伊利的人力資源管理

1、伊利人力資源管理中國的知名企業(yè)中， 很少有像伊利這樣不僅歷經(jīng)風雨而不倒， 而且還在董事長潘剛的帶領下， 在近幾年中快速發(fā)展成為中國乳品行業(yè)最具知名度和影響力的企業(yè)。縱觀伊利 15 年的發(fā)展歷程， 從 1993 年進行股份制改造， 到今天成為北京 2008 年唯一一家為奧運會提供乳制品的企業(yè)，伊利集團在業(yè)務方面已經(jīng)有了質的飛躍。特別是 2005 年潘剛擔任董事長以來，企業(yè)大力推進“精確管理” ，不僅每年企業(yè)穩(wěn)健的增長速度超過 30%，而且在人力資源管理方面也上升到了一個新的臺階， 伊利“鳳凰涅” 后的新型人力資源管理最終適應并促進了企業(yè)的飛速發(fā)展和擴張。 在對伊利集團人力資源部總經(jīng)理宋金俠女士的

2、專訪中， 筆者逐步了解到伊利集團人力資源管理在蛻變中重生的歷程中追求企業(yè)與員工雙贏的理念,HR 理念：從“勞資關系”到“人力資源管理”伊利集團的前身是呼和浩特回民奶食品廠， 那時國內還很少出現(xiàn)人力資源管理的概念，其人事管理也基本處于勞資關系處理層面。1993 年 2 月 18 日，伊利成功進行股份制改造，成立了“內蒙古伊利實業(yè)股份有限公司”，公司員工通過出資認購股份成為企業(yè)的股東，很多一線工人也真正成為了企業(yè)的“主人” ?！澳菚r候掏出 3000 元錢對工人來說是一個不小的數(shù)字，但很多員工都把自己的全部身家放了進來， 員工跟企業(yè)達成了命運共同體， 開始學著用經(jīng)營的角度來考慮自己手頭上所從事的工作

3、。 ”宋金俠說。經(jīng)過股份制改革之后， 由于機制的創(chuàng)新， 伊利可以為員工建立中長期的激勵制度，這有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)激情， 使得公司開始進入快速發(fā)展階段。 隨著企業(yè)對人才數(shù)量的需求越來越多、 對人員素質的要求越來越高， 簡單的招聘體系和培訓體系便開始建立起來， 公司也成立了集團的人事部。 當時人事管理的重點是找到合適的人， 在內部通過薪酬福利建設和員工關系管理建立公平、 合理的用人制度等。 2001 年初，伊利集團正式成立人力資源部，各個職能模塊已經(jīng)齊備，開始初步發(fā)揮人力資源管理的功用。 2005 年初，總裁潘剛擔任董事長以來，企業(yè)的組織架構和戰(zhàn)略都發(fā)生了很大變化，取得北京 2008 奧運會贊

4、助商資格的重大營銷事件及“織網(wǎng)”戰(zhàn)略布局（全國重點區(qū)域的工廠布局）的實施，對伊利的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)， 為了配合業(yè)務的發(fā)展， 人力資源部的職能開始產生了大幅度的變化， 招聘、培訓以及員工發(fā)展和企業(yè)文化等相關制度開始逐步完善起來。招聘：從就地取材到靈活運用校園招聘走出去從 2005 年開始，隨著分布于全國各地若干投資項目的陸續(xù)上馬，伊利對人才的需求突然之間有了一個爆炸似的增長。 企業(yè)發(fā)展太快， 就需要不斷地補充人才。前些年，伊利的招聘重點雖然放在校園招聘上（在伊利， 有 75%的人才是自己培養(yǎng)出來的，校園招聘的作用舉足輕重） ，但當時的招聘來源多限于呼和浩特及周邊地區(qū)的高校。但在全國各地

5、設廠后，就帶來了一系列與人才相關的問題：一個是呼和浩特本地人才的數(shù)量有限； 另一個是分布于全國各地的分公司和工廠所需要的人才， 企業(yè)不可能都從呼和浩特派出去， 當?shù)匦枰娜瞬抛詈媚茏龅奖镜鼗?。面對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略給人才招聘帶來的巨大壓力， 伊利改變了以往的招聘策略：首先加大了校園招聘的力度和數(shù)量， 每年校園招聘的計劃人數(shù)都在千人以上，用來作為對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要儲備來源； 其次是走出內蒙古， 開始將校園招聘的觸角延伸到國內各大高校。 特別是有伊利分公司和工廠的區(qū)域， 校園招聘從當?shù)馗咝Ｈ胧郑?不僅能解決異地人才文化融合難的問題， 還能夠節(jié)省大量人力成本。招聘標準力求務實“最優(yōu)秀的，不一定是

6、最適合的” ，伊利要找的是最適合的人。因此，伊利在選擇大學生的時候更看重其是否跟伊利的企業(yè)文化接近， 品質是否端正、 是否誠信、是否具有責任心和團隊意識，以及是否有很強的創(chuàng)新意識和相關潛能等。對于初選合格的人才將安排進行第一次面試，這項工作由總部人力資源部牽頭，當?shù)厝肆Y源部具體落實完成。 此環(huán)節(jié)重點考察大學生的思維方式、 性格以及表達能力等內在素質。 第二次面試由業(yè)務部門和人力資源部共同進行， 業(yè)務部門主導并把關，人力資源部相應地做好服務和配合， 比如會設計一些有效的問題及測試等。用人注重南北文化融合伊利在推行校園招聘的過程中，本著以滿足業(yè)務部門實際需要的原則來進行，但會做些“獨特”的把關，

7、加入了一些“實用”的考慮和安排。比如為南方的公司或工廠招聘大學畢業(yè)生， 不一定完全從南方院校篩選， 有時候反而有意識地選擇一些北方高校， 但關注的重點卻是家在南方的學生， 這樣做顯然會起到更好的效果?！氨热缃o廣州儲備銷售人才， 我們就去北京或者天津高校做招聘。 北方的文化能夠讓這些來自南方的學生多一些粗獷、直爽、敢做敢當、干凈利落的性格，但他們在南方長大， 本身對南方的環(huán)境和文化很適應， 因此不需要太多過渡就能適應當?shù)仄髽I(yè)需要。 相反，為北方的公司招聘人才， 也會到南方的高校選擇那些籍貫在北方的學生， 這樣他們也會給企業(yè)帶來一些南方人靈活、 新鮮、充滿市場化的氣息?！彼谓饌b說。除此之外，為了能

8、夠招聘到優(yōu)秀的畢業(yè)生， 伊利采取了一些靈活機動的招聘策略。有很多畢業(yè)生因為習慣了高校所在當?shù)氐沫h(huán)境，希望戶口能夠落在當?shù)兀晾脖M量滿足他們的要求。 但為了讓這些戶籍落在當?shù)氐漠厴I(yè)生能傳承伊利的企業(yè)文化，公司會讓他們先到呼和浩特總部實習一段時間， 然后根據(jù)他們各自的特點和實習評估結果， 分配到與之相適的生產或銷售部門。 當他們工作一段時間融入了伊利的文化之后，再將其分配到各地分公司或工廠。25%的成熟型人才直接外引雖然伊利每年招聘的知識型人才中， 75%來自于校園招聘， 但另外 25%的人才需求，比如市場領域的崗位，就需要通過外部引進的方式（包括獵頭、人才舉薦、網(wǎng)絡招聘等渠道）獲得，使伊利得以

9、在營銷、管理及技術上不斷引入新的觀念和方法，促進伊利快速、健康地發(fā)展。為了讓這批外來人員盡快“安全落地” ，伊利也做出了很多努力，提出“三保留”原則，即“高級人才戶口保留在當?shù)?、社會保險保留在當?shù)?、工作地點保留在當?shù)亍?，這些措施打消了很多高級人才的顧慮，使他們能夠安心在北京、上海等發(fā)達城市為伊利這樣的內地企業(yè)提供服務。 另外還對外引人才提供了細致周到的入職引導及培訓等。培訓：從推動業(yè)務到發(fā)展員工由“散”到“專”的培訓體系對于伊利來說，培訓更多的是一種管理方式。 伊利過去的培訓多為 “分散式”，各事業(yè)部各自為戰(zhàn)， 這種培訓不僅缺乏體系而且容易產生浪費。 為整合資源， 并與員工的培養(yǎng)和發(fā)展相結合，

10、 公司建立了集團和事業(yè)部兩級培訓體系。 其中集團公司負責各事業(yè)部主管級及以上人員通用知識和技能的培訓， 同時通過組織定期經(jīng)驗交流會等形式， 促進各事業(yè)部之間知識經(jīng)驗的交流和共享， 主要的平臺是伊利商學院，每年至少有 1000 多名管理人員在這里接受系統(tǒng)而專業(yè)的培訓。為促進國際化戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)， 2006 年初，伊利集團與國際包裝業(yè)巨頭利樂公司共同創(chuàng)辦“伊利利樂專業(yè)學院” ，通過深度合作，將國外優(yōu)秀的經(jīng)營管理經(jīng)驗引入伊利。事業(yè)部負責組織與部內具體業(yè)務相關的專業(yè)培訓。 事業(yè)部還成立了 “充電俱樂部”，讓每個人都能參與其中，接受新知識，學會新技能。實踐證明，有效的培訓體系使員工與公司共同受益， 員工

11、長了本事， 公司增強了實力，培訓成為促進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的推進器。培訓設計來自“實戰(zhàn)”所需無論是大學畢業(yè)生還是外部引進的管理人才， 加入伊利之后接受的第一個培訓就是熟悉企業(yè)的文化、 各種運營制度和流程。 作為食品企業(yè)， 伊利有著嚴格的制度及考核體系， 對于這套體系的熟悉和了解直接關系到企業(yè)的運作質量、 產品質量及員工的切身利益， 所以對這套體系的培訓尤為重要。 當員工漸漸融入企業(yè)，尤其當個人利益與企業(yè)利益緊密結合時， 員工對培訓的需求就從 “要我培訓” 轉到“我要培訓”，并將學習內容跟實際工作緊密結合起來。依托于伊利商學院這個平臺， 集團人力資源部不僅可以有效整合伊利集團的各種資源，而且在培訓形式

12、上逐步向真正的商學院靠近。比如在課程設計方面，不是簡單的請幾個老師， 然后把員工安排一起上課就算完成培訓任務了， 而是在上課之前先要安排專門的人員進行詳細的需求調查， 根據(jù)受訓人員的“績效缺陷”和“能力短板”進行溝通，然后結合企業(yè)未來發(fā)展的目標，最終確定培訓課程的內容設置以及要請什么樣的老師。 這樣一來，培訓課程就更有針對性、 更加系統(tǒng)化。比如要給銷售領域的大區(qū)經(jīng)理做培訓， 人力資源部會先跟事業(yè)部總經(jīng)理、 營銷副總、銷售總監(jiān)進行充分溝通，了解大區(qū)經(jīng)理在實際工作當中存在哪些問題，然后針對性地設計課程予以解決。 另外，不能為了培訓而培訓， 學員接受完培訓之后，要制定詳細的行動改進計劃， 伊利商學院

13、會跟蹤這些學員， 看看他們是不是真的在工作過程中應用了所學的內容，實施了行動計劃。伊利商學院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團內部知識交流和分享的平臺。 比如上非財務人員的財務管理課程時， 主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。建學習型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設“學習型組織” ，創(chuàng)造一個全員學習的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓制度， 促使員工的有效成長。 與此相得益彰的是， 伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。通過網(wǎng)上學習交流、 案例總結

14、、出國學習考察報告會等形式， 伊利鼓勵員工進行學習成果的交流， 以此實現(xiàn)內部知識的轉移。 同時，還鼓勵公司內部各部門、各業(yè)務單位之間進行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會” ，將自己在某個方面的先進經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣， 以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓， 各個部門以解決實際業(yè)務問題為目的設計培訓課程， 在培訓中研究如何解決問題， 既保證了培訓與業(yè)務的統(tǒng)一， 又使培訓資源的投入有的放矢。伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發(fā)展。 2005 年，員工享受的培訓時間平均在 60 小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到

15、各個管理層成員， 都對培訓注入了巨大的熱情， 他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬， 但因為學習而少犯一些錯誤， 那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。伊利實行管理和技術雙軌晉升制度， 為專業(yè)技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯， 為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。 伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、 晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。對于伊利的 HR 來說，他們現(xiàn)在的主要精力

16、放在人才識別和培養(yǎng)上， 通過績效考核和培訓， 從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關鍵員工， 然后設計出相應的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展。績效與薪酬：從指標分解到人本投資業(yè)績指標，層層分解伊利集團各級業(yè)績指標的產生是自上而下、 自下而上互動的過程， 總體業(yè)績指標制定結束之后， 最終會逐級分解到每個員工身上， 員工的薪資、 獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。 伊利集團的組織架構實行的是事業(yè)部制， 業(yè)績指標通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部， 除了財務指標還有經(jīng)營管理指標等。 對各層級的業(yè)績指標都會有專門的部門實施監(jiān)控， 以隨時關注指標運行時是否健康， 這樣就可以確保企業(yè)各個部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務方向會跟最初的戰(zhàn)略目標

17、相吻合。伊利從管理體系上來說是分級管理， 總部人力資源部、 事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū) /工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。 HR 的直接上級是各單位的行政管理人員， 同時也要向上一級的人力資源部門虛線匯報， 在專業(yè)上接受上一級 HR 的指導。同時，集團 HR 對下級 HR 有一定的考核權。集團總部負責大的體系設定和制度、 政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實際情況和集團的總體管理方法， 制定更具針對性的規(guī)則、 流程和標準。 集團人力資源部會對集團下屬各組織人力資源體系進行內部審計， 定期派人到各個事業(yè)部和分公司進行檢查， 看其員工管理的情況以及在薪酬、 福利、培訓等方面的運行情況

18、，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認為， “考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。目前，在伊利“社會價值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質財富”的價值理念的指引下，其所堅持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導向型向責任導向型的轉變，食品質量管理、 承擔社會責任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本伊利集團的薪酬體系設計基本上遵從結合市場、以崗定薪的原則。 伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽、培訓、良好的運營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了

19、以業(yè)績、能力為導向，以物質激勵、 精神激勵和個人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報，充分體現(xiàn)個人的價值。銷售人員、研發(fā)人員及生產一線人員實行的是提成或計件計薪制， 以充分調動其積極性。伊利的大部分員工都是內部培養(yǎng)成長起來的， 薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結構保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。 對此，宋金俠認為不能把薪資當成單純的成本來看， 而應該更多地把它看成投資， 如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。為激勵員工， 伊利制定了比較完備的福利體系。 在伊利，不僅有各類法定社會保險，還有帶薪年休假、 男員工護理假、 外派人員探親假、

20、夏季高溫防暑補貼、管理人員交通補貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關懷等福利，同時，還特別設立了總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項，每年通過公開評選， 使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質和精神的雙重獎勵。員工關系：從感情到制度人性化管理從細節(jié)入手國內有很多企業(yè)對于員工關系管理并不是很看重， 還有很多企業(yè)簡單地認為員工關系管理只在企業(yè)和員工產生勞動糾紛時才會發(fā)生。 對于員工關系， 伊利認為企業(yè)發(fā)展到一定階段之后更多的是讓員工感受到公司人文以及人性化方面的東西，比如如何平等、人性地對待自己的員工， 而這方面就要從諸多的細節(jié)入手。審計、申訴無障礙現(xiàn)在的伊利已經(jīng)是一

21、個跨區(qū)域的全國性公司， 管理就必須注重充分的交流和溝通，這就需要有一個渠道能直接上傳到總裁的視野范圍之內， 讓最高管理層能真實地了解一線的情況。 于是伊利設有總裁信箱， 全公司任何一個人都可以直接向總裁寫信，如果反映的問題屬實，問題則會很快得到解決。再有，包括潘剛在內的最高管理層也會定期到各個區(qū)域開溝通會，管理層會邀請一線員工來參加。從 2007 年 下 半 年 開 始 ， 伊 利 啟動 “ 董 事 長 C-Time 關愛 計 劃 ”（ C-communication 溝通， Time 時間）。伊利選擇全國重點（或存在問題）的大區(qū)，由董事長潘剛親自帶隊，避免茶話會、座談會等正式的溝通形式，而以

22、輕松活潑的形式（例如與員工共同打球、一起午餐）展開一線員工的關愛計劃，在輕松的氛圍中，聽取員工的意見和建議。2005 年，伊利集團成立了獨立的審計部，對于員工在各個方面的投訴，審計部專門設立了一個信箱， 其中對于人力資源方面的投訴，審計部會在一定時間內要求人力資源部協(xié)調、落實、解決，一年會有一個匯總，找出人力資源管理的問題主要出現(xiàn)在哪幾個領域， 然后將下一步的管理重點放在這幾個領域。 這樣一來，各級員工有了什么委屈或者不滿就有了疏通的渠道， 不會因為帶著負面情緒而影響工作的積極性，伊利的員工關系管理也有了體制上的保障。企業(yè)文化：從精確管理到快樂工作精確管理層層落實伊利的企業(yè)文化講究績效導向，無

23、論是內部培養(yǎng)的人才還是外部招聘的人才，之所以能夠長時間地留下來， 就是因為只要能做出成績就會得到加薪、 晉升或培訓的機會。 在績效導向文化的牽引下， 伊利在潘剛上任總裁以后又注入了精確管理的含義。 精確管理是指在企業(yè)運營過程中的每一個環(huán)節(jié)， 每一個鏈條都要做到精準管理，這需要從企業(yè)文化的角度去宣傳和貫徹。精確管理應用到企業(yè)運營的各個方面， 成本控制就是重要的一個環(huán)節(jié)。 原來，當成本控制指標下達給事業(yè)部之后， 事業(yè)部將指標分解到每一個班組或者業(yè)務單元就可以了。 但有了精確管理的思想之后， 指標要進一步分解到個人， 要讓每一位員工的頭腦當中都裝有成本控制的概念， 并最終表現(xiàn)在行為上。 因為“精確管

24、理”只是一個口號， 只有通過設立考核指標并加強理念貫徹， 員工的行為才會向著這個方向去走。 比如在冰淇淋車間， 當包裝膜成本指標分解到每一位員工頭上之后，有了精確管理的思想， 原來幾厘米長的包裝膜可能就會隨手丟在一邊， 現(xiàn)在則會一點點地積累起來，正是這一點一滴，匯集成了伊利在市場上的競爭力。工作并快樂著除了精確管理的企業(yè)文化，伊利企業(yè)文化還有一個特點就是“快樂工作”。2006 年，伊利在中國乳制品行業(yè)中，主營業(yè)務收入、企業(yè)品牌價值、繳稅數(shù)額、承擔社會責任等幾個指標都排在第一位，而且成為 2008 年唯一一家為北京奧運會提供乳制品的企業(yè)。這給員工帶來極大的工作自豪感。伊利集團公共事務部一位員工的

25、辦公桌上擺放著他本人和劉翔的合影， 這是劉翔參觀伊利時跟他留的合影，這讓他每天都在劉翔的“注視”下快樂工作。在伊利酸奶事業(yè)部金山項目車間， 一臺罐裝機掛牌上寫著 “李生亮安利強罐裝機”。這臺機器是由伊利兩位工程師李生亮和安利強經(jīng)過技術攻堅自行研制出來的，比購買新設備節(jié)約了 40 萬元，實現(xiàn)了罐裝、封口的自動化運行，為表彰他們的自主創(chuàng)新行為， 公司特意將這臺機器以他們的名字命名。 設計人安利強說，每次走到這臺以自己名字命名的機器前，他都會感到很自豪、很快樂。伊利通過一系列企業(yè)文化活動，為員工創(chuàng)造和諧快樂的工作環(huán)境：在伊利，辦公室行政人員 8：30 要統(tǒng)一做晨操；在伊利，員工享受著豐富的業(yè)余文化生

26、活，如運動會、籃球賽、歌詠比賽、書畫展、才藝比拼等活動；在伊利，會定期召開員工溝通會，鼓勵員工將工作中遇到的困難以及難以溝通的問題開誠布公地說出來，消除工作中的隔閡，順利開展工作；在伊利，建有員工活動室，使員工能在工作之余休息娛樂 ,后記伊利總部位于距離呼和浩特30 公里的金川縣。走進其紅色的辦公樓，發(fā)現(xiàn)正對門口的是一只正要展翅騰飛的木雕雄鷹，而其旁邊標語牌上關于鷹40 歲蛻變重生再獲 30 年生命的注釋耐人尋味。這也映示了伊利的人力資源管理體系伴隨企業(yè)的變革和陣痛經(jīng)歷了 “雄鷹重生” 的過程，而今也以相對完善的功能為企業(yè)的飛速發(fā)展保駕護航。蒙牛與伊利的績效考核法蒙牛的縱橫雙向考核縱橫雙向考核

27、是針對公司管理人員的考核方法。 管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業(yè)發(fā)展的關鍵。 對管理人員進行考核的目的就是為了激勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標積極工作。1.縱向考核蒙牛管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據(jù)其崗位職責和企業(yè)戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略的分解情況來設定。 每年蒙牛公司的高級管理人員都會商討制定蒙牛下一年的銷售目標以及為了達成銷售目標必須實現(xiàn)的生產目標、 人力資源目標、 財務目標；等等。然后將目標分解到各個相關部門， 形成各個部門負責人的關鍵業(yè)績考核指標（ key performance indication，簡稱 kpi）。在這個過程中，蒙牛的每個中層干

28、部還要簽訂責任狀即績效協(xié)議， 接下來一年當中， 中層管理人員的業(yè)績要求、考核指標以及獎懲標準都明確的顯示在這張績效協(xié)議上。例如， 2004 年蒙牛的銷售目標是90 億，當制定完這個公司的整體目標后，第一件事，就是由人力資源部門按照總體目標設計各個部門的kpi 考核指標。以當時的液態(tài)奶事業(yè)部楊文俊為例，他的主要考核有：經(jīng)營業(yè)績指標：經(jīng)營業(yè)績指標占到整年考核的60，它包括銷售收入、利潤總額以及貨款回收率三個指標。 每一個指標的達成情況都與獎懲緊密的聯(lián)系在一起。以銷售收入指標為例， 2004 年，液態(tài)奶事業(yè)部的銷售收入指標是63 億 8500萬。若液態(tài)奶事業(yè)部每超額完成3000 萬，當時的負責人楊文

29、俊加1的年薪，每降低 3000 萬，扣除 2的年薪。蒙牛一直提倡的叫“獎一罰二” ，獎一份，罰兩份。完成銷售額不足 55 個億的時候，只拿生活費，不享受年薪；超過 65 個億的時候，除了要享受年薪之外，還要享受“總裁特別獎”。另外，蒙牛還規(guī)定年度考核兌現(xiàn)總數(shù)不超過總額的120，任何一個指標都必須在上面封一個頂。因為蒙牛液態(tài)奶2003 年的銷量是 37 億， 2004 年要做到63 億已經(jīng)很難了，如果楊文俊能做到這個目標的120%以上，蒙牛則認為銷售額激增的原因可能是市場突變， 如競爭對手的突然倒閉造成的， 所以蒙牛在考核指標上都要封一個頂。產品指標：產品指標占到整年考核的 15，包括產品合格率

30、、產品出成率。質量指標：對于乳品這樣的入口產品而言， 質量是重中之重， 因此若消費者投訴，市場發(fā)生抽檢不合格，負責人就要受到嚴厲的懲罰。在蒙牛，因市場或產品銷售服務而被媒體曝光，每發(fā)生國家級媒體曝光一次，扣 50年薪，省一級曝光一次扣 40年薪，市一級曝光一次扣 30。2.橫向指標橫向指標則由各職能型 “閘門部門” 設定，主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領導力、團隊建設、接班人培養(yǎng)等方面的績效表現(xiàn)。最終，各種考核要素結合在一起形成一個完成的表格， 但是需要注意的一點是，考核的標準并不是上級一個人說了算， 被考核者往往會和上級討價還價， 最終雙方在考核表上簽字。各事業(yè)部在具體執(zhí)行過程中， 有權依

31、據(jù)自身實際情況進行調整， 但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始終不變，這便保證了蒙牛在快速發(fā)展中的系統(tǒng)靈活性，也可以充分激發(fā)各業(yè)務單位的活力和自主性。伊利商學院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團內部知識交流和分享的平臺。 比如上非財務人員的財務管理課程時， 主管財務的副總裁帶領財務部門的各個負責人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結合所學的知識對于自己工作中的問題及改進措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達成共識。建學習型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設“學習型組織” ，創(chuàng)造一個全員學習的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓制度， 促使員工的有效成長。 與此相得益彰的是， 伊利為保障員工的成長不受任何

32、因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。通過網(wǎng)上學習交流、 案例總結、出國學習考察報告會等形式， 伊利鼓勵員工進行學習成果的交流， 以此實現(xiàn)內部知識的轉移。 同時，還鼓勵公司內部各部門、各業(yè)務單位之間進行經(jīng)驗交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會” ，將自己在某個方面的先進經(jīng)驗向其他部門同事介紹和推廣， 以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，伊利強調基于問題解決的培訓， 各個部門以解決實際業(yè)務問題為目的設計培訓課程， 在培訓中研究如何解決問題， 既保證了培訓與業(yè)務的統(tǒng)一， 又使培訓資源的投入有的放矢。伊利對培訓體系的投入極大地促進了各級人才的發(fā)展。 2005 年，員工享受的培訓時間平均在 6

33、0 小時以上。對于伊利來說，每年的培訓費用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個管理層成員， 都對培訓注入了巨大的熱情， 他們普遍認為，培訓花費雖然有幾百萬， 但因為學習而少犯一些錯誤， 那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。伊利實行管理和技術雙軌晉升制度， 為專業(yè)技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。 伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。對于伊利的 HR 來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上， 通過績效考核和培訓， 從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關鍵員工， 然后設計出相應的培養(yǎng)計劃幫助他們更好地發(fā)展?？冃c薪酬：從指標分解到人本投資業(yè)績指標，層層分解伊利集團各級業(yè)績指標的產生是自上而下、 自下而上互動的過程， 總體業(yè)績指標制定結束之后， 最終會逐級分解到每個員工身上， 員工的薪資、 獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。 伊利集團的組織架構實行的是事業(yè)部制， 業(yè)績指標通過