房地產(chǎn)企業(yè)制度流程體系建設(shè)方法和步驟(精)

1、加鈞涵顧問房地產(chǎn)企業(yè)制度流程體系建設(shè)的方法和步驟文北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司咨詢顧問趙偉經(jīng)過多年的發(fā)展 ，房地產(chǎn) 企業(yè)都意識(shí)到管理體系的重要性，但部分公司的現(xiàn)實(shí)情況依然是很多事情都沒有按 照程序辦。究竟怎樣建立一套人人遵守的制度流程管理體系呢 ？其實(shí)任何企業(yè)內(nèi)部都是有一些制度和流程的，只是覆蓋的范圍不同、精細(xì)化程 度不同。制度和流程的規(guī)范程度通常和企業(yè)不同的發(fā)展階段相適應(yīng)。創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì) 人員少、思想統(tǒng)一、溝通成本少，出現(xiàn)了問題員工能夠積極主動(dòng)的解決，不太強(qiáng)調(diào)制 度和流程。企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了一段的發(fā)展和擴(kuò)張之后，業(yè)務(wù)量和復(fù)雜度增加、管理層 級(jí)增多、溝通協(xié)調(diào)難度大，制度流程的重要性日益凸顯。這時(shí)

2、候再看企業(yè)的制度流 程就會(huì)發(fā)現(xiàn)確實(shí)比較粗獷，很多業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)沒有涉及或約定不清楚。在制度流程 約定不清的情況下，出了問題各部門都會(huì)抱怨制度流程，每個(gè)人都能向領(lǐng)導(dǎo)提出幾項(xiàng) 改進(jìn)建議，但是難以達(dá)成共識(shí)，也不能避免類似的問題繼續(xù)出現(xiàn)。各部門都清楚要想 改變就是建立制度流程體系，但如何做沒有清晰的想法。每個(gè)流程都涉及眾多的部 門，大家業(yè)務(wù)都忙，提提意見可以，完善制度流程的時(shí)間卻總是抽不出來。另外不少公 司將制度流程編制的任務(wù)下達(dá)給了運(yùn)營部/綜合部/行政部等部門，這些部門對(duì)業(yè)務(wù)的 了解程度低，也難制定出符合實(shí)際業(yè)務(wù)環(huán)境的制度流程。針對(duì)上面提到的現(xiàn)實(shí)情況，結(jié)合鈞涵公司的一些實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，介紹房地產(chǎn)企業(yè)建立 制

3、度流程體系的一些常規(guī)的步驟和方法：1、統(tǒng)一思想大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)層都意識(shí)到了制度流程體系建設(shè)的重要性，但通常是作為重 要而不緊急的工作來要求。每次公司領(lǐng)導(dǎo)組織召開的協(xié)調(diào)會(huì) ，都能夠揭示問題的根 源、提出了改進(jìn)建議，但轉(zhuǎn)換到實(shí)際工作中去，靠得是統(tǒng)一的思想和上級(jí)對(duì)下級(jí)的口 頭要求。員工以滿足上級(jí)要求為目標(biāo)，不可能去制定和完善制度流程，也不會(huì)去尊重 和執(zhí)行制度流程。公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)下級(jí)更多考慮的是能力和態(tài)度，較少考慮對(duì)制度流 程的遵守程度。其實(shí)這是在塑造的一種與制度流程體系相違背的企業(yè)文化環(huán)境。在 這樣的文化環(huán)境下，很難建立起制度流程體系。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)制度流程的重視轉(zhuǎn)換成具體的行動(dòng)，才能真正調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積

4、極 性。公司以往推動(dòng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)工作時(shí)所采取的措施 ，都可以用到制度流程體系建設(shè)上 來,比如成立專門加鈞涵顧間的工作組、制定副總裁監(jiān)督、確定必須完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、制定明確的獎(jiǎng)懲辦法。這些措施的選擇和應(yīng)用以達(dá)到業(yè)務(wù)部門重視并積極參與為目標(biāo)。2、循序漸進(jìn)房地產(chǎn)公司學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的同時(shí)，也感受到了不小的壓力。不論內(nèi)容還是形式 標(biāo)桿企業(yè)的制度流程都比一般地產(chǎn)公司要完善很多。要建成類似標(biāo)桿企業(yè)的制度流 程沒有幾年的時(shí)間恐怕做不到。標(biāo)桿企業(yè)的制度流程體系性非常強(qiáng) ，邏輯關(guān)系清 晰、各模塊的關(guān)聯(lián)緊密。全面照搬標(biāo)桿企業(yè)的制度流程肯定不現(xiàn)實(shí) ，單獨(dú)參考一個(gè) 模塊也有諸多約束條件和企業(yè)現(xiàn)狀不符。很多企業(yè)面對(duì)這樣的情況感覺

5、到無處下 手。其實(shí)標(biāo)桿企業(yè)的制度流程建設(shè)也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，只是他們可能在十多 年前就開始了這個(gè)工作，現(xiàn)在我們看到的是經(jīng)過多次調(diào)整、優(yōu)化和完善的結(jié)果。任 何公司在最初制定的制度時(shí)都是以解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向。做的好的公司在收集 了各部門對(duì)具體業(yè)務(wù)問題的建議后，能夠有更進(jìn)一步的行動(dòng)；能夠?qū)⒔鉀Q問題的辦法 和改善的建議形成制度流程文件；能夠靠執(zhí)行制度流程文件，避免類似問題的重復(fù)發(fā) 生。在制度流程建設(shè)之初，每出現(xiàn)一類問題,公司就下發(fā)一份制度流程。這些制度流 程的體系性可能并不強(qiáng)，甚至?xí)霈F(xiàn)部分相互抵觸的條款，但這樣做確實(shí)制度流程建 設(shè)的必經(jīng)階段，解決從無到有的問題。當(dāng)公司的制度流程執(zhí)行一段實(shí)現(xiàn)后

6、 ，公司內(nèi)部 感受到了執(zhí)行制度流程的好處，可以再分析流程的協(xié)作效率，找到瓶頸點(diǎn)、問題點(diǎn)，再 做系統(tǒng)的流程優(yōu)化。這時(shí)候就可以更多關(guān)注制度流程的體系架構(gòu)，明確各個(gè)流程覆 蓋的范圍及要達(dá)到的目標(biāo)。規(guī)劃或調(diào)整流程架構(gòu)的過程，是一個(gè)明晰公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè) 務(wù)運(yùn)作方式期望的過程，也是一個(gè)對(duì)自身優(yōu)劣勢的認(rèn)識(shí)和對(duì)外部競爭環(huán)境的分析的 過程。這時(shí)候再與各業(yè)務(wù)部門探討制度流程體系建設(shè)也會(huì)更有針對(duì)性 ，業(yè)務(wù)部門也 會(huì)有更多的體會(huì)和建議。3、流程研討在制度流程建設(shè)過程中，公司通常會(huì)成立管理部門和業(yè)務(wù)部門共同組成的跨部 門工作小組。但在具體工作中，仍會(huì)遇到一些問題。如管理部門和業(yè)務(wù)部門的分 工、流程參與部門與主導(dǎo)部門的分工、

7、出現(xiàn)爭議如何決策、誰來負(fù)責(zé)具體的文字工 作等。流程研討會(huì)時(shí)一種高效的制定流程的工具。研討會(huì)前，由流程工作小組確定要 討論的流程內(nèi)容和范圍，確定要參與的人員名單。參與人員包括能夠做出最終決策 的領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)主導(dǎo)加鈞涵顧間部門和業(yè)務(wù)參與部門員工（需要有分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理及一線員工代表。會(huì)議 開始后，主持人首先介紹要討論的流程范圍及邊界，并征得所有人都同意。在流程討 論過程中，歡迎每一個(gè)人踴躍發(fā)言，沉默視為同意。如有不同意見，請(qǐng)最終決策者及時(shí) 拍板確定。通常來講，每一個(gè)流程的討論需要兩個(gè)小時(shí)左右。會(huì)議過程中可能會(huì)討 論到超越本流程范圍的問題或業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。這類問題可以另找機(jī)會(huì)展開討論 ，不宜花 費(fèi)過多的時(shí)

8、間，以免影響本次流程討論目標(biāo)的達(dá)成。會(huì)后流程工作組根據(jù)大家達(dá)成的一致意見制定制度流程初稿。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)制度流程初稿進(jìn)行修訂和完善，包括對(duì)流轉(zhuǎn)表單、記錄性文件、參考模板的修訂。4、宣貫和培訓(xùn)制度流程正式實(shí)施前，需要有宣貫和培訓(xùn)的過程，達(dá)到明晰操作細(xì)節(jié)，統(tǒng)一執(zhí)行意 愿的目的。為保證效果，流程培訓(xùn)應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，分管領(lǐng)導(dǎo)主持，直線經(jīng)理主講, 主導(dǎo)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與。培訓(xùn)過程中，需注意制度流程與實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合，最 好能夠舉例說明這些規(guī)定是為了解決哪些業(yè)務(wù)問題。流程培訓(xùn)過程中，需重點(diǎn)關(guān)注三方面的內(nèi)容。首先要介紹關(guān)鍵崗位和職責(zé)，尤其是之前存在職能邊界模糊的地方；其次要強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵控制點(diǎn)，讓大家了解到

9、此節(jié)點(diǎn)的重 要性及其在執(zhí)行過程中的重要注意事項(xiàng)；最后比較新流程與舊工作模式的差異，對(duì)接 下來的工作提出明確的要求，避免出現(xiàn)執(zhí)行偏差。宣貫培訓(xùn)后 制度流程就要作為各部門共同遵守的規(guī)范。如工作中遇到了新問 題,并且大家對(duì)解決新問題達(dá)成了共識(shí)，就要及時(shí)的更新制度流程。目的是讓制度流 程成為大家解決問題的工具，讓制度流程成為經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)積累的信息源。5、流程實(shí)施面對(duì)上百份的制度流程，如何實(shí)施也需要周密的策劃和安排。要保證實(shí)施效果 ， 首先是制定實(shí)施計(jì)劃。通過分析流程對(duì)業(yè)務(wù)影響的輕重緩急和實(shí)施改進(jìn)的難易程度 來制定流程實(shí)施的先后順序。流程實(shí)施計(jì)劃，還需包括實(shí)施前的準(zhǔn)備工作、流程執(zhí) 行過程中的溝通協(xié)調(diào)，流程執(zhí)行效果督導(dǎo)等工作任務(wù)。流程實(shí)施前需要模擬新流程運(yùn)行后可能出現(xiàn)的場景，預(yù)估流程改變可能帶來的 影響，找出流程實(shí)施推進(jìn)的動(dòng)力和障礙（尤其是利益相關(guān)人，制定促進(jìn)流程變革的推進(jìn) 計(jì)劃