工行薪酬設(shè)計手冊

1、薪酬體系設(shè)計手冊中國工商銀行深圳分行薪酬體系設(shè)計德勤人力資本咨詢服務(wù)集團2003年4月名詞釋義基薪是企業(yè)為崗位任職者以現(xiàn)金方式支付的基本工資。補貼/崗位津貼是指公司提供的各種現(xiàn)金補貼，包括體現(xiàn)崗位價值的崗位津貼。獎金是企業(yè)根據(jù)總體和個人績效考核情況以現(xiàn)金方式支付給員工的績效獎勵，通常期限在一年以內(nèi)。獎金又可稱為績效獎金，屬于短期激勵。長期激勵是企業(yè)為吸引和留住人才，并且將人才的長期收益與企業(yè)利益緊密結(jié)合的一種措施，包括股權(quán)激烈和現(xiàn)金激勵兩種形式，通常期限在一年以上。固定薪酬即基薪 + 補貼/崗位津貼浮動薪酬即獎金 + 長期激勵總現(xiàn)金收入即固定薪酬+ 浮動薪酬福利費用是企業(yè)根據(jù)國家相關(guān)法律和規(guī)定

2、為員工提供的法定福利，以及企業(yè)自身為員工提供的附加福利，包括貨幣化和非貨幣化，其中能夠貨幣化的福利則計算成福利費用。總薪酬即固定薪酬+ 浮動薪酬+ 福利費用，對于企業(yè)而言也稱人工費用或人工成本。目錄1概述52我們的理論和方法63對深圳工行的現(xiàn)實狀況進行調(diào)查74現(xiàn)行薪酬體系分析85方案設(shè)計原則86薪酬設(shè)計目標方案96.1薪酬理念設(shè)計96.2薪酬政策設(shè)計106.3目標總現(xiàn)金收入水平設(shè)計116.4基薪設(shè)計136.5薪酬結(jié)構(gòu)及構(gòu)成比例設(shè)計176.6浮動薪酬設(shè)計226.7方案比較286.8總薪酬控制機制設(shè)計336.9福利設(shè)計357薪酬設(shè)計過渡方案377.1改革步驟建議377.2薪酬過渡方案建議397.3

3、崗位入級和任職者入檔的建議457.4薪酬改革過程中需要注意的問題481 概述為提高工行深圳分行人力資源管理的科學(xué)化水平，建立與現(xiàn)代化商業(yè)銀行運作相適應(yīng)的激勵和約束機制，提高人力資源的市場競爭能力，有效吸引、保留、激勵人才為深圳分行的業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)揮積極作用。在現(xiàn)行工資體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合分行內(nèi)在的管理需求和外在競爭壓力，進行了新的薪酬體系的方案設(shè)計工作，該薪酬體系方案包括如下幾個特點：l 基于建立新的職級體系，根據(jù)崗位設(shè)計基薪水平和浮動薪酬比例關(guān)系。l 基于市場薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)關(guān)鍵崗位的市場薪酬對比，選取薪酬基準點，設(shè)定各職級目標總現(xiàn)金收入。l 堅持深圳工行業(yè)已建立的以經(jīng)濟效益為導(dǎo)向，以績效論報酬的薪

4、酬文化，做出的改革調(diào)整主要在：v 各職級基薪水平；最高值比最低值的倍數(shù)；v 將績效工資和獎勵工資由原來的系數(shù)對應(yīng)，改變?yōu)榕c基薪對應(yīng)；v 建議將績效工資和獎勵工資合并成為獎金，并且改變原有的一些發(fā)放措施；v 與新的KPI考核系統(tǒng)掛鉤的獎金分配制度；v 建議總薪酬成本的控制機制，使得總薪酬成本與深圳工行的經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系起來。2 我們的理論和方法l 職級制度是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)v 根據(jù)職級確定基薪和福利標準v 根據(jù)職級確定浮動薪酬的基準l 考評體系是薪酬體系執(zhí)行的保障v 根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配的薪酬總額v 根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)工作步驟：步驟一：確定公司人才競爭市場定位通過進行管理層訪談、

5、資料檔案的閱讀與分析、行業(yè)研究，理解：v 深圳工行競爭形勢和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素 v 深圳工行當(dāng)前的付薪理念、薪酬體系步驟二：對當(dāng)前薪酬體系的分析診斷和最佳實務(wù)比照v 外部競爭性分析v 內(nèi)部公平性分析步驟三：形成建議方案v 會同總行和深圳工行的高級管理層確認改革后的付薪理念和薪酬策略，設(shè)計支持深圳工行持續(xù)發(fā)展的薪酬體系。3 對深圳工行的現(xiàn)實狀況進行調(diào)查l 開列盡職調(diào)查清單，收集深圳工行薪酬設(shè)計相關(guān)的文件（制度、管理辦法、規(guī)定等）、數(shù)據(jù)（薪酬數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、人員數(shù)據(jù)等）以及其他相關(guān)信息等等。l 收集同類型企業(yè)的公開與非公開資料、信息，了解深圳工行面對的競爭形勢和保障持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵成功要素之所在。l

6、 通過對深圳工行提供的文檔和信息，以及其競爭對手的相關(guān)信息加以研讀，了解該行業(yè)、該地區(qū)競爭對手和深圳工行的企業(yè)文化、付薪理念、薪酬制度、人才資源流向等等。l 選擇深圳工行部門總經(jīng)理及以上領(lǐng)導(dǎo)和部分關(guān)鍵崗位，對其進行單獨面對面訪談。從戰(zhàn)略à組織à管理à個人等方面充分了解管理層和員工對現(xiàn)狀的看法和對未來的期望，挖掘改革動力和改革重點以及理解改革可能面臨的障礙和挑戰(zhàn)。盡職調(diào)查資料清單說明：為了進一步了解ICBC_SZ的勞資狀況等信息，我們將對ICBC_SZ進行更深入的調(diào)查。為此，我們根據(jù)設(shè)計需要希望貴行配合我們提供以下資料。謝謝！1. 2002年損益表，以及各項業(yè)務(wù)盈利

7、情況說明2. 2003年財務(wù)預(yù)算或者業(yè)務(wù)計劃3. 目前所有職級對應(yīng)的人數(shù)（分部門）4. 2002年的薪酬總額，2003年預(yù)計可達到的薪酬總額5. 工資表（明細表）（典型樣本）6. 2002年年度獎勵工資發(fā)放總額，各支行、部、室的獎勵工資總額7. 年度獎勵工資與各支行、部、室績效考核掛鉤的制度及分配辦法8. 月度績效工資分配的相關(guān)制度與辦法9. 專項獎勵的額度和分配辦法10. 合同工的薪酬支付相關(guān)制度和辦法11. 現(xiàn)行的深圳市員工薪酬待遇和稅收等的相關(guān)政策和規(guī)定懇請貴行項目組于2月13日前提供上述所列相關(guān)資料。以上所述為初步資料清單，我們將會根據(jù)項目進展情況和實際需要提交補充清單。謝謝配合！訪談

8、提綱被訪談人： _ 被訪談人部門： 職位/職務(wù)： 主訪談人： 訪談時間： 訪談地點： 薪酬情況l 您對深工行目前的薪酬制度有什么看法？l 您是否了解其他銀行的薪酬制度或者水平？你覺得是否有差距？為什么？l 您對目前上下級工資差距的觀點？ l 同級別的不同類型員工在薪酬的水平上和構(gòu)成比例上是否應(yīng)該有所不同（比如市場部門和支持部門）？為什么？l 您認為您所在崗位的薪酬構(gòu)成比例應(yīng)該是多少？固定部分：浮動部分目前的比例大約是 ： 理想的比例應(yīng)該是 ： l 您部門內(nèi)下屬的獎金是如何發(fā)放的？您覺得應(yīng)該如何分配？與哪些因素掛鉤？l 公司現(xiàn)在給您提供了哪些福利（保險、住房、出差標準、用車、話費、會員卡、在職消

9、費等）？您希望有哪些福利？銀行之薪酬福利比照調(diào)查國家地區(qū):中國深圳 調(diào)查進行日期 16/ 01/ 2003姓名 標準崗位名稱 您在貴行對應(yīng)的崗位名稱 貴行機構(gòu)類別(請劃“ü”)四大商業(yè)銀行中小型商業(yè)銀行外資銀行您的最高學(xué)歷是 您的從業(yè)時間是 年各項薪酬福利細則 (以人民幣為單位)總現(xiàn)金收入每年 RMB 屬于外籍人仕薪酬待遇 本地人仕薪酬待遇 工資收入每月 RMB x 個月其他固定收入每月 RMB x 個月其他固定收入名細住房補貼 每月 RMB 膳食補貼 每月 RMB _ 交通補助 每月RMB 通訊補助 每月 RMB_ 教育補貼 每月 RMB _ 其他補助 每月 RMB_ 獎金收入獎金

10、 月度 RMB_季度 RMB_ 年度 RMB _其他特別獎金：每次RMB_福利 / 權(quán)利法定保險住房公積金商業(yè)補充保險身體檢查有 無有無有無有無低息貸款帶薪假期交通提供住宿提供有, % 無有10_ 天無有無有無飲食提供其他非貨幣分房股權(quán)有無有，_有無4 現(xiàn)行薪酬體系分析內(nèi)部公平性分析l 對現(xiàn)行薪酬分配制度的優(yōu)劣勢分析l 對現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析并初步建議l 對現(xiàn)有不同的職級和部門之間的縱向、橫向比較分析并初步建議l 對訪談所獲信息，對員工現(xiàn)狀、期望、意見、觀點等進行分類和分析內(nèi)部公平性分析詳見文件COMP02 內(nèi)部公平性分析報告外部競爭型分析l 對地區(qū)經(jīng)濟差異性分析并初步建議l 對不同規(guī)模的競

11、爭對手分析并初步建議l 分部門典型崗位薪酬數(shù)據(jù)對比分析并初步建議l 對最近三年的人員流動情況加以分析并初步建議l 介紹香港地區(qū)商業(yè)銀行的先進實務(wù)外部競爭性分析詳見文件COMP03 外部競爭性分析報告5 方案設(shè)計原則我們通過持續(xù)的與總行和深圳分行溝通，確認以下方案的設(shè)計原則，并在此原則的指導(dǎo)下進行具體的方案設(shè)計工作。6 薪酬設(shè)計目標方案根據(jù)上述的設(shè)計原則，從深圳工行的現(xiàn)實出發(fā)，充分考慮現(xiàn)狀與國際最佳實踐之間的距離，設(shè)計深圳工行在一定條件下，通過努力可實現(xiàn)的薪酬體系目標方案。6.1 薪酬理念設(shè)計1) 基薪，用于體現(xiàn)崗位的基本價值，保障員工的基本生活由崗位職級決定基薪，同級同基薪范圍由個人技能和資歷

12、決定所在基薪范圍中的高檔還是低檔2) 獎金，用于激勵員工盡職盡力完成本職工作，從而促使深圳工行的整體目標實現(xiàn)月度獎金主要與個人半年或季度業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，每月預(yù)發(fā)，年終清算年度獎金主要與分行/支行業(yè)績、部門業(yè)績、個人年度業(yè)績考核結(jié)果掛鉤3) 福利，作為薪酬的補充，體現(xiàn)深圳工行對員工生活的關(guān)愛法定福利按相關(guān)規(guī)定提取與支付，通常不與績效掛鉤附加福利根據(jù)職級高低和/或崗位性質(zhì)有所不同4) 確保內(nèi)部公平性，體現(xiàn)不同性質(zhì)崗位的差異，兼顧公平比較相同或相似工作內(nèi)容的崗位任職者在公司內(nèi)部的薪酬水平，比較不同工作內(nèi)容的崗位任職者在公司內(nèi)部的薪酬差距5) 薪酬具有競爭力比較一個地區(qū)內(nèi)，同行業(yè)的直接/間接競爭對手

13、的薪酬水平6) 薪酬政策與員工溝通確保員工了解深圳工行薪酬支付理念和本人薪酬組成6.2 薪酬政策設(shè)計薪酬政策是企業(yè)針對外部市場而決定的自身的競爭地位，以及對內(nèi)部各種類型部門/崗位所采用的激勵手段和激勵力度。深圳工行應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃和人力資本競爭需求來制定薪酬策略。從市場競爭來看l 深圳工行的薪酬水平在四大行中處于人力資本競爭力領(lǐng)先地位l 深圳工行的薪酬水平與其他股份制銀行在人力資本爭奪上具有較強的競爭性l 加大關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位和中層管理崗位的收入水平從高管與基層員工的差距來看l 加大最高職級與最低職級的薪酬倍差，建議目標值倍差為14倍l 職級越低，級差越小，職級越高，級差越大從前臺后臺差距來

14、看l 加大業(yè)務(wù)崗位的目標總現(xiàn)金收入與非業(yè)務(wù)崗位的差距，建議目標值差距為17%l 需要重點激勵的特殊崗位（如客戶經(jīng)理）單獨設(shè)計從薪酬構(gòu)成比例來看l 總體上加大浮動薪酬占總現(xiàn)金收入中的比例l 職級越高浮動薪酬所占比重越大，職級越低，固定薪酬所占比重越大l 相同職級的業(yè)務(wù)崗位浮動薪酬比重高與非業(yè)務(wù)崗位浮動薪酬比重6.3 目標總現(xiàn)金收入水平設(shè)計根據(jù)對深圳工行所面對的競爭對手的分析，以及對深圳工行近年內(nèi)人才流失方向和流失原因的綜合分析。建議深圳工行的目標總現(xiàn)金收入水平總體上參考深圳地區(qū)股份制銀行的平均水平制定，但關(guān)鍵崗位應(yīng)該做出更具競爭力的設(shè)計（如關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理及以上崗位和關(guān)鍵的市場崗位等等）。l

15、參考市場薪酬數(shù)據(jù)，設(shè)計19個職級的總現(xiàn)金收入中位點取值l 根據(jù)市場平均級差18%-23%，設(shè)計19個職級的級差，職級越高，級差越大注1：我們對能夠入級的160人2002年實際總現(xiàn)金收入與方案目標總現(xiàn)金收入中位值進行比較，目標總現(xiàn)金收入比2002年實際值平均增長15%注2：增減變化說明：v 增幅最大的是職級16，對應(yīng)現(xiàn)在的部門總經(jīng)理崗位和支行行長崗位，這些崗位是深圳共行需要加強激勵的關(guān)鍵崗位，因而在目標總線金收入中位置的設(shè)置上采用了高于市場中位線的數(shù)值v 職級8的下降是由于較多原行等30的人員經(jīng)崗位評價后納入了該職等，因而出現(xiàn)偏低。v 職級6、5、3的下降是因為樣本幾乎全部來自上步支行，由獎金的

16、偏差造成的，且樣本數(shù)太少，因而不具參考性。l 根據(jù)國內(nèi)股份制銀行（深圳地區(qū)）的數(shù)據(jù)，其總現(xiàn)金收入最高值是最低值16-20倍；香港地區(qū)銀行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，總現(xiàn)金收入最高值是最低值的15-22倍左右。l 建議深圳工行將現(xiàn)在的目標總現(xiàn)金收入最高/最低從11:1調(diào)整至14:1l 薪酬改革后，深圳工行的業(yè)務(wù)類比非業(yè)務(wù)類目標總薪酬收入平均高出17.80%6.4 基薪設(shè)計l 調(diào)查顯示，員工最關(guān)心的是自己的總現(xiàn)金收入，由于本次改革有別于深圳工行現(xiàn)行的浮動薪酬與基薪無關(guān)的做法，基薪的水平將會直接影響到浮動薪酬的標準，因此基薪標準的制定至關(guān)重要。l 深圳工行現(xiàn)行的薪酬體系中基本工資最高值比最低值為6倍，這個倍數(shù)關(guān)系比

17、我們了解的國內(nèi)股份制銀行和香港地區(qū)銀行業(yè)的數(shù)據(jù)要低，我們建議將基薪的最高值比最低值倍數(shù)調(diào)整至8.18倍。l 取職級3作為基準，中點增加率：職級1-12為0.12，職級13-19為0.13。l 考慮到深圳工行至2000薪酬改革以來尚未調(diào)薪，建議在設(shè)定基準值的時候取行員等級43的職級工資+住房補貼=1640元的基礎(chǔ)上上漲10%即1804元作為對應(yīng)職級3的基薪基準值。l 由于深圳工行現(xiàn)行的基本工資中包括住房補貼，我們在設(shè)計基薪標準時也是將兩項合并考慮的，如果未來深圳工行取消住房補貼改用住房公積金，則需要重新測算。l 在基薪設(shè)計中，通常需要考慮任職者自身崗位勝任能力的高低，在每一等級基薪中預(yù)設(shè)一定的幅

18、寬，作為工資浮動的范圍。當(dāng)任職者勝任程度較低時，其工資水平則定位于該等級的下限，反之，當(dāng)任職者的勝任能力超過了任職要求時，其工資水平則定位于該等級的上限。l 在缺乏員工勝任能力評價的數(shù)據(jù)時，來為職級中的每一等級設(shè)定幅寬，并將員工對應(yīng)到具體的工資級別上去，在操作上存在一定難度。深圳工行可以根據(jù)任職者的工齡、學(xué)歷和以往年度的績效考核作為初次人員入級時確定幅寬范圍中位值的依據(jù)。l 每級基薪之間存在重疊部分，如果員工調(diào)動崗位而晉升一級職級，其原有的基薪水平將隨著新職級提高，通常在中位值以下，但如果原來的基薪水平已經(jīng)處于高位，則就高不就低；如果員工調(diào)動崗位后產(chǎn)生跳級，則必須從該職級的低位開始計算基薪水平

19、。職級 基薪標準（元/月）職級 基薪標準（元/月）1911,769.2293,560.781810,415.2483,179.26179,217.0372,838.63168,156.6662,534.49157,218.2952,262.94146,387.8642,020.48135,652.9831,804.00125,002.6321,610.71114,466.6411,438.14103,988.07在深圳工行除了普遍的正式員工以外，還有兩類人群由于用工形式等方面的因素，需要單獨設(shè)計他們的基薪。這兩類人群分別是新入行大學(xué)生群體和合同制柜員群體。新入行大學(xué)生的基薪設(shè)計學(xué)歷/學(xué)位 基薪

20、標準（元/月）備 注博士 4,200 工行在招聘沒有任何工作經(jīng)驗的新入行大學(xué)生時，并非針對崗位空缺定向招募，而是首先形成人才儲備庫，經(jīng)過半年至一年的培養(yǎng)、觀察、考核再根據(jù)個人的能力和特長確定崗位 在此期間，新入行大學(xué)生不能按職級體系對崗入級，而是根據(jù)其學(xué)歷和學(xué)位來制定及新標準 所有新入行人員無論處于何種崗位，從事何種工作，同等學(xué)歷/學(xué)歷則基薪標準相同雙碩士 3,700碩士 3,300雙學(xué)士 2,800學(xué)士 2,500合同制柜員崗位的基薪設(shè)計職級 基薪標準（元/月）備 注柜員4 1,382 由于沒有對柜員崗位進行桿崗位分析和崗位評價，我們建議將柜員根據(jù)操作能力和/或績效考核分為4個層次 取柜員1

21、作為基準，中點增加率為0.20 參考深圳地區(qū)勞動力市場水平（的基本工資水平結(jié)合金融企業(yè)對員工素質(zhì)要求高于其他行業(yè)的特點，建議基薪的基準值為800元柜員3 1,152柜員2 960柜員1 8006.5 薪酬結(jié)構(gòu)及構(gòu)成比例設(shè)計根據(jù)崗位性質(zhì)和勞動力市場供求關(guān)系，需要考慮不同的薪酬支付策略。將深圳工行員工分為以下五類。具體的薪酬策略將按照這五類制定：l 高管層、業(yè)務(wù)類核心管理崗位、業(yè)務(wù)類業(yè)務(wù)崗位、非業(yè)務(wù)類核心管理崗位、業(yè)務(wù)類行政崗位與非業(yè)務(wù)類其他崗位業(yè)務(wù)類崗位核心管理層執(zhí)行層業(yè)務(wù)類行政崗位與非業(yè)務(wù)類其它崗位業(yè)務(wù)類行政崗位與非業(yè)務(wù)類其它崗位業(yè)務(wù)類核心管理層非業(yè)務(wù)類核心管理層高級管理層客戶經(jīng)理柜員崗位（合

22、同工）新入行大學(xué)生其中，由于業(yè)務(wù)類崗位中的客戶經(jīng)理崗位性質(zhì)特殊，故而單獨設(shè)計；柜員崗位中的合同工由于用工形式的特殊性，也需單獨設(shè)計不同類別崗位薪酬構(gòu)成項目和結(jié)構(gòu)比例設(shè)計：l 深圳工行高管層（職級17-19）主要包括的崗位是分行行長、分行副行長、行長助理等等。v 薪酬構(gòu)成項目有基本工資+年度業(yè)績獎金+長期激勵+福利費v 基薪:獎金的比例為26：74v 其中，獎金全部為年度獎金，即目標總現(xiàn)金收入中除了26%的基薪每月固定發(fā)放，其余的全部作為年度獎金與深圳工行完成總行下達的經(jīng)營指標掛鉤，最大限度地將深圳工行高級管理層的個人利益與深圳工行的業(yè)績目標結(jié)合起來。本項目不涉及深圳工行高管層的長期激勵問題，因

23、而我們只是對國際通行的長期激勵措施提供介紹。v 根據(jù)國際銀行業(yè)最佳實務(wù)，大部分銀行為分行的高級管理人員設(shè)計了不同形式的長期激勵，在設(shè)計了長期激勵的企業(yè)中，其長期激勵占個人總薪酬的33%-88%不等v 基于股票或股權(quán)的長期激勵主要有：長期激勵工具介紹見文件COMP-04l 業(yè)務(wù)類核心管理層（職級12-16）主要是業(yè)務(wù)類各部室總經(jīng)理、副總經(jīng)理、支行行長、支行副行長等等v 薪酬構(gòu)成項目有基本工資+月度獎金+年度獎金+福利費v 基薪:獎金的比例為28:72，其中相當(dāng)于60%基薪的獎金用于月度預(yù)發(fā)。l 非業(yè)務(wù)類核心管理層（職級12-16），包括的崗位主要是除業(yè)務(wù)類以外的其他部室總經(jīng)理、副總經(jīng)理v 薪酬構(gòu)

24、成項目有基本工資+月度獎金+年度獎金+福利費v 基薪：獎金的比例為33:67，其中相當(dāng)于60%基薪的獎金用于月度預(yù)發(fā)。l 業(yè)務(wù)類崗位（職級1-11）包括的崗位是業(yè)務(wù)類部門中，所有從事業(yè)務(wù)性質(zhì)工作的崗位（不包括客戶經(jīng)理和操作人員）v 薪酬構(gòu)成項目有基本工資+月度獎金+年度獎金+福利費v 基薪:獎金的比例分別為職級基薪/目標總現(xiàn)金收入目標獎金/目標總現(xiàn)金收入目標月度獎金/基薪職級9-1130%70%70%職級5-832%68%80%職級1-434%66%90%l 非業(yè)務(wù)類崗位和業(yè)務(wù)類行政崗（職級1-11）包括的崗位是非業(yè)務(wù)類部門中所有崗位和業(yè)務(wù)類部門中除業(yè)務(wù)性質(zhì)崗位以外的所有崗位。v 薪酬構(gòu)成項目

25、有基本工資+月度獎金+年度獎金+福利費v 基薪:獎金的比例分別為職級基薪/目標總現(xiàn)金收入目標獎金/目標總現(xiàn)金收入目標月度獎金/基薪職級9-1135%65%70%職級5-838%62%80%職級1-440%60%90%l 客戶經(jīng)理崗位是包括業(yè)務(wù)類部門中所有客戶經(jīng)理崗v 這些崗位是直接創(chuàng)造收入的崗位，因而在設(shè)計其浮動薪酬時考慮重點激勵，其年度獎金有別于其他的業(yè)務(wù)崗位，而主要來自于個人的業(yè)務(wù)提成，因此浮動獎金的波動范圍非常大v 薪酬構(gòu)成項目有基本工資+業(yè)務(wù)提成+福利費v 由于業(yè)務(wù)提成直接與客戶經(jīng)理所達成的銷售業(yè)績掛鉤，因此有別于其他崗位，其固定和浮動薪酬之間不存在對應(yīng)關(guān)系。注：我們審慎閱讀了深圳工行

26、制定的公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、機構(gòu)業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理考核試行辦法和績效工資、獎勵工資分配辦法，認為這些辦法已經(jīng)編制的比較細致和完整，如果未來向新的薪酬制度過渡，原來的績效工資和獎勵工資系數(shù)應(yīng)該取消，而過渡到以職級基薪為基礎(chǔ)設(shè)置浮動薪酬的機制上來，提成獎金與個人實現(xiàn)的業(yè)務(wù)量掛鉤，并且在確定年度可分配獎庫之前提取。l 新入行大學(xué)生是包括那些沒有工作經(jīng)驗的各種學(xué)歷/學(xué)位的應(yīng)屆畢業(yè)生v 薪酬構(gòu)成項目有基本工資+年度獎金+福利費v 基薪:獎金的比例分別為學(xué)歷/學(xué)位基薪/目標總現(xiàn)金收入年度獎金/目標總現(xiàn)金收入備 注博士65%35%q 新入行大學(xué)生沒有月度獎金，深圳工行可以根據(jù)實際情況，在各人的目標年

27、度獎金中提取20%-40%分到月度預(yù)發(fā)，年終核算實際年度獎金后扣除預(yù)發(fā)部分雙碩士65%35%碩士70%30%雙學(xué)士70%30%本科/學(xué)士70%30%l 合同制柜員崗位包括所有基層操作層面的非正式員工v 這類崗位工作重復(fù)性強，可替代性強，勞動力儲備充足，因而可以采用計件工資制。薪酬構(gòu)成項目有基本工資+計件工資+年度獎金+福利費v 基薪:獎金的比例分別為職級目標年度獎金/基薪備注柜員3-425%相當(dāng)于3個月基薪柜員1-217%相當(dāng)于2個月基薪注：計件工資的標準可由各支行/網(wǎng)點配合人力資源部具體制定6.6 浮動薪酬設(shè)計獎金為短期激勵，指一個會計年度內(nèi)的根據(jù)績效表現(xiàn)確定的浮動薪酬。獎金主要有兩個概念：

28、v 基準獎金：即完成了分行、支行、部門和個人既定目標，與其職責(zé)和貢獻相匹配的即期獎勵的基準額?；鶞湿劷鸬木唧w數(shù)額通常是占基準總薪酬的一定百分比，為方便起見，通常用基薪的一定基準比例來表現(xiàn)。 v 實際獎金：根據(jù)獎金的基準額和通過績效考核確定的一定系數(shù)計算出來的，發(fā)放到員工手中的實際數(shù)額。短期獎金是對一個時期（通常為一年）個人績效表現(xiàn)的獎勵，所以要根據(jù)該期間個人績效表現(xiàn)的評價確定獎金。為了稅務(wù)處理的方便，部分獎金可以提前預(yù)發(fā)，根據(jù)發(fā)放時間和頻率的不同可分為月獎、季獎、半年獎和其他獎勵（如任務(wù)獎），但必須保證獎金與績效考核密切掛鉤的機制，保證深圳工行整體獎勵成本控制在一定范圍內(nèi)，因此預(yù)發(fā)部分以不超過

29、當(dāng)年預(yù)計可分配獎金總額的60%為宜，年底清算。v 提成的客戶經(jīng)理可以根據(jù)季度考核結(jié)果按月度獎金比例預(yù)發(fā)，年終考評后在提成總額中扣除已經(jīng)預(yù)發(fā)的月度獎金。v 除客戶經(jīng)理以外的其他員工，根據(jù)上年度和當(dāng)期年終考核情況按月度獎金比例分別預(yù)發(fā)上、下半年的月度獎金，如果預(yù)發(fā)的月度獎金超出了該員工年終核算的實際獎金，在下年度扣減。獎金設(shè)計原則l 以結(jié)果為導(dǎo)向的短期激勵。l 獎金分配制度根據(jù)年景不同，分配次序有所不同。l 獎金分配機制根據(jù)職級系列有所不同。l 職級越高，獎金在薪酬構(gòu)成中所占比例越大。l 實際獎金金額隨深圳工行整體業(yè)績浮動。體現(xiàn)個人收益與深圳工行發(fā)展緊密相關(guān)，深圳工行目標的實現(xiàn)與否是個人收益多寡的

30、基礎(chǔ)。l 獎金與個人績效直接掛鉤。嚴格按照績效表現(xiàn)評分，盡可能達到內(nèi)部公平，體現(xiàn)獎金是對個人貢獻的認可和獎勵。各個類別和職級的目標基準獎金設(shè)計可分配獎金總額的計算公式獎金庫(DB)=可分配總薪酬-基薪總額-福利總額-業(yè)務(wù)提成設(shè)定部門績效考核系數(shù)l 根據(jù)各支行、部、室的年度績效考核結(jié)果，將部門和支行按照業(yè)務(wù)部門、非業(yè)務(wù)部門和支行這三大類排序，分成5檔來設(shè)置部門績效調(diào)整系數(shù)v 部門的排序可以根據(jù)實際的部門績效得分，制定分數(shù)區(qū)間劃分等級，如分行部室v 也可以通過強制分布排序來對應(yīng)等級，如支行 卓越優(yōu)秀合格待改進差業(yè)務(wù)類部門1.21.110.90.7非業(yè)務(wù)類部門1.21.110.90.7支行

31、1.21.110.90.7設(shè)定個人績效考核系數(shù)對于職級11及以下的員工和所有柜員，根據(jù)其績效得分在部門內(nèi)實施強制排序法l 考核系數(shù)：v 該系列根據(jù)每個崗位的績效考核指標，對各崗位的考核結(jié)果在系列內(nèi)進行橫向比較。通過強行排名，對考核結(jié)果在系列內(nèi)領(lǐng)先的5%員工，其考核系數(shù)為1.5，績效考核結(jié)果居前25%-5%的員工，其考核系數(shù)為1.2，績效考核結(jié)果在75%25%的員工，其考核系數(shù)為1，績效考核結(jié)果居后25%-5%的員工，其考核系數(shù)為0.5，排名最后5%的員工，考核系數(shù)為0，沒有獎金。v 如果考核不合格，無論在哪個人數(shù)比例范圍內(nèi)，當(dāng)年都不發(fā)放獎金。v 如果該部門績效等級為優(yōu)秀或以上，且全體員工考核得

32、分也都屬于優(yōu)秀，則將最低兩檔的考核系數(shù)提至1。分行高級管理層的獎金l 深圳工行高管層的獎金直接與分行業(yè)績系數(shù)掛鉤v 高級管理人員對分行的戰(zhàn)略目標實施關(guān)系重大，對分行業(yè)績影響也超過具體執(zhí)行單位，因此不但在制定獎金系數(shù)上要區(qū)別于其他各類型的員工，而且在分配上也要具有優(yōu)先權(quán)。v 高級管理人員的獎金分配方案原則上要報總行審批。l 分行業(yè)績系數(shù)：v 實際效益<預(yù)期效益的50%，調(diào)整系數(shù)為0。v 預(yù)期效益的50%實際效益<預(yù)期效益的80%，調(diào)整系數(shù)為0.6。v 預(yù)期效益的80%實際效益<預(yù)期效益的120%，調(diào)整系數(shù)為1.0。v 預(yù)期效益的120%實際效益，調(diào)整系數(shù)為1.2。注：高管人員沒

33、有月度獎金，其總現(xiàn)金收入絕大部分來自于年終的獎金分配，而他們的獎金將獲得最優(yōu)先級的分配權(quán)中級管理層的應(yīng)分配獎金深圳工行的部門總經(jīng)理和副總經(jīng)理崗位的應(yīng)分配獎金額計算方法，并非如低職級員工那樣來運用強制排序法，而是直接與個人的績效得分和分行業(yè)績掛鉤。部門獎金庫的設(shè)計注1：特別獎金是為了獎勵某些員工的特殊貢獻而特別提取的，一般不包括管理層員工。注2：基本原則是首先保證高管層，其次是非業(yè)務(wù)類。在獎金庫B2數(shù)量不足時，優(yōu)先分配高管層和非業(yè)務(wù)類，業(yè)務(wù)類分配剩余部分，如果獎金庫B2數(shù)量較多，各類作同比例上漲，但非業(yè)務(wù)類至多不超過原應(yīng)分配總和(FB )的1.5倍，超額納入到特別獎勵基金或留存到下一年度。部門內(nèi)

34、的獎金分配各部門/支行領(lǐng)取到本部門獎金庫后原則上按計算的員工應(yīng)分配獎金額在應(yīng)分配獎金庫中所占比例，對應(yīng)計算員工實際獎金，假設(shè)業(yè)務(wù)類部門P1員工A的實際獎金原則上應(yīng)該是：部門總經(jīng)理或部門分配班子有權(quán)利根據(jù)本部門具體情況，重新制作獎金分配方案，設(shè)計每個員工的獎金金額，該分配方案應(yīng)附詳細調(diào)整說明報人力資源部備案。6.7 方案比較目標方案與現(xiàn)行方案基薪/年目標總現(xiàn)金收入最大差異倍率比較目標方案基薪差異分析目標方案年目標總現(xiàn)金收入差異分析目標方案中部門總經(jīng)理基薪/年目標總現(xiàn)金收入對比表說明：在計算基薪和年目標總現(xiàn)金收入倍率時，分別選取13級的基薪中位值和年目標總現(xiàn)金收入中位值為基準單位。目標方案中部門副

35、總經(jīng)理基薪/年目標總現(xiàn)金收入對比表說明：v N/A表示該崗位空缺或未納入本次崗位評估范圍內(nèi)；v 在計算基薪和年目標總現(xiàn)金收入倍率時，分別選取12級的基薪中位值和年目標總現(xiàn)金收入中位值為基準單位。目標方案的薪酬水平外部競爭性示意圖說明：根據(jù)初步測算，目標薪酬激勵方案較之深圳工行現(xiàn)行方案，總?cè)斯こ杀咎嵘思s12%。v 圖中粉色線條代表目標方案中各職級的目標總現(xiàn)金收入走勢，基數(shù)選取1804；v 圖中黃色線條代表在現(xiàn)行方案總?cè)斯こ杀静蛔兊那疤嵯?，運用目標方案建議的薪酬結(jié)構(gòu)所形成的一條市場競爭性曲線，基數(shù)選取1611 。根據(jù)財務(wù)可支付能力，深圳工行亦可選用其他不同基數(shù)，對不同水平下的薪酬整體市場競爭力進

36、行測算，以尋求外部競爭性和財務(wù)可支付性之間的最佳平衡點。6.8 總薪酬控制機制設(shè)計總薪酬控制流程圖l 根據(jù)預(yù)算營業(yè)收入確定薪酬比率，即計劃每創(chuàng)造一個單位的收入所支付的薪酬成本。l 根據(jù)2002年深圳工行的經(jīng)營情況及2003年經(jīng)營計劃，R可設(shè)定為一定的百分比范圍之內(nèi)。注：由于深圳工行尚未提供2003年計劃，為此目前無法確定R的比例范圍?？傂匠昕刂茩C制說明l 深圳分行根據(jù)總行下達的指標，制定年度計劃，包括收入計劃和人力資源規(guī)劃，進而預(yù)算當(dāng)年度所需的目標總薪酬，并上報總行，總行經(jīng)過測算確定當(dāng)年的薪酬比率R，并令R=預(yù)算總薪酬/營業(yè)收入。l 年終，總行根據(jù)年初確定的考核指標如利潤或ROE等，視分行目標

37、達成情況，假設(shè)深圳分行沒有完成利潤目標，則從預(yù)算總薪酬中扣減直至滿足考核利潤，如此時總薪酬尚有余額，則用作當(dāng)年的獎金分配，如果扣減總薪酬后仍然不能滿足利潤目標，則分行將沒有獎金可分。l 如果分行完成或超額完成總行目標，則實際薪酬總額=預(yù)算薪酬總額，若總行因分行超額完成目標而給與額外獎勵，則實際薪酬總額>預(yù)算薪酬總額。v 分行在實際薪酬總額中減去已經(jīng)發(fā)放的基薪、福利、提成和月度獎金后等，即得到獎金庫(DB)，若月度獎金已經(jīng)占用了或超額占用了全部獎金庫，則沒有年度獎金可分，且下年度需從員工薪酬中扣減超額發(fā)放部分。v 在得到獎金庫(DB)后，深圳工行可預(yù)留一定數(shù)額的獎金用于特別獎勵使用，剩余部

38、分即為實際可分配獎金庫，按本方案計算每個員工的實際獎金。運用與營業(yè)收入掛鉤計算薪酬總額方法的好處l 可以直觀地看到深圳工行為達到營業(yè)目標所花費的人工成本l 比較歷年薪酬比率R的變化，可以估算深圳工行人力資本利用率和市場競爭力l 可以通過對年薪酬比率R的控制，很好地貫徹執(zhí)行總薪酬增長速度不超過業(yè)務(wù)收入增長速度，即：6.9 福利設(shè)計福利項目設(shè)計原則：l 體現(xiàn)出福利項目的人性化特點，真正關(guān)注于員工基本生活的保障和生活質(zhì)量的改善；l 根據(jù)不同職級和不同類別的員工的需求特點，設(shè)計不同的福利項目，體現(xiàn)出福利項目的個性化特點；l 按照深圳市勞動和人事部門的相關(guān)規(guī)定，依法繳納公司法定福利；l 公司補充商業(yè)保險

39、項目包括補充醫(yī)療保險、意外身亡和傷殘保險、商務(wù)旅行險等多個險種，具體內(nèi)容需接洽保險公司。福利構(gòu)成項目包括但不限于公司補充其他福利項目包括諸多內(nèi)容，我們提供以下清單，供參考和選擇：7 薪酬設(shè)計過渡方案7.1 改革步驟建議在工商銀行全國系統(tǒng)內(nèi)逐步實施薪酬激勵制度改革，是大勢所趨。在這一背景下，改革的推進應(yīng)該做到“有重點、有步驟、統(tǒng)一思想、注重實效”，建議采用以下的改革思路和策略：l 改革第一步：v 根據(jù)各地分支機構(gòu)的自身特點和發(fā)展水平，選擇時機成熟的分行，參照工商銀行深圳市分行2000年工資改革的做法，率先在縱向上拉開內(nèi)部員工的收入差距。深圳分行的實踐證明，2000年工資改革取得了預(yù)期效果，為了保

40、證改革的穩(wěn)健和有序推進，這一步的作用是極為重要的。v 但是，如果條件成熟、變革動力和能力均較強的分支機構(gòu)可以將第一和第二步的改革合并實施。l 改革第二步：對于改革難度不大，背景相對簡單的分行，建議直接采用過渡方案進行實施（即方案一）或者直接進入第三步改革，對于改革難度大，背景相對復(fù)雜的分行，可采用分步走的方法逐步實現(xiàn)過渡（即方案二）。v 過渡方案的薪點制與可支付性：作為在全國系統(tǒng)內(nèi)擁有40萬名員工的超大規(guī)模金融企業(yè)，薪點系數(shù)的做法無疑有助于工商銀行實現(xiàn)薪酬激勵體系的統(tǒng)一管理和人力成本總額的有效控制。同時，根據(jù)中國工商銀行業(yè)務(wù)整體發(fā)展的實際情況，在財務(wù)可承受的范圍內(nèi)，在水平上逐步向目標方案過渡。

41、v 分步過渡方案的職級工資崗位工資雙軌制：由于重新進行了崗位評估，新的職級體系勢必會對原行員等級造成不同程度的沖擊。本著平穩(wěn)過渡的原則，我們建議采用職級工資崗位工資雙軌制的做法，緩沖薪酬激勵制度改革帶來的負面影響。其中，職級工資仍沿用原行員等級工資水平，按職級付薪；崗位工資則基于新的職級體系，按崗位價值付薪。這種做法，將在很大程度上緩解員工內(nèi)部由于收入水平變動所導(dǎo)致的不平衡感。隨著員工對收入水平接納程度的不斷提高，逐步提升崗位工資，降低職級工資，將雙軌制并軌為單一基薪體系，為使薪酬激勵制度真正同市場接軌打下良好基礎(chǔ)。l 改革第三步：通過平穩(wěn)過渡，最終實現(xiàn)完全的與市場接軌。v 目標方案：在前期分

42、階段拉開了員工收入縱向和橫向上的差距，實現(xiàn)了內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，參照同行業(yè)市場水平，在財務(wù)可支付性允許的前提下，最終實現(xiàn)工商銀行薪酬激勵機制的外部競爭性，真正實現(xiàn)對員工的吸引、激勵和保留。這將為工商銀行自身的建設(shè)，以及在未來參與日趨激烈的市場競爭營造一個良好的氛圍，為工商銀行的長期可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的管理基礎(chǔ)。7.2 薪酬過渡方案建議7.2.1 支付方法（薪點系數(shù)）建議過渡方法的思路與說明：l 首先，我們完成了崗位評估工作，對工行深圳分行內(nèi)部崗位之間的相對價值予以了澄清，建立了體現(xiàn)崗位相對價值的內(nèi)部公平的職級體系。l 同時，參考市場同業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，結(jié)合工行深圳分行的人力資本競爭力市場定位，我們對

43、各職級的基薪和年總現(xiàn)金收入的絕對水平值進行了設(shè)計（即目標方案的方法）；l 考慮到工行總行對全國系統(tǒng)內(nèi)薪酬總額控制的可操作性和管理難度，我們將目標方案中各職級的基薪和年目標總現(xiàn)金收入絕對值轉(zhuǎn)換為系數(shù)，以便更好地同原有薪點制工資體系接軌。（即過渡方案的方法）在系數(shù)轉(zhuǎn)換的過程中，我們使用了以下方法和步驟：1 以目標方案的職級三的基薪絕對值為標準單位，用其他職級基薪絕對值除以該標準單位，得出各職級基薪系數(shù)；2 根據(jù)目標方案中載明的高級管理層、業(yè)務(wù)類核心管理層、非業(yè)務(wù)類核心管理層、業(yè)務(wù)類崗位，以及業(yè)務(wù)類行政崗位和非業(yè)務(wù)類其他崗位等五大類崗位固定收入與浮動收入比例，確定各類型崗位不同職級的目標獎金系數(shù)序列

44、（客戶經(jīng)理、新入行大學(xué)生、合同柜員的薪酬支付方式采用目標方案的建議）；3 將各職級的基薪系數(shù)與目標績效獎金系數(shù)相加，得出年目標總現(xiàn)金收入系數(shù)。五大類崗位基薪系數(shù)表五大類崗位目標獎金系數(shù)表月度績效獎金作用的定義：業(yè)務(wù)類崗位：業(yè)務(wù)類崗位由于KPI多為量化指標，業(yè)務(wù)完成情況受客觀條件限制會有較大變動，故月度績效獎金應(yīng)視為浮動收入；非業(yè)務(wù)類崗位：而針對非業(yè)務(wù)類崗位的考核，KPI多為非量化指標，達成目標的風(fēng)險較小，故月度績效獎金可視為固定收入。五大類崗位目標總現(xiàn)金收入系數(shù)表對于一些背景復(fù)雜，改革阻力大的分支機構(gòu)，可以繼續(xù)使用50級行員職級工資和增加體現(xiàn)崗位價值的崗位工資合并作為基薪，即職級工資崗位工資雙

45、軌制的做法，以緩沖薪酬激勵制度改革所帶來的沖擊。（即分步過渡方案的方法）在與員工加強溝通的基礎(chǔ)上，采用通過一段時間內(nèi)（2-3年）主動地減少職級工資（降低職級工資薪點基數(shù)）而增加崗位工資的作法，將基薪的內(nèi)容過渡為全部崗位工資。崗位工資系數(shù)的計算方法（以崗位評估范圍內(nèi)170個崗位為例)說明：在此，我們僅對崗位工資的計算方法和步驟進行闡述和說明。鑒于本次項目崗位評估只涉及部分崗位，剔除新設(shè)立及無相應(yīng)任職者的崗位，實際在原職級體系中體現(xiàn)出的崗位170個。第一步：進行原50級行員等級與新的19級職級匹配。第二步：在新職級3-16級之間，選取職級中位值對應(yīng) 的原50級行員制下的職級工資，用目標薪酬方案各職

46、級基薪值減除相應(yīng)職級的職級工資，獲得崗位工資數(shù)值。第三步：以職級3的崗位工資為標準單位，計算崗位工資系數(shù)。完成上述工作后，我們得到職級工資、崗位工資與基薪示意圖：7.2.2 支付水平的調(diào)整建議根據(jù)財務(wù)承受能力，參照市場相對水平進行調(diào)整，以保證財務(wù)的可支付性。（后附目標方案的相關(guān)對比數(shù)據(jù)作為參考）l 整體調(diào)整方法：在進行準確的財務(wù)測算的前提下，通過薪點基數(shù)的方法確定在滿足財務(wù)可支付條件下的薪酬水平。l 局部調(diào)整方法：通過選定重點激勵人群，加大對其激勵力度，使其薪酬水平更具市場競爭力，以期保證吸引、保留、激勵作用，可通過調(diào)整不同類型崗位薪點基數(shù)的方法予以實現(xiàn)。l 結(jié)構(gòu)調(diào)整方法：如果需要對不同類型崗位的薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，則可通過對不同類型崗位基薪的薪點基數(shù)進行分別確定，則會生成不同類型崗位的基薪序列，再根據(jù)目標總現(xiàn)金收入確定其浮動收入比例。l 對于深圳分行過渡方案中支付水平的建議（相對于目標方案）：可考慮適當(dāng)降低高管層的增長幅度；加大核心業(yè)務(wù)管理層和業(yè)務(wù)骨干員工的收入水平和收入差距；適