企業(yè)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)與制度選擇

1、企業(yè)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)與制度選擇企業(yè)銷售人才是企業(yè)的一座“金山”。有人用“三分天下有其二”來(lái)形容銷售隊(duì)伍的重要性，并不為過(guò)。然而，這支隊(duì)伍流動(dòng)性最大，跳槽現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。如何留住優(yōu)秀的銷售人才？如何建立一個(gè)行之有效的薪酬制度？既能不斷激勵(lì)銷售人員創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又能滿足其工作成就感，促使企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)不斷發(fā)展。本文試圖從不同的角度、不同的行業(yè)出發(fā)，探討企業(yè)銷售人員的薪酬管理辦法。薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)銷售人員滿意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要的激勵(lì)手段之一，也是企業(yè)吸引和留住銷售人才的關(guān)鍵所在。實(shí)踐證明，薪酬分配對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響力，對(duì)銷售人員的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，因此在企業(yè)設(shè)計(jì)銷售人

2、員薪酬體系時(shí)，必須做到系統(tǒng)的思考、謹(jǐn)慎的權(quán)衡、科學(xué)的規(guī)劃、嚴(yán)格的貫徹。 一、企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù) 1.學(xué)歷 以學(xué)歷作為制定薪酬的依據(jù)，一方面體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)知識(shí)與素質(zhì)的認(rèn)可，另一方面也鼓勵(lì)企業(yè)銷售人員積極學(xué)習(xí)新知識(shí)，提高素養(yǎng)。隨著知識(shí)社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的綜合素質(zhì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成敗的影響越來(lái)越大。因此，從一個(gè)角度看，薪酬設(shè)計(jì)的這種方法迎合了社會(huì)需求。但是，這種設(shè)計(jì)的一個(gè)致命缺點(diǎn)，就是學(xué)歷有時(shí)并不能真正代表一個(gè)人的知識(shí)與技能的水平，或者說(shuō)學(xué)歷并不能完全代表一個(gè)人的綜合素質(zhì)，從而不能用來(lái)衡量他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。這也就決定了學(xué)歷不能擔(dān)當(dāng)決定薪酬高低的主要依據(jù)，只能作為參考指標(biāo)。銷售工作是一項(xiàng)靈活性、挑戰(zhàn)性都很強(qiáng)的

3、工作，按部就班、墨守成規(guī)都是無(wú)益的。 2.職稱 基于職稱來(lái)為薪酬定位。一般來(lái)說(shuō)，職稱越高的銷售人員，綜合素質(zhì)越強(qiáng)，同時(shí)他負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越大，因此根據(jù)職稱來(lái)確定其報(bào)酬，有一定的科學(xué)依據(jù)。但是這種定位往往會(huì)產(chǎn)生無(wú)論銷售人員的素質(zhì)高低，職稱才是最重要的錯(cuò)覺(jué)。這種定位必須做到“重要的崗位由完全勝任的人才來(lái)?yè)?dān)任”，即“人職匹配”。然而，如果薪酬設(shè)計(jì)單獨(dú)以這種依據(jù)來(lái)定位，會(huì)助長(zhǎng)銷售人員盲目追求職稱、不顧自身修養(yǎng)的短期行為。 3.技能 以銷售人員的技能來(lái)作為薪酬設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)。這種定位的假設(shè)條件是“所有的銷售人員是均質(zhì)”的，即每一位銷售人員都能自覺(jué)地發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，也就是按經(jīng)典管理理論來(lái)說(shuō)屬于“Y理論”的范疇。

4、然而，在實(shí)踐中此種定薪方式難見(jiàn)成效，最常見(jiàn)的情況便是銷售人員“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價(jià)格定位與實(shí)際價(jià)值的背離，從而導(dǎo)致銷售人員的價(jià)格大于價(jià)值的現(xiàn)象，違背薪酬設(shè)計(jì)的初衷。 4.業(yè)績(jī) 基于業(yè)績(jī)的薪酬定位。從理論上說(shuō)，這種薪酬定位模式更合理些，但在實(shí)施該方案的過(guò)程中，也會(huì)遇到許多問(wèn)題。例如新進(jìn)銷售人員如何按績(jī)效定薪？當(dāng)新銷售人員有了績(jī)效后，再按績(jī)效確定薪酬時(shí)如何處理？采取加薪或減薪，打破最早定薪時(shí)的契約式平衡可行嗎？當(dāng)然對(duì)老業(yè)務(wù)人員如何確定其績(jī)效薪酬才是我們要考慮的主要問(wèn)題。在確定老業(yè)務(wù)人員的薪酬時(shí)，績(jī)效考核的結(jié)果是其主要依據(jù)。但是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)要做到公平合理

5、，且為大多數(shù)銷售人員所認(rèn)可，并起到持續(xù)激勵(lì)銷售人員為公司創(chuàng)造價(jià)值并不是一件易事。通常情況下，企業(yè)為銷售人員定薪酬之前，首先要考核公司整體的績(jī)效，然后再考核部門的績(jī)效，最后才考核個(gè)人的績(jī)效，這樣既有利于加強(qiáng)銷售人員的整體意識(shí)，也有利于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，衡量產(chǎn)量、銷量與利潤(rùn)等與公司價(jià)值相關(guān)的指標(biāo)被廣泛用于績(jī)效考核，例如一定時(shí)期的產(chǎn)銷量、獲利率等。 績(jī)效是一個(gè)相對(duì)概念。產(chǎn)業(yè)不同、組織機(jī)構(gòu)不同、人員素質(zhì)不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能導(dǎo)致績(jī)效確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的不同。另外銷售人員的個(gè)人偏好不同，薪酬的形式也應(yīng)該有所區(qū)別，千篇一律會(huì)導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)的吸引力減弱。因此，在根據(jù)績(jī)效確定薪酬時(shí)

6、，要注意靈活的形式與嚴(yán)格的原則相結(jié)合。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)往往結(jié)合以上幾種方式來(lái)綜合進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)。 二、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的形式 從薪酬理論的發(fā)展過(guò)程看，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報(bào)酬，還包括優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)等精神方面的激勵(lì)。物質(zhì)和精神的有效結(jié)合,為現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)提供了多重選擇。 物質(zhì)形態(tài)是薪酬的主要內(nèi)容，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。也是目前我國(guó)企業(yè)使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。但在實(shí)踐中，企業(yè)在使用物質(zhì)做為薪酬激勵(lì)的惟一內(nèi)容時(shí)，貨幣資金投入不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，反而可能貽誤商機(jī)。于是精神食糧擠入了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的視線，并越來(lái)越

7、占據(jù)重要地位。這也證明了馬斯洛的需求層次理論銷售人員不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。因此長(zhǎng)期使用物質(zhì)做為薪酬起不到很好的激勵(lì)作用時(shí)，企業(yè)應(yīng)該將目光轉(zhuǎn)向?qū)⑽镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)。針對(duì)不同層次的銷售人員，創(chuàng)建有針對(duì)性的薪酬激勵(lì)機(jī)制，才能真正地調(diào)動(dòng)銷售人員創(chuàng)造價(jià)值的積極性。但有一點(diǎn)，單純依靠精神上的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞作為銷售人員的報(bào)酬，就失去了物質(zhì)基礎(chǔ)，這顯然是行不通的。在長(zhǎng)期的心理學(xué)研究基礎(chǔ)上，有的學(xué)者提出了一種同步激勵(lì)的主張。這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，只有把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，綜合地加以同步實(shí)施，才能取得最大的激勵(lì)效果。同步激勵(lì)法的關(guān)系式可表達(dá)為如下公式：激勵(lì)力量物質(zhì)激勵(lì)×精

8、神激勵(lì)。 該公式表明，只有當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)都處于高峰值時(shí)，才有可能獲得最大的激勵(lì)力量。兩個(gè)維度中只要有一個(gè)維度處于低值，就不能產(chǎn)生最大、最佳的激勵(lì)力量。同步激勵(lì)法不是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的簡(jiǎn)單拼湊和相加，而是一種有機(jī)地綜合和融合。從公式及解釋上來(lái)看，似乎并不難實(shí)現(xiàn)。但是如何將物質(zhì)與精神因素融合在一起，發(fā)揮最大效力？這種效力怎樣才算最大？這些問(wèn)題需要企業(yè)不斷摸索，積極實(shí)踐，才有可能找到最佳解決方案。 三、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的原則 1.合法性原則 企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)方面的法律環(huán)境，主要體現(xiàn)在與公平就業(yè)機(jī)會(huì)相關(guān)的法律規(guī)定、與最低工資制相關(guān)的法律條款、與企業(yè)員工福利保障相關(guān)的法律條款上。企業(yè)在進(jìn)行薪

9、酬設(shè)計(jì)時(shí)，必須以遵守法律為基本前提。從人力資源管理的角度看，全面了解與薪酬相關(guān)的法律環(huán)境，是進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)的基本前提。例如企業(yè)必須熟悉與薪酬關(guān)系最密切的稅法，作為代扣個(gè)人所得稅的單位，必須嚴(yán)格按照稅法的規(guī)定在發(fā)放工資前代扣代繳銷售人員的個(gè)人所得稅。但是在合法的前提下，企業(yè)可以最大程度地為銷售人員增加實(shí)際所得，滿足企業(yè)銷售人員的基本愿望。 2.合理性原則 (1)公平。西方管理學(xué)的激勵(lì)理論認(rèn)為只有在銷售人員感覺(jué)到“公平”的情況下，銷售人員才會(huì)受到強(qiáng)有力的激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)公平的感覺(jué)可以用美國(guó)管理學(xué)家史坦斯·亞當(dāng)斯的公平理論進(jìn)行評(píng)價(jià)：一個(gè)人和用來(lái)同他比較的另一個(gè)人的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平

10、衡的。如果人們覺(jué)得他們所獲的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開(kāi)這個(gè)組織。如果人們覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作。銷售人員的這種公平感是普遍存在的。由于我國(guó)的特殊國(guó)情和優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，造就了一個(gè)時(shí)代的“忠誠(chéng)”的企業(yè)員工。但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和各種世界文化的融合，這種所謂“忠誠(chéng)”的銷售人員越來(lái)越少。一年一度的美世咨詢亞太區(qū)新員工訓(xùn)練營(yíng)中，培訓(xùn)師讓每個(gè)國(guó)家來(lái)的新人談一談各自國(guó)家最普遍的人力資源問(wèn)題。很多國(guó)家的同事都提到了裁員、雇傭安全、削減福利等問(wèn)題。而來(lái)自中國(guó)的成員卻認(rèn)為“薪資給付不公平”是目前存在于中國(guó)企業(yè)最普遍的問(wèn)題。因此薪酬設(shè)計(jì)的公平與否

11、已成為我國(guó)企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中的主要原則。(2)獎(jiǎng)懲適度。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰會(huì)直接影響激勵(lì)效果。獎(jiǎng)懲過(guò)重或過(guò)輕都起不到預(yù)想的激勵(lì)效果，嚴(yán)重了還可能適得其反，不僅會(huì)使銷售人員產(chǎn)生不平衡感，甚至可能造成銷售人員放棄對(duì)公司的信任，從而造成人才流失。值得特別注意的是，無(wú)論獎(jiǎng)懲適度的強(qiáng)度大小，必須堅(jiān)持貫徹實(shí)施?！扒锖笏阗~”對(duì)企業(yè)、部門和員工都是無(wú)益的。薪酬發(fā)放的執(zhí)行過(guò)程同時(shí)凝結(jié)著“獎(jiǎng)”和“罰”。對(duì)于如何把握好薪酬發(fā)放的技巧與方式，也是影響?yīng)剳托Ч年P(guān)鍵因素。是公開(kāi)獎(jiǎng)懲，還是私下獎(jiǎng)懲，還需要管理層根據(jù)不同情況做出具體判斷與分析。一般來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)勵(lì)要大張旗鼓地公開(kāi)，懲罰要盡量在私下處理，這樣有助于管理層贏得銷售人員的信

12、任，增強(qiáng)銷售人員的歸屬感。 (3)彈性。在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，管理者需要具有一種權(quán)變的思想。所謂“權(quán)變”，就是指因時(shí)、因地、因人隨機(jī)變化，靈活調(diào)整，也就是保持薪酬體系的靈活性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是以市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，其優(yōu)勢(shì)就在于它是一個(gè)以供求關(guān)系來(lái)平衡的動(dòng)態(tài)過(guò)程。作為資源配置過(guò)程重要組成部分的企業(yè)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)，也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，要注意結(jié)構(gòu)的合理性、形式的針對(duì)性、內(nèi)容的多樣性。結(jié)構(gòu)的合理性。這就要求在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，注意薪酬結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向和調(diào)整作用，掌握好固定薪酬部分與浮動(dòng)薪酬部分的比例，掌握好短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬的關(guān)系。一般而言，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)薪酬部分和長(zhǎng)期薪酬部分應(yīng)采

13、用較高比例。形式的針對(duì)性。薪酬發(fā)放的形式可以根據(jù)企業(yè)的文化背景、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、員工的不同偏好而有所不同。例如，如果企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)銷售人員合作的要求很高，就不太適用使用薪酬公開(kāi)發(fā)放制度；如果企業(yè)中銷售人員的績(jī)效普遍不高，而且銷售人員的努力程度相差不多，此時(shí)公開(kāi)發(fā)放薪酬就不會(huì)起到它獨(dú)特的激勵(lì)作用；在特別要求銷售人員獨(dú)立工作的企業(yè)中，公開(kāi)發(fā)放薪金可能是一種較好的選擇，因?yàn)檫@時(shí)需要銷售人員發(fā)揮他最大的個(gè)人潛力，平等的對(duì)待每一位銷售人員并不能使那些有專業(yè)特長(zhǎng)的銷售人員感到自身價(jià)值的充分體現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度會(huì)更好地調(diào)動(dòng)這些人員的工作熱情。內(nèi)容的多樣性。傳統(tǒng)人們對(duì)于薪酬的認(rèn)識(shí)局限在貨幣資金上，而隨著物質(zhì)生活

14、的豐富，人們的需求也在發(fā)生變化，薪酬的內(nèi)涵也越來(lái)越豐富。只要是能夠使銷售人員感受到自己所創(chuàng)造的價(jià)值得到了認(rèn)可，銷售人員的需求得到了滿足，而且企業(yè)為此付出了成本，這種成本就可以作為薪酬的一個(gè)部分。 3.整體性原則 考核銷售人員的績(jī)效，應(yīng)該先按責(zé)任或權(quán)限，由高到低對(duì)部門考核，然后再進(jìn)行績(jī)效分解。根據(jù)分解結(jié)果，統(tǒng)合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，決定獎(jiǎng)懲范圍與大小。目前，我國(guó)企業(yè)在制定銷售人員薪酬體系時(shí)，大多考慮企業(yè)當(dāng)期的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售收入、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等，而對(duì)于關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的經(jīng)濟(jì)行為的考核要求很少，有的企業(yè)根本就不涉及，導(dǎo)致了部門與銷售人員的短期行為，形成企業(yè)內(nèi)部之間的矛盾與利益分割，最終影響企業(yè)

15、價(jià)值的創(chuàng)造。因此，企業(yè)在進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要強(qiáng)調(diào)整體的利益和各部門及不同員工之間的協(xié)調(diào)，選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核指標(biāo)最為關(guān)鍵。既要能夠有效地衡量各部門與員工的績(jī)效，又要能夠起到激勵(lì)作用。 四、企業(yè)銷售人員薪酬制度的選擇 銷售管理者究竟應(yīng)該如何選擇薪酬制度?在選擇時(shí)，可以借用經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用的觀點(diǎn)，即看每增加一元報(bào)酬，銷售人員同時(shí)所增加的銷售有多少。從銷售員的觀點(diǎn)來(lái)看，每增加一元薪金與增加一元傭金或獎(jiǎng)金，其邊際效用往往是不同的，因?yàn)閮烧叩氖杖敕€(wěn)定性不同。獎(jiǎng)金或傭金占整個(gè)報(bào)酬的比例可高可低，企業(yè)應(yīng)根據(jù)銷售人員的不同工作性質(zhì)和不同的實(shí)際情況來(lái)決定。 其次，銷售管理者也要注意在各種報(bào)酬制度、不同收入水平之下，可能使企業(yè)獲得的邊際收入情況如何。從管理方面的觀點(diǎn)來(lái)看，每種方法所支付一元報(bào)酬產(chǎn)生的邊際收入必須與每一元邊際報(bào)酬成本相等。如果因多付一元資金所增加的收