6月集團公司績效考核結(jié)果分析報告(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 6月集團公司績效考核結(jié)果分析報告一、 六月份集團公司考核實施率情況，按部門算績效考核實施率到68.4%，臺州事業(yè)部下屬工藝部新增進來，納入考核管理。到目前為止，還有總裁辦下屬綜合辦、技術(shù)中心下屬標準化科、產(chǎn)品管理部未納入考核管理。由于6月份配合信息部處理相關(guān)財務(wù)問題，各部很多數(shù)據(jù)、信息、資料丟失導(dǎo)致一些指標無法考核，營銷中心原計劃6月試運行考核未能如期實施。原計劃召開的績效會議和績效基礎(chǔ)知識培訓(xùn)也擱置下來。雖然6月份存在各種問題，但各部對員工的業(yè)績還是作出了的評估并通過匯總有了結(jié)果。（參見6月集團公司考核結(jié)果表）二、6月份集團公司主要經(jīng)營指標運營狀況如下所述。主要經(jīng)

2、營指標目標值五月份6月份環(huán)比生產(chǎn)任務(wù)完成率95%A部：99%101.5%B部：98.9%98.9%人均生產(chǎn)效率單位：臺/每小時0.75臺A部：0.77臺6月份取消了因工時統(tǒng)計不規(guī)范B部：0.73臺成車周轉(zhuǎn)率4次4.563.46物料周轉(zhuǎn)率5次4次5.54.07工具費用0.25/臺A部：0.240.26B部：0.240.22噴漆補件費用0.2/臺A部：0.180.32B部：0.350.26零部件上線合格率98%98.72%內(nèi)部開箱合格率90%79.2%招聘達成率80%67%83%+23.8%呆滯占比率1、綜合分析各部主要考核指標，在財務(wù)指標上，由于財務(wù)不能完全提供相關(guān)項目的使用費用，如研發(fā)費用、技

3、術(shù)工藝改造費用以及不能提供的其他部門管理運營費用，導(dǎo)致成本控制這塊不能很好反映公司的管理水平，同時制造部目前只考核了間接成本（工具和噴漆）費用，而直接成本-材料損耗率沒有納入考核。2、從內(nèi)部運營管理上來看生產(chǎn)任務(wù)都能及時完成，人均生產(chǎn)效率A部要高于B部，有點稍微不正常，因為從人力資源部的數(shù)據(jù)來看， A部新員工多，因為A部條件相對不太好（離食堂和宿舍遠），而B部人員流動小，老員工多，工藝流程更加熟悉、技能更加熟練，效率也應(yīng)該更加高才對。有可能是B部培訓(xùn)較少，當(dāng)然兩個部門的人均生產(chǎn)效率相差也只有0.03臺/小時，并不是很大。由于受生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)的車型等其它因素影響，上述分析也可能存在偏頗。從原材料

4、到內(nèi)部開箱以及到成品抽檢這幾個指標來看，原材料質(zhì)量達標較好，但內(nèi)部開箱合格率和成品抽檢嚴重不達標，通過后兩個指標達成情況也說明我們的原材料也還是存在問題的，對供應(yīng)商的管理模式有待改進和調(diào)整。由于指標設(shè)計問題，沒有充分把公司目前存在的質(zhì)量問題反映出來，（指標調(diào)整建議已附后） 3、雖然銷售業(yè)務(wù)部沒有考核，但通過成車周轉(zhuǎn)率、物料周轉(zhuǎn)率這2個指標來分析，從表象看，公司資金流動還是較為正常的，不過也說明，我們的目標值還有提升的空間，（5月份的物料周轉(zhuǎn)率從原先6次調(diào)整到5次，這其中還不含電池。）三、從6月份各部考核的分數(shù)來看1、采購、財務(wù)中心這個兩個中心的考核結(jié)果差異性依然不大。原因有2點： （1）、采購

5、中心目標值設(shè)置過低； （2）、財務(wù)中心考核的指標基本屬于日常事務(wù)，沒什么挑戰(zhàn)性，很輕松就可以完成；并且財務(wù)中心的考核指標不夠細化，不便于考核人監(jiān)控與輔導(dǎo)。 2、建議“供應(yīng)商管理專員”的供應(yīng)商開發(fā)數(shù)目標可以從現(xiàn)在的1-2個提高到3-5個。 3、財務(wù)中心的會計、財務(wù)部長崗位的考核指標有進一步分解，但信息部的考核指標沒有交叉項評分項，無法對評價過程進行完整監(jiān)控，實際完成情況自己部門說了算。建議：進一步調(diào)整考核指標和評價方法。技術(shù)中心下屬的研發(fā)部和技術(shù)部也存在類似問題。四、從考核指標來來看1、品質(zhì)部所有崗位的能力態(tài)度考核指標權(quán)重占比過大，（總計占到40%），品質(zhì)部部長的考核指標有所所偏離，指標有待調(diào)整

6、。2、建議品質(zhì)部所有崗位的能力態(tài)度指標的權(quán)重調(diào)整到20%以下。3、建議品質(zhì)部部長的“成品抽檢合格率”調(diào)整為產(chǎn)品最終檢驗合格率= 當(dāng)月下線合格臺數(shù)/當(dāng)月檢驗臺數(shù)，每下降1%，扣5分。4、建議品質(zhì)部經(jīng)理增加以下指標：客戶投訴次數(shù)控制率(重要)產(chǎn)品認證通過率（技術(shù)中心根據(jù)情況自行確定）質(zhì)量事故分析報告每月提交及時率。（重要）5、售后服務(wù)部的考核指標過多（多達15項以上），導(dǎo)致各崗位工作沒有重心，不清楚哪些指標重要，更不清楚重要的指標是為哪些些橫向部門和縱向崗位服務(wù)的。建議品質(zhì)部建立以KPI為導(dǎo)向的考核模式，每個崗位考核指標不超過5個。根據(jù)指標對應(yīng)工作的重要性，設(shè)置差異性的權(quán)重。6、臺州事業(yè)部下屬倉儲

7、部的“呆滯物料及成車上報”這一指標目前只考核倉儲部把呆滯物料上報，然后處理就可以（處理沒有時間要求），如果這樣：不能把在物料計劃環(huán)節(jié)的漏失和倉儲管理上的疏忽這兩個環(huán)節(jié)的問題反映出來，很多問題治標不治本。所以建議把“呆滯物料及乘車上報”這一指標改成“呆滯物料占比率控制在多少以內(nèi)（PMC已經(jīng)在考）和呆滯物料處理及時率這兩個指標，同時這兩個指標適用于PMC部和倉儲部的考核管理。這樣，PMC在做計劃的時候就會更加仔細和周全，倉儲也會加強對物料的保、發(fā)管理意識。不至于造成浪費。7、臺州事業(yè)部/運營中心下屬的訂單受理科的很多工作沒有標準，流程不完善，很多工作沒有通過設(shè)計相關(guān)表單來記錄。如訂單規(guī)范率，什么樣

8、的訂單算是規(guī)范的-沒有文件規(guī)定（沒有標準），這項工作也沒有記錄（要不沒做，要不做了沒有記錄）。四、從7月份開始，人力資源部做如下計劃。1、人力資源部計劃通過對各部數(shù)據(jù)信息流（如生產(chǎn)、品質(zhì)、倉儲、采購、各部工作計劃等報表資料）的掌握，開始對各部考核過程進行監(jiān)控。在監(jiān)控過程中反饋出來的問題，我們第一時間反饋到各部門，各部門領(lǐng)導(dǎo)對相關(guān)人員的工作進行糾正和輔導(dǎo)。 2、通過反饋出來的問題，我們計劃對各崗位考核的指標進行修正，期望通過改善后的考核指標，是能夠?qū)υ搷徫贿M行較為合理和公正的評價。 3、我們計劃7月份組織各部門全面開展績效面談工作。上月面談的夏鑫鵬、李甲誠6月份工作業(yè)績提高很多，但許超、柳龍飛的業(yè)績繼續(xù)低迷。我們認為原因在于上月確定的培訓(xùn)工作沒有很好跟蹤與落實。 4、我們計劃根據(jù)考核的結(jié)果和面談達成的協(xié)議，通過協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，對相關(guān)部門的崗位進行技能輔導(dǎo)。通過溝通、輔導(dǎo)計劃的制定和實施，以循序漸進的方式逐步提高集團公司績效管理水平。5、人力資源部希望得到公司領(lǐng)導(dǎo)和其他業(yè)務(wù)口部門的大力支持，尤