如何在薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)公平

1、 如何在薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)公平案例 L公司是國有企業(yè)A集團(tuán)下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。L公司是由A集團(tuán)原來的V子公司與J子公司組建而成，組建時員工主要來自V公司和J公司.同時，為了發(fā)展需要，公司還從人才市場招聘了一部分員工。 公司運(yùn)營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，來自J公司的員工d的工資仍然按照了公司原來的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發(fā)放，實(shí)行薪酬保密制度。員工c、d、e擔(dān)任的工作任務(wù)都是電路設(shè)計(jì)與研發(fā)，然而員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，而c又略多于d。 由于L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品處

2、于國內(nèi)領(lǐng)先水平，A集團(tuán)對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經(jīng)理(兼任A集團(tuán)副總裁)就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內(nèi)，完成了多個研發(fā)項(xiàng)目，并順利通過評審。產(chǎn)品投放到市場后，L公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經(jīng)理只是在年末以非公開的形式發(fā)放了年終獎。 此后，公司里關(guān)于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數(shù)額。在L公司開始贏利后的第一年(公司成立后第三年)，公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現(xiàn)象也不斷增加，生產(chǎn)率隨

3、之大幅下跌。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產(chǎn)品，已極大地威脅到L公司的市場地位。 案例分析 缺乏科學(xué)合理的薪酬設(shè)計(jì)，是現(xiàn)階段一些企業(yè)普遍存在的問題。特別是一些國有企業(yè)集團(tuán)為了在市場競爭中更具競爭力，常常采用行政手段將原有的企業(yè)進(jìn)行重組。重組時，員工在集團(tuán)內(nèi)無償調(diào)配，集團(tuán)內(nèi)員工薪酬依照原有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，外部招聘人員依照市場標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。這種莫衷一是、多個標(biāo)準(zhǔn)的薪酬制度在短時期內(nèi)可能不會出現(xiàn)問題，但長期內(nèi)必然會影響員工的積極性，進(jìn)而影響組織效率。上述案例就存在這樣的問題。 L公司組建以后，公司內(nèi)部始終沒有一個統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，且三個標(biāo)準(zhǔn)存在相當(dāng)大的差異。由此，產(chǎn)生以下幾方面問題。 1薪酬

4、與崗位的特點(diǎn)、員工的能力素質(zhì)關(guān)聯(lián)不大，缺乏公平性。員工的薪酬僅僅由員工的來源決定，從事同類崗位的員工c、d、e的工作內(nèi)容相似，員工e的工資卻遠(yuǎn)多于c，c多于d。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投入(包括努力、教育、知識、技能和經(jīng)驗(yàn))與產(chǎn)出(組織的回報(bào)，主要為薪酬)的比例與他人投入產(chǎn)出的比例加以對比。若比例相等，則員工知覺到公平；若不相等，則員工會感到不公平。不公平感會導(dǎo)致員工的緊張和焦慮，員工進(jìn)而會采取心理和行為上的手段以求公平重建。包括要么改變自己的投入，改變對他人投入與產(chǎn)出的看法；要么自己選擇離開，甚至采取行動迫使他人離開。由此看來，L公司的生產(chǎn)率下降，員工抱怨增加與薪酬制度的

5、不公平性有著直接的關(guān)聯(lián)。 2薪酬沒有與實(shí)際工作績效相聯(lián)系，投入與產(chǎn)出不匹配。L公司的月工資以固定薪酬的形式發(fā)放，與員工的實(shí)際努力相脫節(jié)，容易使員工產(chǎn)生“上班拿錢，天經(jīng)地義”的思想。實(shí)際上，薪酬應(yīng)當(dāng)具有保健和激勵的雙層功能。保健功能一般由固定薪酬來實(shí)現(xiàn)，主要是滿足職工的生活和發(fā)展的需要，補(bǔ)償員工為教育、培訓(xùn)、技能增進(jìn)所做的投資；而激勵功能主要由績效薪酬來實(shí)現(xiàn)，主要是為了獎勵員工所取得成績和對組織的貢獻(xiàn)。 3薪酬設(shè)計(jì)程序不合理，缺乏必要的溝通。在L公司的薪酬制度的設(shè)計(jì)過程中，沒有給予員工參與其中的權(quán)利和機(jī)會，對薪酬的結(jié)果也沒有做必要的說明，而只是簡單地實(shí)行了薪酬保密制度。事實(shí)上，企業(yè)中的員工會通過

6、非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式的渠道得來的消息常常是不準(zhǔn)確的、歪曲的。保密的不公平的薪酬比有不公平但公開的薪酬更易造成員工的不滿。在短時期內(nèi)，L公司可以依靠短期目標(biāo)在員工中形成凝聚力，而一旦短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工對組織回報(bào)的心理期望仍未獲得滿足時，員工將對不公平的薪酬體系產(chǎn)生不滿，同時對組織失去信任和信心。 L公司的薪酬體系既沒有與崗位特點(diǎn)、員工素質(zhì)能力相結(jié)合，又沒有與員工的工作業(yè)績相關(guān)聯(lián)，顯然有失公平性。在薪酬設(shè)計(jì)中，應(yīng)主要考慮公平性問題，因?yàn)楣礁惺怯绊憜T工態(tài)度和行為的重要因素。公平感能使員工對組織產(chǎn)生信賴，更為自覺、更為有效地做好自己的工作，更為積極地面對組織的變革；而不公平感會導(dǎo)致員

7、工消極的態(tài)度與行為。如，L公司員工的抱怨、遲到早退、離開企業(yè)等，進(jìn)而會導(dǎo)致組織效率的大幅下跌。 解決措施與建議 企業(yè)要形成凝聚力，提高和保持組織高效率，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)、統(tǒng)一的薪酬體系是必不可少的。在薪酬設(shè)計(jì)中，主要應(yīng)當(dāng)通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)和決策程序設(shè)計(jì)以及有效的溝通來實(shí)現(xiàn)公平。下面筆者將針對L公司薪酬設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的問題提出解決措施和建議。 1通過科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì)，體現(xiàn)薪酬的公平性。公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點(diǎn)、員工個人能力素質(zhì)以及實(shí)際工作績效相關(guān)聯(lián)。其中，不同的崗位對員工能力和素質(zhì)的要求有所差異。員工個人素質(zhì)主要包括教育、培訓(xùn)、知識和經(jīng)驗(yàn)；能力是指個人素質(zhì)的行為表現(xiàn)，主要包括分析和解

8、決問題的能力，如計(jì)劃能力、溝通能力、獨(dú)立工作能力和協(xié)作能力等。從事同類崗位的員工個人情況可能不相同，能力也可能大相徑庭。如，案例中員工c、d、e雖然在同類崗位，但崗位職責(zé)、員工個人的能力就會有所不同。實(shí)際工作績效則與員工個人努力直接相關(guān)，是個人能力素質(zhì)的物化表現(xiàn)。員工個人能力素質(zhì)以及實(shí)際工作績效都是員工對組織的投入，應(yīng)當(dāng)與組織的回報(bào)相匹配。 組織在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時應(yīng)盡量使每個員工的投入與產(chǎn)出的比例相等以實(shí)現(xiàn)公平。就薪酬來說，應(yīng)當(dāng)存在差異，但差異必須是合理的，與員工的投入相對應(yīng)的。本案例中，L公司就應(yīng)當(dāng)將員工c、d、e的薪酬與崗位特點(diǎn)、員工素質(zhì)能力和工作實(shí)績建立聯(lián)系，在薪酬體系中體現(xiàn)公平性，以

9、激勵先進(jìn)，鞭策落后。如果薪酬差異僅僅因?yàn)閱T工的來源不同，就會令員工產(chǎn)生不公平感，產(chǎn)生抱怨，降低對工作的投入。 在薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)際操作過程中，崗位與員工能力素質(zhì)差異主要通過固定的崗位薪酬體現(xiàn)，崗位薪酬主要由員工的崗位特點(diǎn)、教育經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)決定。而浮動的績效薪酬是組織對員工的努力和貢獻(xiàn)的回報(bào)，與員工的實(shí)際工作績效相關(guān)。另外與員工績效相關(guān)的還有非物質(zhì)薪酬績效獎勵，我國企業(yè)最為常見的績效獎勵方式為記功。 在本案例中，L公司就可以根據(jù)員工c、d、e的不同情況，分別確定他們的薪酬。若員工c為學(xué)土學(xué)歷，有3年的工作經(jīng)驗(yàn)，為公司的技術(shù)骨干；d為大專學(xué)歷，有10年的工作經(jīng)驗(yàn)，為公司的基層員工；e為學(xué)士學(xué)歷，有5

10、年的工作經(jīng)驗(yàn)，為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。那么就可以根據(jù)他們各自的教育經(jīng)歷、崗位特點(diǎn)和工作經(jīng)驗(yàn)一一對應(yīng)地確定他們的固定薪酬。教育經(jīng)歷可以按學(xué)歷分為高中、中專、大專、學(xué)士、碩士和博士6個等級，非學(xué)歷教育可視為同等學(xué)歷，相應(yīng)教育津貼可逐級遞增；就電路設(shè)計(jì)和研發(fā)而言，崗位可分為基層員工、技術(shù)骨干、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和高級專家4個層次，相應(yīng)崗位津貼逐層遞增；工作經(jīng)驗(yàn)相對應(yīng)的年功工資比較好確定，逐年增加就可以了。 固定薪酬的總額應(yīng)當(dāng)具備一定的市場競爭力，否則組織就很難吸引到合格的員工。浮動薪酬可以以績效獎金的形式來表現(xiàn)?？冃И劷鹩謶?yīng)根據(jù)員工的工作實(shí)績及其對組織發(fā)展的重要性來劃分為績效達(dá)標(biāo)獎金、績效超標(biāo)獎金、三等功獎金、二等功

11、獎金和一等功獎金5個等級。三等功獎金、二等功獎金和一等功獎金可以視組織的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況確定，一等功獎金可以上不封頂，這樣在操作中更有彈性。 在給予績效獎金的同時，還可對突出的工作實(shí)績予以記功。記功等級可分為一等功、二等功、三等功、四等功。與記功等級相對應(yīng)的績效獎勵可以有晉升、表彰、帶薪休假、公費(fèi)旅游等非貨幣報(bào)酬的形式來體現(xiàn)。案例中的員工e的貨幣薪酬總額就可以由學(xué)士學(xué)歷對應(yīng)的教育津貼，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對應(yīng)的崗位津貼，5年工作經(jīng)驗(yàn)對應(yīng)的年功工資和與工作實(shí)績相對應(yīng)績效超標(biāo)獎金加總而得。 如此設(shè)計(jì)，可以盡量使員工c、d、e各自對組織的投入與產(chǎn)出的比例相等，最大可能地實(shí)現(xiàn)薪酬的公平。 2通過合理程序和有效溝通，

12、保證薪酬公平的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際的操作過程中，主管和員工在員工的努力程度上會存在信息不對稱，崗位的復(fù)雜性也有可能使績效的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠客觀，加上過于復(fù)雜的薪酬設(shè)計(jì)會導(dǎo)致過高的成本，這些都可能使薪酬分配的結(jié)果有失公平。 對于這種缺陷可以通過公開的程序和有效的溝通加以彌補(bǔ)，盡量將不公平的分配結(jié)果所帶來的消極態(tài)度和行為降至最少。具體有以下一些措施： 給予員工選擇薪酬形式和參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的機(jī)會。公開企業(yè)的報(bào)酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。在本案例中，如果員工e的薪酬是按照L公司公開的薪酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法計(jì)算而得，而非僅僅以員工來源來決定，那么即使員工e的工資遠(yuǎn)多于c、d，員工c、d也不會產(chǎn)生怨恨，而更可能會通過自身努力提高工作績效，從而獲得更多的收入。做好有關(guān)薪酬結(jié)果的溝通，對薪酬結(jié)果給予清晰、合理的解釋；同時，主管在與下屬溝通的過程中，應(yīng)當(dāng)尊重下屬，禮貌地對待下屬，給予下屬發(fā)言權(quán)。比如，在本案例中，如果L公司的總經(jīng)理能夠就不能兌現(xiàn)承諾給以充分、合理而清晰的解釋，也