據(jù)對部屬最早的印象，或是 他們最近的表現(xiàn)來做評估。對比效果：如果績效評估的標(biāo)的不是很清楚，或是采用 相對比較評等法，當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很差時，表現(xiàn)普通者就 容易被評為杰出；而當(dāng)部屬們都表現(xiàn)得很突出時，表現(xiàn)普通 者就容易被評為很差。暈輪效應(yīng)：對下屬某一績效要素的評價較高，會導(dǎo)致對此人所有的其他要素也評價較高，尤其是當(dāng)評價對象與主管 人員的關(guān)系特別友好時，這種現(xiàn)象較易發(fā)生。為確?？荚u的質(zhì)量，可采取一些積極的防范措施。一是 制定詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)和高透明度的評價辦法。由于企業(yè)工作 是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作 得出的印象是不相同的。 為此， 可以通過不同的考核者 （上級 主管、同事、下屬和顧客等 ）從不同的角度來考核，全方位、 準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。二是加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識， 主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們 明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他 人員又是如何進(jìn)行考核的。三是防止舞弊行為，有些考核人 員出