組織架構(gòu)崗位分析工作推進(jìn)方案

1、管理變革工作推進(jìn)方案之一-組織架構(gòu)梳理、崗 位分析、尸 、-前言：根據(jù)近兩周的工作了解，新 華 安公司目前存在的管理漏洞 較 多，比如缺乏清晰的企 業(yè) 中 長期可行性 發(fā)展 戰(zhàn)略、缺乏企業(yè) 管理人才梯 隊(duì)、缺乏企業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)化操作 規(guī)范、缺乏可持續(xù) 性的 核心 競爭力等等，一旦市 場環(huán) 境變動、政策環(huán) 境變動將會嚴(yán)重影響企 業(yè)生存。在開展工作前，有幾個尖 銳的問題要擺在臺面 說，如果這些不接受，這些變革性工作最 終無功而返，流于形式，浪 費(fèi)時間。1 企業(yè)掌舵人要有 戰(zhàn)略思維、體系思維 ，從體系上解決 問題，而不是“救火式 ”、“保姆式 管理！2 企業(yè)掌舵人必 須有推動企業(yè)管理升 級的決心，要深刻理

2、解管理 變革的必要性和期 間 所遇到的各種阻力！3 企業(yè)掌舵人要妥善 處理“裙帶關(guān)系”，家族成員要起積極正面的引 導(dǎo)作用，帶頭樹 立榜 樣！4 合法、合規(guī)經(jīng)營 是企業(yè)長 青之道，規(guī)范化管理有助于企 業(yè)持續(xù)發(fā)展。如有逆耳之言， 請海涵，說明我的思路不適合企 業(yè)，我們 的緣分亦盡于此。如能入耳，請 務(wù)必做到。首先，我們要清晰幾個概念。1 我們的商 業(yè)模式是什么？2 我們的競爭對手是誰？他 們在干什么？3 我們 的核心 競爭力是什么？盈利點(diǎn)在哪里？這里我不展開 贅述，這涉及到企業(yè)未來經(jīng)營方向和投 資方向，我強(qiáng)調(diào)的是我們的商業(yè)模 式依然是 傳統(tǒng)的第三服 務(wù)產(chǎn)業(yè)，處于一個高烈度 競爭的市 場經(jīng)營環(huán) 境，

3、我們的競爭對手已 經(jīng) 有成熟的運(yùn)作模式和體系化管理 標(biāo)準(zhǔn)，我們的核心 競爭力在于差異化 競爭，盈利點(diǎn)在于快速 復(fù)制、規(guī) ?；?經(jīng)營，品牌與 資本運(yùn)作。因此，我們的外部環(huán)境和內(nèi)部需求決定，企 業(yè)內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化是我 們管理提升的第一個目標(biāo)。解決這 個問題不能一蹴而就，急功冒 進(jìn)，個人建議從梳理組織架構(gòu)，清晰部門定位和 崗位職責(zé)入手，初步解決企 業(yè)治理結(jié)構(gòu)清晰，權(quán)責(zé)明確的問題。第一部分 明確組織架構(gòu)，清晰部訂職責(zé)，優(yōu)化管理效率一、組織架構(gòu)的現(xiàn)狀及調(diào)整新華安公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖如下:公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)采用的是直 線職能制與事業(yè)部制混合 組織架構(gòu)模式，優(yōu)點(diǎn)是能夠 集中資源，總覽全局；但是總經(jīng)理管理跨度大

4、，復(fù) 雜度高，身陷事務(wù)性工作，戰(zhàn)略布局、經(jīng)營 思考無暇顧及，日常管理常常是 救火式”、保姆式”，深感心有余而力不足。同時 ，各個職能 部門存在工作銜接，責(zé)任推諉，部分部門職能重疊，管理層級較多，管理指令傳遞不暢或緩 慢的情況。我們 通常歸咎于人的能力和 責(zé)任感不行，但這根本原因是 頂層體系設(shè)計(jì)的問題， 這種組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必然會出現(xiàn)這樣的結(jié)果。下圖是調(diào)整后的組織架構(gòu)： I I.1価II 滋F11I Im i _整i曰_1 設(shè)立在董事會 領(lǐng)導(dǎo) 下的戰(zhàn)略委 員會、審計(jì) 委員會、薪酬委員會、監(jiān) 事會，作為新華 安 公司頂層設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，公司股東決策管理 職能集中在此。2、整個公司采用模擬 分權(quán)制組織 架構(gòu)，

5、分為企管中心、物業(yè)中心、營 運(yùn)中心三大管理中 心，699文化藝術(shù)中心與康之易健身中心作 為獨(dú)立事 業(yè)部。3、全公司組織 架構(gòu)采取扁平化管理，充分考 慮公司 業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶導(dǎo)向、資源利用率、 管理運(yùn) 營效率因素，優(yōu)化現(xiàn)有治理 結(jié)構(gòu)。1）各級管理人員管理跨度 縮小，有助于工作 專業(yè)化和精細(xì)化，有助于工作 統(tǒng)籌與計(jì)劃執(zhí) 行，有助于管理效率提高；2）三大中心權(quán)責(zé)清晰，各司其職符合公司 現(xiàn)有發(fā)展階段管理需求，企管中心 負(fù)責(zé)公司人 財(cái)物 統(tǒng)一調(diào)配，做好戰(zhàn)略布局、經(jīng)營計(jì) 劃制定與跟 進(jìn)、人力資 源規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、采購管理、 后勤接待等 職能工作；物業(yè)中心 負(fù)責(zé)園區(qū) /商業(yè)中心業(yè)主服務(wù)工作，提升業(yè)主滿意度，包

6、括保 潔、安保、基礎(chǔ)設(shè) 施設(shè)備運(yùn)行保養(yǎng)等；營運(yùn)中心 負(fù)責(zé)招商、留商工作，提升商戶 盈利能力，做 活商圈。3）從提升管理效率、減少部門協(xié)調(diào)摩擦、提高工作專業(yè)度的角度 調(diào)整部分部 門匯報(bào)對象。把工程部由 總經(jīng)理直管劃 歸物業(yè)中心管理，以客 戶為導(dǎo) 向，方便資源調(diào)撥與重點(diǎn) 項(xiàng)目實(shí)施跟 進(jìn)，減少工程與物 業(yè)責(zé)任推 諉現(xiàn)象；把策劃部從行政副 總管理劃 歸營運(yùn)中心管理，把商圈活 動策劃，提升氛 圍，提升商戶 盈利和 滿意度的三大工作部 門統(tǒng)一管理。4）從加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、計(jì) 劃管理的角度，建 議增加企 業(yè)管理部，負(fù)責(zé) 企業(yè)宏觀戰(zhàn) 略 統(tǒng)籌管 理，負(fù)責(zé) 企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、年度計(jì) 劃跟進(jìn)、落實(shí) ，負(fù)責(zé)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管

7、理推 動工作、公司各項(xiàng) 管理性文件 發(fā)布與落 實(shí)，負(fù)責(zé) 各部 門日常工作考核、重大事項(xiàng) 跟進(jìn)，企業(yè)資質(zhì) 申報(bào) 與政府 對 接工作。原綜合辦公室 變更為行政人事部，主抓日常行政人事基 礎(chǔ)管理工作、人才梯隊(duì) 建設(shè)、企 業(yè)文化建 設(shè)、后勤服務(wù)工作。5 從加強(qiáng)專業(yè) 管理，提升工作效率的角度，將采 購工作納入財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌管理，方便 財(cái)務(wù) 資金計(jì)劃與采 購計(jì)劃統(tǒng)籌與監(jiān)管。、調(diào)整后面臨的風(fēng)險(xiǎn)4、這種組織架構(gòu)實(shí)施存在的 風(fēng)險(xiǎn) 主要體 現(xiàn)在以下幾方面：1）人才梯隊(duì)后備不足，缺乏獨(dú)當(dāng)一面的 “大將 ”；2）企業(yè)管理成熟度不高，各 級管理人員可能“水土不服 ”；3）缺乏強(qiáng)大的體系保障， 執(zhí)行過程中可能會出 現(xiàn)標(biāo) 準(zhǔn)不

8、4）工作專業(yè) 化，人員分工造成管理成本短期內(nèi)上升；這些問題 ，表面上是嚴(yán)重挑戰(zhàn)企業(yè)人才吸引、培育、保留工作能力；最核心的問題 是企業(yè) 掌舵人 變革的決心與做大做 強(qiáng)的勇氣。如果是小富則 安，那么做好 現(xiàn)有園區(qū)的服 務(wù) 品質(zhì)提升 工作即可。三、風(fēng)險(xiǎn) 解決 辦法5 克服這些困 難的“道”與“術(shù)”：“道”：財(cái)聚則人散，財(cái)散則人聚，做好企 業(yè)利潤分配激勵機(jī)制，按 勞分配、按需分配。按勞分配，是指根據(jù)企 業(yè)貢獻(xiàn)度、個人能力及市場環(huán) 境給予合理的 報(bào)酬； 按需分配，是指根據(jù)人才的不同 類型、不同階段、不同需求針對性激勵?！靶g(shù)”：1）建立完善的職位體系，各級員工晉升通道、升降標(biāo) 準(zhǔn)清晰明朗， 為人才梯 隊(duì)培

9、育提供 客觀基礎(chǔ)；2）建立對應(yīng)的工資體系，寬帶化設(shè)計(jì)，為不同 層面、不同能力、不同工齡 的人才提供 對 應(yīng)的待遇 發(fā)展空 間；3）完善現(xiàn)有的福利體系，物 質(zhì)、精神福利并重，合法合規(guī) 與總量控制平衡， 擺脫“私營小 企業(yè) ”的帽子，樹立良好的企 業(yè)形象與口碑，增加人才吸引度；4）梳理各部門規(guī) 章制度，統(tǒng)一規(guī)范，確定流程，初步建立企 業(yè)營運(yùn)手冊，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī) 范化 管理；5）建立崗位 勝任力模型，人才吸引與培養(yǎng)是基于 勝任力模型要求， 樹 立崗位標(biāo)桿，做針 對性的招募與培 訓(xùn)。6）充分做好價(jià)值觀 宣導(dǎo)，樹立主流價(jià) 值觀 ，打造企業(yè)文化，對于價(jià)值觀偏離的人 員采取 恰當(dāng)?shù)拇胧?。本文重在理念?傳遞 ，

10、上述舉措落地，不在本文體 現(xiàn)，具體見后續(xù)關(guān)聯(lián)性文章。第二部分 做好崗位分析，明確崗位職責(zé)，打好管理基礎(chǔ)新華安公司自 2011年創(chuàng)立至今，沒有系 統(tǒng)性整理公司 職位體系，各崗位沒有 規(guī)范性崗位說明書，沒有統(tǒng)一的崗位名稱。雖 然企業(yè)各崗位依然照常運(yùn)作，但我 們應(yīng)該 看到以下幾點(diǎn)：1 公司管理 嚴(yán)謹(jǐn) 度不高，對外不能準(zhǔn)確描述工作內(nèi)容， 對內(nèi)不能清晰界定工作 權(quán)責(zé) ；2 公司人才定 義不完善，對外不能準(zhǔn)確 擬定招聘 標(biāo)準(zhǔn)，對 內(nèi)不能準(zhǔn)確把握培 訓(xùn)范圍；3 公司人才通道不明朗， 對外不能清晰 職業(yè)發(fā) 展途徑，對內(nèi)不能準(zhǔn)確考核 崗 位績效；4 公司人才價(jià) 值不清楚，對外不能提供有吸引力平臺， 對 內(nèi)不能合

11、理 設(shè)計(jì)薪酬體系。解決這些問題，雖然可以直接抄 襲現(xiàn)成的各 類資料，但須知“紙上得來 終覺淺”的道理， 不符合 實(shí)際的制度在運(yùn)行中必然出 問題，我們必須從崗位分析 這一基礎(chǔ)性工作做起。它是現(xiàn) 代人力 資源管理的基 礎(chǔ)，只有在客 觀、準(zhǔn)確的工作分析基礎(chǔ) 上才能 進(jìn)一步建立科學(xué)的招聘、 培訓(xùn)、績效考核及薪酬管理體系。一、定義 與作用1、定義 ：崗位分析，也叫工作分析、職 位分析，是現(xiàn)代人力資源管理的一 項(xiàng)核心基 礎(chǔ)職能，是一 種應(yīng) 用系統(tǒng)方法，是借助一定的手段收集、分析、確定組織 中崗位的定位、崗位目的、崗 位職 責(zé)、管理幅度與垂度、工作權(quán)限、工作環(huán)境、使用工具、任職條件、考核指標(biāo) 等基本因素的

12、過 程。它是指對工作進(jìn)行整體分析，以便確定每一 項(xiàng)工作的7w1h：用誰做 Who）、做什么What）、何時做 When）、在哪里做（Where）、需要什么資質(zhì) Whatqualifications ）、如何做 How）、為什么做（Why）、為誰做 Whom ）Who :從事這項(xiàng)工作的人是 誰，誰承擔(dān)這個責(zé)任；What :在工作任務(wù)完成過程中，體力勞動與智力勞動的范疇需要如何區(qū)分；When：什么時候完成這項(xiàng)工作任務(wù);Where:在什么環(huán)境下、地點(diǎn)下完成這項(xiàng) 任務(wù)；Whom ：顧客是誰，就是為誰做，即與該項(xiàng)工作有直接 聯(lián)系的人；Whatqualifications ：在此崗位工作的人 員應(yīng)需要怎

13、樣的資質(zhì)條件；Why :從事這項(xiàng)工作對該崗位工作者的意 義在哪里，即為什么做；How :如何做好這項(xiàng)工作，就是工作程序、規(guī) 范以及從事該工作所需要的權(quán)限。2、作用：1、有助于招聘、選拔、任用適崗 的人員;2、制定并設(shè)計(jì)合理、有效的人員 培訓(xùn)和開發(fā)方案；3、提供標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的作業(yè)程序，提高工作和生 產(chǎn)的效率;4、提供考核和晉升的標(biāo) 準(zhǔn)；5、建立先進(jìn)、合理的工作定額 和薪酬制度；6、進(jìn)行組織設(shè)計(jì) 與建設(shè)；7加強(qiáng)職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。、崗位分析方法與目的進(jìn)行崗位分析常用的方法有：觀察法、問卷法、訪談法、工作日志法、關(guān)鍵事件法、工作要素法、工作實(shí)踐法等。各類方法簡介如下:方法定義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍觀察法通過

14、工作分析人 員對任職者正常 工作的狀況進(jìn)行 實(shí)地的觀察、交 流，從而獲取所 需的工作信息的 方法可以了解到廣泛的信息取得的信息比較 客觀和正確要求觀察者有足 夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗(yàn)不適用于工作循環(huán)周期長的工作不能得到有關(guān)任職者資格要求的完整信息適用于體力工作 者和事務(wù)性工作 者，如一線操作 工等問卷法由工作分析人員 事先擬定調(diào)查問 卷，然后由任職 者或其他相關(guān)人 員進(jìn)行填寫，以 此來收集崗位信信息收集比較完 整和系統(tǒng)適用范圍廣泛比較經(jīng)濟(jì)可以個性化設(shè)計(jì)有時很難全部收回對于書面表達(dá)技 巧不熟練的員工 則受到限制對于不全面，不適用于腦力工作 者、管理者或工 作不確定因素較 大的崗位息的方法。信息收集速度快準(zhǔn)

15、確的信息需要 有跟進(jìn)措施需要注意不充分 的回答或有意的 錯誤陳述訪談法通過工作分析人 員對崗位任職者 以及相關(guān)人員進(jìn) 行訪談，來收集 崗位信息的方法。訪談法是國內(nèi)運(yùn) 用比較廣泛和成 熟的一種方法。能夠適用于對各 層、各類的崗位 進(jìn)行分析的要求， 有助于任職者完 成對崗位的系統(tǒng) 思考、總結(jié)和提 煉信息來源直接， 便于得到準(zhǔn)確及 時的信息比較費(fèi)時對工作分析人員適用于各層級人 員有較咼的要求工作日志法通過任職者在規(guī) 定的時限內(nèi)，實(shí) 時、準(zhǔn)確記錄工 作活動的工作信 息的收集方法。原始工作信息的 有效收集方法為其他職位分析 方法提供支持是源自任職者的 單向信息獲取方 式，容易造成信 息缺失、理解誤 差等

16、系統(tǒng)性或操 作性錯誤耗時長，組織比 較困難后期信息處理量 大適用于工作相對 穩(wěn)定、工作職責(zé) 重復(fù)性較強(qiáng)的崗 位關(guān)鍵事件法要求分析人員、 管理人員、本崗 位員工，將工作 過程中的關(guān)鍵焦點(diǎn)集中于可觀 測、測量的關(guān)鍵 職位行為上；可以確定行為費(fèi)時、費(fèi)力；對中等績效的 員工難以涉及， 遺漏了平均績效適用于工作相對 不穩(wěn)定、工作職 責(zé)復(fù)雜性較強(qiáng)的 崗位事件”詳細(xì)加以 記錄，在大量收 集信息后，對崗 位特征和要求進(jìn) 行分析研究的方 法。任何可能的利益或作用；對員工績效評 估、培訓(xùn)需求識 別的作用明顯。水平；不能提供完整 的工作描述。工作要素法一種典型的開放 式人員導(dǎo)向性工 作分析系統(tǒng)，它 的發(fā)明者是美國

17、人事管理事務(wù)處 的E.S.普里默夫， 該系統(tǒng)遵循德國 心理學(xué)家馮特所 提出的基本原則， 即在我們沒有 對最簡單的東西 熟悉之前不可能 了解復(fù)雜的現(xiàn)象” ，對于工作來說， 簡單的方面就是 組成工作的要素 或影響工作者成 功完成工作所需 的人員特征。JEM開放性程 度高，可以根據(jù) 特定工作比較準(zhǔn) 確提取個性化的 工作要素；操作方法和數(shù)值 的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化過程 具有一定的客觀 性；JEM對于人員 招聘過程中的人 員甄選以及確定 培訓(xùn)需求具有重 要的應(yīng)用價(jià)值。初步確定工作要 素時，過于依賴 分析人員來總結(jié) 要素；評分過程比較復(fù) 雜，需要強(qiáng)有力 的指導(dǎo)與控制；在工作要素評價(jià) 時，沒有一定的 客觀標(biāo)準(zhǔn)。適用于各層級人 員實(shí)踐法親身參與某項(xiàng)工作的調(diào)查方法能短期內(nèi)快速熟 悉工作內(nèi)容不適合需長期訓(xùn)練及高危險(xiǎn)工作適用于簡單、低危型工作本次崗位分析目的主要是：1界定各崗位工作職責(zé)，工作匯報(bào)對象一一 形成崗位說明書一一 便于流程梳理、組 織再造、工作權(quán)限劃分等；2界定各崗位工作重要性，人才價(jià) 值一一 形成薪酬等 級體系一一 便于職業(yè)生涯規(guī)劃、 員工關(guān)懷設(shè)計(jì)，員工激勵等；3界定各崗位工作標(biāo)桿，任職資格一一 形成勝任力模型一一 便于人才選拔、培訓(xùn)標(biāo) 準(zhǔn)、績效考核等?；谏鲜瞿康?，本次 崗位分析 調(diào)查過程擬采用訪談法、問 卷法；分析過程擬采用工作要 素法 - 海氏 評估法。3、具體 實(shí)施步驟：工作分