白秦銘跳槽的案例分析報告

1、白秦銘跳槽的案例分析報告摘要：激勵對管理，特別是人力資源管理的重要性自不待言。人力資源管理的基本目 的有四，即吸引、保留、激勵和開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵顯然是核心。對于一個企 業(yè)來說，能激發(fā)起員工的干勁，就必然能吸引并保留住他們，而開發(fā)本身即是重要的激勵 手段。因此，一個企業(yè)，做好員工的激勵工作，對于企業(yè)留住人才，未來發(fā)展具有重要的 戰(zhàn)略意義和深刻的實踐意義。一、 案例背景白秦銘畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員，由于這家公司不僅工資高，而且不是 采用傭金制，而是給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)固定工資，所以對剛畢業(yè)的小白來說，還是很不錯的。 剛開始，小白對這份工作很滿意。然而，隨著時間的過去，幾年之后，小

2、白對業(yè)務(wù)逐漸熟悉，他的銷售額漸漸上升。到 了第四年，小白估計自己當屬銷售員中的冠軍了，然后由于公司的政策是不公布每人的銷 售額，也不鼓勵相互比較，所以他也不很確定。去年，小白干得特別出色，盡管定額比前年提高 25%，可他 9 月初就已完成全年銷售 定額。到了今年，他已經(jīng)成為了公司的頭號銷售明星，公司又給他提高25%的定額，雖然一開始不怎么順手，但他估計 10 月中旬依然能提前完成任務(wù)。可現(xiàn)在的他，對公司卻存 在著一些不滿。因為他聽說本市另外兩家中外合資公司都有類似內(nèi)部通訊的小報，對公司 的最佳銷售員都有表揚獎勵活動，而自己的公司，沒有內(nèi)部銷售排名，沒有表揚，沒有獎 勵，一直都是單一的固定工資制

3、，想著他都感覺很不公平。而當他向公司上級交流，建議公司改行傭金制時，上級以公司文化特色為由，拒絕了 小白。最后，小白辭職，去了另一家競爭對手的公司二、案例分析從上述案例中，我們要分析以下幾個問題。首先，白秦銘為何會跳槽？其次，從公司 的角度，看待白秦銘的跳槽。最后，對該公司的人員管理狀況進行分析。白秦銘為何跳槽？剛開始的白秦銘，明明對這份工作非常滿意，可最后，為何他竟會 選擇跳槽？從直觀上來看，因為白秦銘在工作數(shù)年之后，對公司的固定制工資的不滿，自 己成為了最好的銷售員卻不到相應(yīng)的表揚和獎勵。取得了好的成績卻沒有得到領(lǐng)導行動上 的肯定，向公司提出建議卻得不到采納，最后感覺自我價值難以得到體現(xiàn)，

4、所以最終跳 槽。從馬斯洛的需要層次理論來看，生理、安全、社交、榮譽與自我實現(xiàn)五類需要依次處 于從低到高的層次。人們只有在滿足了低層次的需求，比它高一層次的需求才會被激活， 才會成為要被滿足的主要對象。對于白秦銘來說，剛開始大學剛畢業(yè)，因為專業(yè)的技術(shù)能 力有限，能找一份工資較高，且比較穩(wěn)定的工作，對他來說已經(jīng)很不錯了?；镜纳怼?安全、社交的較低需要得到滿足，因此，他對工作挺滿意。然而隨著時間的發(fā)展，他的專業(yè)技能得到加強，業(yè)務(wù)能力明顯提升。在馬斯洛理論當 中，在較低層次需求得到滿足的前提下，他會追求較高層次的榮譽需要以及更高層次的自 我實現(xiàn)需要。于是，在白秦銘很好完成工作目標時，他會渴望得到領(lǐng)

5、導的贊揚獎勵，得到 公司的肯定。在成為銷售明星時，他更渴望能實現(xiàn)自己的價值。而當這兩項高層次的需要 得不到滿足時，他會需求其他的途徑以求實現(xiàn)這兩項需求，于是，他就選擇了跳槽。從公司的角度，如何看待白秦銘的跳槽。首先，分析公司是否應(yīng)該讓白秦銘離開。答 案肯定是否定的。新時代的競爭是人才的競爭，對于任何一個公司來說，優(yōu)秀的人才總是 值得留住的。優(yōu)秀的人才走到哪都是財富，他們是職工的榜樣，他們給公司帶來的經(jīng)濟效 益是絕對可觀的其次，分析白秦銘的離開給該公司的消極影響。從員工離職帶來的消極影響來講，在 組織層面，優(yōu)秀人員外流，使員工整體水平下降，不但減少本期產(chǎn)出，且會因遲延效應(yīng)， 殃及下期產(chǎn)出。就該公

6、司來說，白秦銘的離開，對公司銷售額的分配肯定會有影響，而 且，還可能會嚴重影響整體的銷售額度。此外，重招補充員工，發(fā)生招聘、培訓等重置成 本，還有缺位等機會成本，還可能危及公司的穩(wěn)定，惡化士氣與內(nèi)部協(xié)作。對公司本身來 說，將是很不利于其公司文化的形成、留住人才以及長遠的發(fā)展。對公司的人員管理狀況的分析。主要從三個方面來看，第一，公司采用的固定薪金制 制度。對于一家中外合資公司，銷售員工采取固定薪金制，應(yīng)該不算是明智的選擇。對銷 售這一職業(yè)來說，不同于傳統(tǒng)的一般職業(yè)，它很大程度上都是取決于員工的工作業(yè)績，以 及其所完成的工作定額。所以，目前的很多企業(yè)，都采用以一般水平的基本工資為基礎(chǔ)， 以豐厚的

7、提成作為有效激勵的提高。就銷售行業(yè)來說，固定薪金制，從某些層面上看存在 一些弊端，它可能會引發(fā)不公平現(xiàn)象。這里所說的公平，不是絕對的公平，而是相對的公 平。就員工而言，有的人做得多，業(yè)績好，拿的工資是這么多，有的人做得少，業(yè)績一般 甚至是很差，拿的工資也是這么多。因此，對于那些業(yè)績好的員工來說，他們顯然是處于 不公平當中。多勞應(yīng)該多得，從按勞分配的角度，員工付出多了，他們理應(yīng)得到更多的薪金，這樣 才能體現(xiàn)出公平。而當在固定薪金制的基礎(chǔ)上，不公平的產(chǎn)生，必然會影響員工的積極 性，當員工看到多付出并沒有獲得多回報，那誰還會去多付出，去試圖提高業(yè)績呢？此所 造成的影響是，結(jié)果誰也不會去努力工作，誰也

8、不會去多付出，去提高業(yè)績，而這些都是 很不利于公司持續(xù)發(fā)展的。第二，公司內(nèi)部員工的交流問題。公司不公布每人的銷售額，不鼓勵相互比較政策。 從激勵的角度來看，公司不公布員工的銷售額，員工之間無法了解彼此的差距，嚴重阻礙 員工間的內(nèi)部交流，從而難以形成員工的內(nèi)部激勵。并且，公開是公平的前提，多勞應(yīng)該 多得，只有當員工知道每人的銷售額，才能真正了解彼此間的差距，公平才能得以體現(xiàn)。 當員工看到多勞者能夠多得，他們心中不會感到不公平。相反，這正是公平的體現(xiàn)，而 且，他們自己也會為了獲得更多的收益而努力，而想要獲得更多的收益只能通過銷售額的 提升。此外，銷售明星擁有較高的銷售額，成績得以公布，正是榮譽的體

9、現(xiàn)，因此，銷售額 的公布，對于公司優(yōu)秀員工來說是一種激勵。同樣，對于普通員工來說，他們也會渴望獲 得榮譽，而不斷努力提升自己業(yè)績，從而達到激勵的效果。第三，公司上下級溝通問題。當小白找到公司上級提出建議時，公司只是以簡單的文 化特色為由而拒絕。從此看出該公司在處理上下級間的溝通存在一些問題。對于任何一家 公司來說，加強上下級之間的溝通，是公司發(fā)展前進的基礎(chǔ)。讓員工真正參與公司的治理 當中，讓他們成為大家庭中的一員，只有當建議得到采納、考慮，員工才會得以激勵，才 能將公司看成是自己的公司，才會為公司不斷貢獻出自己的力量。公司才能不斷開發(fā)激勵 員工的潛能！三、解決對策白秦銘的跳槽對于該公司來說肯定

10、是不利的，從公司的角度，或者說是公司人員管理 的角度，要想留住像白秦銘這樣的優(yōu)秀人才，應(yīng)該采取什么樣的對策？從上述的分析可以 看出，白秦銘的跳槽，公司將面臨的不利影響，以及公司人員管理的問題，主要體現(xiàn)為公 司固定的薪金制度，公司的內(nèi)部員工交流和公司的上下級交流問題。具體的，對于一家中外合資公司，公司文化特色是人為有意引導產(chǎn)生的，公司應(yīng)當以 發(fā)展的眼光，對文化特色進行去粗取精，順應(yīng)時代的發(fā)展作出調(diào)整，公司可以試著改變單 一的固定薪金制，采取基本工資加提成方式，形成有效的員工薪金激勵。其次，還應(yīng)加強公司員工間的內(nèi)部交流，通過采取銷售成績公布模式，鼓勵員工間的 相互比較，定期舉行優(yōu)秀員工評比，舉行優(yōu)秀員工獎勵活動，促進員工之間的相互競爭， 相互溝通，相互幫助，最終形成有效的員工內(nèi)部激勵，從而提高公司的發(fā)展。最后，加強公司的上下級溝通。公司上級多關(guān)心下級，對下級提出的建議多加考慮， 加大溝通，通過舉行定期的領(lǐng)導職工交流會，鼓勵提意見，促感情，讓員工真正參與公