如何讓績(jī)效考核發(fā)揮作用(精)

1、如何讓績(jī)效考核發(fā)揮作用年底將至，績(jī)效考核又將成為焦點(diǎn)，自上而下，全員矚目。然而,回顧很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的結(jié)果，并沒(méi)有對(duì)推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作效率、有效激勵(lì)員工等方面做出多少貢獻(xiàn)。有些考核反而被員工看做是找茬”管理人員在執(zhí)行 過(guò)程中更是舉步維艱，視之如噩夢(mèng)。由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤，不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會(huì)受到來(lái)自各級(jí)管理者和員工的極力抵制，績(jī)效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪尖 上。如何開(kāi)展績(jī)效考核才能真正發(fā)揮作用？情景案例案例撰寫(xiě)：王啟軍筆者最近為一家企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司做管理咨詢(xún)項(xiàng)目的售后服務(wù)，服務(wù)的主要 內(nèi)容是根據(jù)A公司績(jī)效考核制度的執(zhí)行情況，對(duì)制度本身提出完善建議。項(xiàng)目回顧A公

2、司是一家航運(yùn)樞紐企業(yè)，屬于典型的國(guó)企，由原省交通廳下屬幾個(gè)事業(yè)單位 合并而成。其主要業(yè)務(wù)有兩塊：一是水利發(fā)電，是其主要利潤(rùn)來(lái)源；二是航道船閘管理， 承擔(dān)著社會(huì)責(zé)任。A公司員工80%以上在公司工作超過(guò)5年,近一半學(xué)歷水平為大 專(zhuān)，平均年齡為3 0? 40歲。由于A(yíng)公司長(zhǎng)期處于政府的保護(hù)之下，內(nèi)部員工的政策依賴(lài)感很強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱，反而比較看重內(nèi)部的行政級(jí)別、正式身份。2005年A公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任之后，感覺(jué)公司內(nèi)部較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市 場(chǎng)化運(yùn)作效率，于是在2006年上半年聘請(qǐng)管理咨詢(xún)公司開(kāi)展人力資源咨詢(xún)，加強(qiáng)考核 改變這個(gè)狀況。咨詢(xún)公司通過(guò)對(duì)公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，制定出

3、一套績(jī)效考核制度，將 崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核結(jié)果直接作為員工薪酬的依據(jù)。其基本設(shè)定如下制度包含兩部分：績(jī)效考核制度和績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，適用于A(yíng)公司機(jī)關(guān)總部和下 屬的幾個(gè)樞紐子公司。管理咨詢(xún)公司使用的工具為：崗位評(píng)價(jià)28因素法，績(jī)效考核平衡計(jì)分卡和360度 考核。績(jī)效考核周期回訪(fǎng)中,A公司的管理人員普遍認(rèn)為強(qiáng)制分布制度應(yīng)當(dāng)取消。問(wèn)及原因，有代表 意義的回答是:面對(duì)員工提出的 憑什么評(píng)我不合格”的問(wèn)題,管理人員沒(méi)有辦法給出 合理的解釋。當(dāng)問(wèn)及深層原因時(shí)，他們說(shuō)一是評(píng)價(jià)沒(méi)有真實(shí)的依據(jù)，二是與員工之間 的關(guān)系都不錯(cuò)，今后的工作也需要員工支持，強(qiáng)制分配成不合格”將直接影響員工的 績(jī)效獎(jiǎng)金，今后的工作就不好開(kāi)展

4、了。更有甚者，管理人員甚至連 優(yōu)秀”都無(wú)法評(píng)出, 員工會(huì)說(shuō)大家的工作都差不多，如果有人是優(yōu)秀那么今后不好完成的工作，就都讓優(yōu)秀'去做好了 ”2. 大家的工作都差不多嗎？”真的是大家的工作都差不多嗎？這涉及績(jī)效目標(biāo)值的設(shè)定問(wèn)題。問(wèn)及業(yè)績(jī)目標(biāo) 值的設(shè)定過(guò)程，大部分管理人員的回答是，員工先填寫(xiě)，自己審核通過(guò)后執(zhí)行。這樣得 出的業(yè)績(jī)目標(biāo)值往往是 起評(píng)分”而不是 員工跳起來(lái)夠得著的優(yōu)秀分 ”于是在績(jī) 效考核期末，大家的業(yè)績(jī)得分基本上都是滿(mǎn)分，只能通過(guò)態(tài)度得分和能力得分來(lái)區(qū)分 優(yōu)劣。以客觀(guān)因素為重的業(yè)績(jī)得分發(fā)揮不了作用，而主觀(guān)因素為重的態(tài)度能力得分 變成了主要手段，難免員工會(huì)提出 憑什么評(píng)我不合格

5、”的質(zhì)疑。3. 績(jī)效目標(biāo)值真的無(wú)法定？”筆者繼續(xù)追問(wèn)，績(jī)效目標(biāo)值不能設(shè)定成為 優(yōu)秀分”么？問(wèn)題就更加復(fù)雜了，大部分 管理人員擔(dān)心員工完不成任務(wù)，會(huì)影響員工本人的績(jī)效考評(píng)成績(jī)，同時(shí)也會(huì)影響整個(gè) 部門(mén)的績(jī)效考評(píng)成績(jī)。部分管理人員還認(rèn)為 A公司的工作性質(zhì)（水力發(fā)電受自然條 件限制很大，基本靠天吃飯，沒(méi)有真正的產(chǎn)品決定業(yè)績(jī)目標(biāo)值無(wú)法更加科學(xué)合理。4. 沒(méi)有業(yè)績(jī)目標(biāo)的考核，成了找茬？”由于A(yíng)公司沒(méi)有科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)值，業(yè)績(jī)目標(biāo)值被確定為 及格分”同時(shí)沒(méi) 有嚴(yán)格的績(jī)效考核過(guò)程記錄，加上A公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)決定員工出現(xiàn)業(yè)績(jī)事故的概率非常小，因此A公司管理人員往往通過(guò)員工的請(qǐng)假次數(shù)，自己認(rèn)為的員工工作態(tài)度等 因

6、素來(lái)打分，造成管理人員的績(jī)效評(píng)分沒(méi)有公信力。 A公司績(jī)效考核期末評(píng)分，成了 管理人員的噩夢(mèng)。由于以上種種原因,A公司3個(gè)季度以來(lái)，績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程越來(lái)越差，每每在考 核周期末，會(huì)產(chǎn)生很多矛盾，形成了惡性循環(huán)。良性績(jī)效考核分析如圖1所示，良性的績(jī)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)、螺旋上升的過(guò)程?？?jī)效考核從 組織目標(biāo)的分解和崗位職責(zé)的確定開(kāi)始，各層各級(jí)的管理人員在每個(gè)績(jī)效考核周期 中肩負(fù)著績(jī)效考核的如下四項(xiàng)任務(wù)。一是確定績(jī)效考核目標(biāo)，包括選定績(jī)效考核指標(biāo)、確定指標(biāo)目標(biāo)值、明確指標(biāo) 的計(jì)算方法和確定指標(biāo)的權(quán)重。需要強(qiáng)調(diào)的是，確定績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程是管理人員和 下屬員工的一個(gè)強(qiáng)互動(dòng)的過(guò)程，而不僅僅是管理人員自己填張表

7、這么簡(jiǎn)單的事。更 要強(qiáng)調(diào)的是，管理人員絕不能將確定績(jī)效目標(biāo)值的職責(zé)轉(zhuǎn)交給員工，否則管理人員就 失去了組織賦予的分解組織目標(biāo)、把握部門(mén)或公司方向的責(zé)任。二是記錄過(guò)程數(shù)據(jù)。在績(jī)效考核過(guò)程中，管理人員需要不斷地與員工就業(yè)務(wù)過(guò) 程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行深入溝通、探討，尋求解決方案。同時(shí)管理人員應(yīng)及時(shí)將過(guò)程 中員工的表現(xiàn)和相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄下來(lái)。目前已經(jīng)有績(jī)效考核信息系統(tǒng)可以幫助管理人員更好地完成記錄任務(wù)。三是客觀(guān)公正評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的過(guò)程實(shí)際上是管理人員的一個(gè)總結(jié)回顧過(guò)程，管理 人員查看績(jī)效考核過(guò)程中記錄的數(shù)據(jù)信息，結(jié)合其對(duì)員工能力、態(tài)度的考察，給出綜 合評(píng)價(jià)得分。綜合分?jǐn)?shù)中業(yè)績(jī)得分應(yīng)當(dāng)占絕對(duì)比重。四是績(jī)效溝通和提

8、高。評(píng)價(jià)結(jié)束后，就績(jī)效考核周期中發(fā)現(xiàn)員工好的方面和差 的方面，管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起總結(jié)回顧，并找到問(wèn)題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。問(wèn)題聚焦一一人情關(guān)和組織關(guān)從上邊的分析，我們可以看出,A公司績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題主要集中在第 一階段，確定績(jī)效目標(biāo)階段，其中管理人員面臨的真正問(wèn)題有兩個(gè)：是人情關(guān)。在與下屬溝通績(jī)效的過(guò)程中，抱著過(guò)得去就行的態(tài)度，不為難員工,主要是怕為難自己。他們的 潛規(guī)則”是搞好人際關(guān)系，以便提高自己在組織中的地 位。二是組織關(guān)。因?yàn)榭刻斐燥?，就覺(jué)得工作分析和目標(biāo)設(shè)定的意義不大，保持現(xiàn)狀 就好。他們認(rèn)為企業(yè)多年一直這樣運(yùn)作，也很順暢,沒(méi)有想過(guò)能做更深入的工作分析， 制定出更科學(xué)合理

9、的業(yè)績(jī)目標(biāo)，或者認(rèn)為自己這樣做是自討苦吃，認(rèn)真的工作分析并 不能給自己帶來(lái)任何好處。針對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,A公司應(yīng)該如何改善它的績(jī)效考核方法？專(zhuān)家評(píng)析本質(zhì)上方案沒(méi)有先進(jìn)與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。盤(pán)點(diǎn)考核失敗的癥結(jié)文/楊鋼A公司導(dǎo)入績(jī)效考核失敗的案例很有代表性，大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)企在導(dǎo)入績(jī) 效管理體系時(shí)都面臨與A公司相似的問(wèn)題。但是，透過(guò)表象做深入分析，我們發(fā)現(xiàn)其 實(shí)A公司的情況不僅是方案設(shè)計(jì)出現(xiàn)問(wèn)題，也在導(dǎo)入績(jī)效考核之前的準(zhǔn)備上，在推行 績(jī)效考核的方法和流程上存在問(wèn)題，因此,A公司績(jī)效考核會(huì)失敗，也就在意料之中 了。關(guān)鍵詞盤(pán)點(diǎn)其實(shí)不用專(zhuān)門(mén)分析問(wèn)題的癥結(jié)，通過(guò)A公司的

10、背景資料解讀，找出幾個(gè)重要的關(guān) 鍵詞,就能找到影響A公司績(jī)效考核成敗的主要原因。這 6個(gè)關(guān)鍵詞是：國(guó)企、水利 發(fā)電、事業(yè)單位合并改制、80%的員工平均司齡超過(guò)5年、近半大專(zhuān)學(xué)歷、平均年 齡30? 40歲。對(duì)這些關(guān)鍵詞進(jìn)行認(rèn)真解讀，可以讓那些正在或者計(jì)劃推行績(jī)效考核 的企業(yè)最大限度地回避績(jī)效考核中常見(jiàn)的困難和挑戰(zhàn)。1.國(guó)企:國(guó)企最大的優(yōu)點(diǎn)是可以集中力量辦大事，最大的缺點(diǎn)是效率低下、人際 關(guān)系復(fù)雜，在許多行業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。A公司要推行績(jī)效考核，免不 了要犧牲一部分人的利益，而復(fù)雜的人際關(guān)系必然會(huì)導(dǎo)致推行績(jī)效考核面臨巨大的人情”障礙。2.水力發(fā)電:電力行業(yè)不是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，市場(chǎng)化程度不高

11、，因此電力企業(yè)（包括電網(wǎng) 公司的員工普遍缺乏危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。而水力發(fā)電與火力發(fā)電不同，其裝機(jī)容量、發(fā)電量高度受制于地理、氣象和水 文環(huán)境因素，幾乎不可能通過(guò)人為努力而發(fā)生改變，換言之,A公司在設(shè)置公司級(jí)績(jī)效 指標(biāo)的時(shí)候不能將效益類(lèi)指標(biāo)（營(yíng)業(yè)收入/發(fā)電量、利潤(rùn)等作為公司級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，只 能將運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)（例如成本費(fèi)用率、廠(chǎng)用電率等和關(guān)鍵事項(xiàng)（安全生產(chǎn)類(lèi)作為公司級(jí) 和部門(mén)級(jí)的績(jī)效指標(biāo)。3. 事業(yè)單位合并改制：事業(yè)單位合并改制成的企業(yè)，其員工的依賴(lài)性都很強(qiáng)，多數(shù) 都認(rèn)為企業(yè)遇到問(wèn)題時(shí)政府不會(huì)不管，所以員工的市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)普遍較低?, 加上A公司身處水電行業(yè)，這種市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)就更低 一一要想

12、在這類(lèi)企業(yè)推 行績(jī)效考核，首先應(yīng)當(dāng)營(yíng)造良好的變革氛圍，讓所有員工意識(shí)到不變革就沒(méi)有出路，政 府不會(huì)什么都管，而不是悶聲不響地埋頭做績(jī)效考核。4.80%的員工平均司齡超過(guò)5年:員工平均司齡超過(guò)5年的企業(yè),通常說(shuō)明一個(gè) 問(wèn)題:員工彼此非常熟悉，私交不錯(cuò)并形成了若干數(shù)量的小團(tuán)體。對(duì)A公司而言,要想成功推行績(jī)效考核就必須在小團(tuán)體之外組建一個(gè)強(qiáng)有力的部門(mén)來(lái)推行，比如績(jī)效管 理委員會(huì)而非職代會(huì)。當(dāng)然，績(jī)效管理委員會(huì)成員可以從公司高層和中層以及員工 代表中抽取，每一屆成員的任期為兩年，屆滿(mǎn)后再行選舉。需要注意的是，績(jī)效管理委 員會(huì)成員的規(guī)模要控制，并且不同群體的比重也要做規(guī)定，通常的做法是基層員工的 比重一

13、般不超過(guò)全體成員總數(shù)的 30%，因?yàn)榭?jī)效管理委員會(huì)畢竟不是代表廣大員工 的利益，而是代表股東的意志，這與工會(huì)和職代會(huì)有著本質(zhì)上的區(qū)別。5. 近半員工大專(zhuān)學(xué)歷：這說(shuō)明大多數(shù)員工的文化和知識(shí)水平都普遍不高，因此，在 選擇績(jī)效考核方法的時(shí)候應(yīng)盡量避免使用過(guò)于復(fù)雜的方法模型，例如360度、平衡 計(jì)分卡本質(zhì)上是一套戰(zhàn)略管理思想，只不過(guò)更側(cè)重于績(jī)效考核的應(yīng)用；而360度考核 方法的初衷是為了更全面地評(píng)價(jià)一個(gè)員工的綜合素質(zhì)與技能，在應(yīng)用上更適合做人 員晉升與職業(yè)生涯規(guī)劃，而不適用于績(jī)效考核。大多數(shù)推行平衡計(jì)分卡不成功的企 業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題是沒(méi)有對(duì)公司戰(zhàn)略/目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，平衡計(jì)分卡只是為了考 核而考核。

14、而A公司近半員工大專(zhuān)學(xué)歷的事實(shí)說(shuō)明,A公司其實(shí)不必采用平衡計(jì)分 卡，用KPI也能很好地進(jìn)行考核。如果一定要用平衡計(jì)分卡，最好先繪制戰(zhàn)略地 圖一一為了實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)、要從哪些方面做改善，以及如何科學(xué)、系統(tǒng)、量化地評(píng) 價(jià)員工的工作。6.平均年齡30? 40歲:這個(gè)年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，他們也都在A(yíng)公司的重要崗位上擔(dān)任職務(wù)，但有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題應(yīng)該引起咨詢(xún)公司和 A公 司高管的重視:有了家庭、孩子的員工的經(jīng)濟(jì)壓力通常都大于那些未成家的員工，要 想最大限度地調(diào)動(dòng)起這些員工的積極性,A公司推行的績(jī)效考核就不能孤立的存在， 必須應(yīng)用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和學(xué)習(xí)培訓(xùn)上。換言之 ，要讓員工知道推行

15、績(jī)效考 核的好處與利益，而不要讓員工認(rèn)為績(jī)效考核是為了找員工的茬兒。技術(shù)與方案問(wèn)題A公司的績(jī)效考核遭遇難題，除了咨詢(xún)公司忽視了 A公司的實(shí)際情況之外，在技 術(shù)上也存在下面幾個(gè)問(wèn)題。不恰當(dāng)?shù)夭捎脧?qiáng)制分布法：強(qiáng)制分布法的本意是鞭策員工努力實(shí)現(xiàn)公司下達(dá)的 業(yè)績(jī)目標(biāo)，并在員工中人為地制造出優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)和落后的層級(jí)分布，但太多的案例表 明,強(qiáng)制分布法并不適用于國(guó)企，更不適用于如A公司這樣的國(guó)企，反倒在外企和民企 更適合。A公司其實(shí)更適宜對(duì)績(jī)效考核結(jié)果采取百分比率法，通過(guò)對(duì)目標(biāo)值與實(shí)際值的對(duì)比，用數(shù)值來(lái)描述而非用文字來(lái)描述，以此在員工中培育競(jìng)爭(zhēng)氛圍，并且，百分比率法 也可以較為細(xì)致地與薪酬福利對(duì)接，讓員工知

16、道自己的收入與績(jī)效考核情況呈正比關(guān)系，從而避 免了采取態(tài)度類(lèi)的定性考核引發(fā)的爭(zhēng)議。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由員工填寫(xiě)：讓員工填寫(xiě)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、由部門(mén)主管審核，這種做法在A(yíng)公司不能起到真正提高競(jìng)爭(zhēng)力、激活員工市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的作用，相反，還會(huì)起到反作用。正確的做法是：由公司一把手提出總體目標(biāo)，然后分別落實(shí)到各個(gè)分管副總 處，再由副總逐個(gè)下達(dá)給分管部門(mén)，成為部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)；在部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)后， 由部門(mén)經(jīng)理主持分解成各個(gè)部門(mén)員工的績(jī)效指標(biāo)。未明確公司戰(zhàn)略/目標(biāo):無(wú)論是平衡計(jì)分卡、強(qiáng)制分布法還是360度考核都只是 工具而非目的。在戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)不明確的前提下導(dǎo)入的績(jī)效考核不可能取得成 功。如案例所述，A公司領(lǐng)導(dǎo)上

17、任后發(fā)現(xiàn)較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市 場(chǎng)化運(yùn)作效率，這更多體現(xiàn)在效率低下、運(yùn)營(yíng)成本高這兩個(gè)方面。要想成功推行績(jī) 效考核，首先就要明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo) 一一多發(fā)電顯然是不可能的，因?yàn)槭苤朴诘?理、水文和氣象這些不可控因素，所以只能降低運(yùn)營(yíng)成本、提高利潤(rùn)率；而對(duì)于航道 船閘管理業(yè)務(wù)，顯然也是如此，因此也只能將降低運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)效率作為公司 的戰(zhàn)略和目標(biāo)。只有明確了戰(zhàn)略和目標(biāo)，導(dǎo)入績(jī)效考核才會(huì)有意義，否則績(jī)效考核就 像是無(wú)根的浮萍隨波逐流，還會(huì)激發(fā)A公司的內(nèi)部矛盾。解決思路對(duì)于那些正在以及計(jì)劃導(dǎo)入績(jī)效考核的企業(yè)，除了關(guān)注上述常見(jiàn)問(wèn)題之外，筆者 還建議在推行績(jī)效考核的時(shí)候關(guān)注以下四個(gè)方面。

18、1. 輿論先行,營(yíng)造氛圍?？?jī)效考核會(huì)觸動(dòng)每一個(gè)人的利益，無(wú)論本意如何，總會(huì)有人曲解績(jī)效考核的真實(shí) 目的。為了消除負(fù)面認(rèn)知，領(lǐng)導(dǎo)者有必要在推動(dòng)績(jī)效考核之前對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、 未來(lái)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做一個(gè)充分的說(shuō)明，以此作為注腳。通過(guò)前期宣講，讓每個(gè)人意 識(shí)到推行績(jī)效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。2.尋找支持者和擁護(hù)者?？v觀(guān)古今，任何一項(xiàng)變革都會(huì)有人支持有人反對(duì)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不必追求每 個(gè)人都支持，但要會(huì)識(shí)別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推動(dòng)變革的先導(dǎo)，盡力避免陷入全員反對(duì)的境地。因?yàn)槿绻狈χС终吆蛽碜o(hù)者，再英明的領(lǐng)導(dǎo)、再好 的變革也難以獲得成功。3.加大宣講力度（方案設(shè)計(jì)完成后

19、，小范圍試點(diǎn)實(shí)施。加大方案設(shè)計(jì)完成后的宣講力度可以讓員工正確理解方案成果以及操作的方法 和流程，避免在方案執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差；而小范圍試點(diǎn)則是一種比較穩(wěn)健的做法 在小范圍獲得成功后自然會(huì)得到人們的支持，化解反對(duì)的聲音，尤其是對(duì)于國(guó)有大型 企業(yè)集團(tuán)，小范圍試點(diǎn)就更有必要。4. 理性選擇績(jī)效考核方法模型。本質(zhì)上方案沒(méi)有先進(jìn)與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。企業(yè)不 必求全責(zé)備，更不必追風(fēng)趕潮，應(yīng)該本著務(wù)實(shí)的態(tài)度選擇績(jī)效考核的方法模型。從筆者的咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)歷看，平衡計(jì)分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實(shí)、員工素質(zhì)較 高的企業(yè)；而360度考核通常不適宜作為員工業(yè)績(jī)的考核所用，更適合員工調(diào)崗與學(xué)習(xí)培訓(xùn);強(qiáng)制分

20、布法副作用大，更適合身處競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國(guó) 企。選擇正確的方法、選擇適宜的時(shí)機(jī)、選擇適宜的人選，對(duì)于推行變革的企業(yè)非常重要。但是，正確的認(rèn)知自己、認(rèn)知企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、認(rèn)知企業(yè)未來(lái)的發(fā) 展方向，有時(shí)候更重要!平衡計(jì)分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實(shí)、員工素質(zhì)較高的企業(yè)；360度考核通常不 適宜考核員工業(yè)績(jī)，更適合員工調(diào)崗與學(xué)習(xí)培訓(xùn)；強(qiáng)制分布法副作用大，更適合身處競(jìng) 爭(zhēng)性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國(guó)企。專(zhuān)家評(píng)析如果是泛泛地談考核如何促進(jìn)績(jī)效”只能說(shuō)對(duì)績(jī)效理解不足，人力資源的考核 和績(jī)效考核不是一個(gè)概念?？?jī)效考核需對(duì)癥”下藥”文/周寶印該案例反映的問(wèn)題在國(guó)內(nèi)目前人力資源績(jī)效考核實(shí)踐

21、中具有一定的普遍性，文 中描述的人情關(guān)”、組織關(guān)”等現(xiàn)象都很有代表性。那么是以西方管理理論為基礎(chǔ) 的管理咨詢(xún)方案有問(wèn)題，還是企業(yè)對(duì)于方案的執(zhí)行有問(wèn)題？如何真正提高企業(yè)的績(jī)效？企業(yè)層面：服務(wù)”意義大于經(jīng)營(yíng)”案例中提到的這家企業(yè)是由事業(yè)單位合并而成的航運(yùn)樞紐企業(yè)，是典型的國(guó)有 企業(yè)。國(guó)內(nèi)其他的類(lèi)似企業(yè)還有很多，例如研究院類(lèi)、市政公共建設(shè)服務(wù)類(lèi)、各大 央企下屬集團(tuán)公司中的機(jī)關(guān)等。這些企業(yè)某種意義上類(lèi)似于企業(yè)中的職能管理部門(mén)，如辦公室等。不同的是辦公室服務(wù)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，而上述的企業(yè)服務(wù)于國(guó)家、政府，社會(huì)責(zé)任重大。它們的存在意義、使命的共同特征之一是服務(wù)”意義大于經(jīng)營(yíng)”意義。服務(wù)于上級(jí)單位的使命決定了這

22、類(lèi)組織的 績(jī)效”含義不同于 以贏(yíng)利為核心”的單純經(jīng)濟(jì) 組織，提高績(jī)效也就不能機(jī)械照搬西方的績(jī)效考核。在操作層面，辦公室等職能管理部門(mén)做的多是服務(wù)性”的計(jì)劃、組織和監(jiān)督等 職能管理工作。工作內(nèi)容多數(shù)難以量化，工作職責(zé)缺乏數(shù)據(jù)表達(dá)的績(jī)效指標(biāo)，客觀(guān)上 考核結(jié)果難以計(jì)算。難以量化的考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核執(zhí)行者難以跨越 人情關(guān)”以人情分為主；國(guó)有企業(yè)組織人事任免的機(jī)制導(dǎo)致考核執(zhí)行者必然會(huì)考慮組織關(guān)”群眾 口碑的好壞影響頗多。可以說(shuō)，方案執(zhí)行中的種種現(xiàn)象是必然會(huì)出現(xiàn)的，而方案本身 設(shè)定的考核結(jié)果強(qiáng)制分布” “36度考核”等技術(shù)手段不僅調(diào)節(jié)作用不足，反而成了 影響考核執(zhí)行的 借口”制度層面：西方管理理論的 水土

23、不服”伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)30多年的飛躍式發(fā)展，相較于企業(yè)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，管理 短板”問(wèn)題日漸突出，幾乎到了非解決不可的地步。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展多數(shù)處于規(guī)范化”和 標(biāo) 準(zhǔn)化”管理階段。大型國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，例如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)石油等特大型 企業(yè),但多數(shù)缺乏明確的管理提升路徑。進(jìn)行模式創(chuàng)新、 標(biāo)準(zhǔn)化”管理等問(wèn)題有待明晰。國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，多數(shù)處于 規(guī)范化”管理階段，特別是中小企業(yè)，面對(duì)越來(lái)越激烈 的外部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部管理 短板”明顯影響到業(yè)務(wù)發(fā)展。由于企業(yè)內(nèi)部缺乏專(zhuān)業(yè)人才、 對(duì)理論認(rèn)識(shí)不足等各類(lèi)原因，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司完善管理是必然趨勢(shì)。管理 咨詢(xún)公司幫助企業(yè)建立科學(xué)的管理體系，企業(yè)的花費(fèi)少，見(jiàn)

24、效快。但是，以西方管理理 論為基礎(chǔ)的管理技術(shù)如何應(yīng)用到中國(guó)企業(yè)中呢 ？這是企業(yè)和咨詢(xún)公司都必須清楚認(rèn) 識(shí)的問(wèn)題，否則一定會(huì)出現(xiàn) 水土不服”的癥狀:一是國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展歷史短，管理規(guī)范性不夠，如案例中提及沒(méi)有數(shù)據(jù)計(jì)算考核指標(biāo)的現(xiàn)象。二是中國(guó)的人情”文化是西方 管理涉及較少的因素，這是中國(guó)人管理的核心 藝術(shù)性”所在。觀(guān)念層面:人力資源的績(jī)效與企業(yè)績(jī)效該公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為公司內(nèi)部較強(qiáng)的事業(yè)單位色彩嚴(yán)重影響了公司的市場(chǎng)化運(yùn)作 效率”于是開(kāi)展人力資源咨詢(xún)，但人力資源的績(jī)效管理能解決市場(chǎng)化運(yùn)作效率”低的 問(wèn)題嗎？企業(yè)績(jī)效可以分為三個(gè)層面，組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。組織績(jī)效的核心影響因素是企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、管理

25、團(tuán)隊(duì)，也受到其他外界 因素影響，如企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力的 強(qiáng)弱、競(jìng)爭(zhēng)格局的復(fù)雜程度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。部門(mén)是戰(zhàn)略實(shí)施和操作的基本 單元,總體目標(biāo)分解到各部門(mén)之后，執(zhí)行的結(jié)果好壞影響到部門(mén)績(jī)效。而部門(mén)目標(biāo)分 解到崗位之后，才涉及人力資源個(gè)人績(jī)效的管理。提升企業(yè)績(jī)效，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始，對(duì)企業(yè)所處各類(lèi)市場(chǎng)、各類(lèi)業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī) 劃，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門(mén)職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的 合理順暢，企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造，組織行為的規(guī)范，人力資源規(guī)劃、薪酬和績(jī)效考核設(shè) 計(jì)等諸多內(nèi)容?？傊髽I(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績(jī)效，部門(mén)績(jī)效部分影響組織績(jī)

26、效 的達(dá)成，個(gè)人績(jī)效影響部門(mén)績(jī)效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效。自上而下看，人力資源管 理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效影響是間接性的，希望通過(guò)人力資源管理提升企 業(yè)整體績(jī)效的邏輯是有問(wèn)題的，很難奏效。面對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，一定要對(duì) 癥”下 藥”。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的西醫(yī)式速效療法 要慎重，否則不是按下葫蘆浮起瓢，就是邯鄲學(xué)步式的機(jī)械模仿。企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績(jī)效，部門(mén)績(jī)效部分影響組織績(jī)效的達(dá) 成，個(gè)人績(jī)效影響部門(mén)績(jī)效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效。專(zhuān)家評(píng)析若脫離直線(xiàn)管理者的具體工作，績(jī)效管理將會(huì)變成無(wú)源之水，無(wú)本之木”。導(dǎo)入績(jī)效管理的五大關(guān)鍵因素文/陳江案例中所提到的內(nèi)容更確切來(lái)說(shuō)是績(jī)效管理，績(jī)效

27、考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分，但本案例所提到的內(nèi)容實(shí)際上涉及績(jī)效管理的方方面面。如A企業(yè)一樣, 很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的效果都不盡如人意，甚至企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng) 績(jī)效不見(jiàn)好轉(zhuǎn)，反而出現(xiàn)下滑局面。那么,企業(yè)怎樣才能更好地引入績(jī)效管理？筆者認(rèn)為以下五個(gè)因素甚為關(guān)鍵。1.高層管理者高度重視績(jī)效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績(jī)效管理的引入涉及利益 分配的問(wèn)題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來(lái)的預(yù)期不明確，績(jī)效管理的推行將 會(huì)受到來(lái)自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的負(fù)責(zé)部門(mén)也會(huì)被推到風(fēng) 口浪尖上。另一方面，績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效管理的計(jì)劃、 輔導(dǎo)

28、、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門(mén)收集大量的企業(yè)工 作績(jī)效數(shù)據(jù)。所以，如果高層管理者沒(méi)有高度重視，沒(méi)有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績(jī)效管 理負(fù)責(zé)部門(mén)的工作開(kāi)展將面臨很多困難，其他部門(mén)管理者和員工的配合程度也將大 打折扣，績(jī)效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。2. 直線(xiàn)管理者責(zé)任到位除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線(xiàn)經(jīng)理的績(jī)效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重 要?？?jī)效管理工作不僅僅是人力資源管理部門(mén)的事情 ，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分 解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過(guò)程。一般說(shuō)來(lái),在績(jī)效管理中,人力資源管理部門(mén)的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管 理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者 ，而直線(xiàn)管理者的角 色定位是績(jī)效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門(mén)的特色，細(xì)化績(jī)效考核方案。若脫離直線(xiàn)管理者的具體工作，績(jī)效管