蘋(píng)果公司經(jīng)營(yíng)理念.及運(yùn)營(yíng)管理案例分析

1、精選文檔，供參考！蘋(píng)果公司經(jīng)營(yíng)理念1.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作：在蘋(píng)果經(jīng)歷了 12 年的經(jīng)營(yíng)虧損后，喬布斯需要很快為 蘋(píng)果注入新的資金。因此，他開(kāi)始向比爾 .蓋茨尋求合作，蓋茨最終向蘋(píng)果投資 了 1.5 億美元。2.開(kāi)發(fā)亮麗性感的產(chǎn)品：作為一名偉大的推銷(xiāo)員，喬布斯深知產(chǎn)品外觀美感 的重要性，他也意識(shí)到蘋(píng)果產(chǎn)品看起來(lái)已經(jīng)過(guò)時(shí)。喬布斯在 1998 年蘋(píng)果的一次 會(huì)議中表示，“你一直公司現(xiàn)在的問(wèn)題是什么嗎？公司的產(chǎn)品外觀非常糟糕，沒(méi) 有一點(diǎn)性感美學(xué)元素在里面。 ”如今，蘋(píng)果開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品個(gè)個(gè)性感十足。3.變革原始的商業(yè)規(guī)劃，樹(shù)立新的發(fā)展藍(lán)圖：蘋(píng)果最初只是一家生產(chǎn)電腦的 公司，喬布斯知道如果公司要想取得真正的成功，

2、 就必須改變這種單一性。 后來(lái)， 蘋(píng)果 MP3 ，iPhone ，iPad 等相繼問(wèn)世，取得了巨大成功。喬布斯也在 2007 年 將公司的名字從 Apple Computer Inc.改為 Apple Inc.，這也象征了公司的更 新更廣闊的發(fā)展藍(lán)圖。4. 開(kāi)創(chuàng)新的解決方案來(lái)逾越看似不可逾越的障礙：過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，很多 銷(xiāo)售商都沒(méi)有足夠重視蘋(píng)果產(chǎn)品。 喬布斯是如果解決這個(gè)問(wèn)題的呢？他開(kāi)創(chuàng)了蘋(píng) 果商店?，F(xiàn)在蘋(píng)果商店已經(jīng)遍布全球，成為該領(lǐng)域的佼佼者。5. 主動(dòng)告訴消費(fèi)者他們需要什么，不能消極地等待消費(fèi)者的信息回饋：?jiǎn)滩?斯一向采用的方式時(shí)， 在消費(fèi)者知道自己需要什么之前告訴他們需要什么。 蘋(píng)果

3、有能力使用戶購(gòu)買(mǎi)他們?cè)?jīng)認(rèn)為不需要的產(chǎn)品。6. 連點(diǎn)成面：蘋(píng)果推出的產(chǎn)品不僅極具創(chuàng)新性，而且不同的產(chǎn)品之間還能夠有機(jī)融合。iPod 和 iTunes 是完美組合，iPad 和 iPhone 在應(yīng)用店中也是彼此呼 應(yīng)。精選文檔，供參考！喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)， “創(chuàng)新就是將不同的事物有機(jī)連接起來(lái)，連點(diǎn)成面，形成 合力?！?.員工雇傭標(biāo)準(zhǔn)不能千篇一律：不是只有常春藤的畢業(yè)生才能經(jīng)營(yíng)公司。喬 布斯曾經(jīng)就說(shuō)，“蘋(píng)果曾經(jīng)開(kāi)發(fā)的 Macintosh 計(jì)算機(jī)之所以能取得巨大的成功是 因?yàn)橛?jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)人員的多樣性，有音樂(lè)家，詩(shī)人，也有藝術(shù)家和歷史學(xué)家，他們 最終成為了世界上最出色的電腦專(zhuān)家。 ”8.鼓勵(lì)別人以不同的方式

4、思考：蘋(píng)果在 20 世紀(jì) 90 年代末發(fā)起過(guò)一個(gè)以“ Think Different ”為主題的廣告設(shè)計(jì)大賽，并取得了巨大成功，它激起了人 們的創(chuàng)新發(fā)明意識(shí)，也正是這些造就了今天的蘋(píng)果。9.使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化： 簡(jiǎn)單的用戶體驗(yàn)才是王道。蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師Jonathan Ives曾說(shuō)過(guò)，“無(wú)論我們開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，我們都會(huì)盡最大努力使產(chǎn)品變得簡(jiǎn)單易用， 因?yàn)槿藗兲焐嗖A簡(jiǎn)單易用的產(chǎn)品。 ”10. 銷(xiāo)售的是夢(mèng)想，而不僅僅是產(chǎn)品：?jiǎn)滩妓箍偰芙o人這樣一種感覺(jué)，用戶 購(gòu)買(mǎi)的不是蘋(píng)果產(chǎn)品本身， 而是產(chǎn)品的象征意義。 要記住， 人們最關(guān)心的還在他 們自己，所以要讓產(chǎn)品與用戶產(chǎn)品連接，這樣產(chǎn)品對(duì)用戶就有不一樣的意義。精選文

5、檔，供參考！蘋(píng)果公司運(yùn)營(yíng)管理案例分析1.蘋(píng)果公司的采購(gòu)管理龐大采購(gòu)量蘋(píng)果公司成功的采購(gòu)管理得益于龐大的采購(gòu)量。 龐大的采購(gòu)量使得蘋(píng)果在零 部件成本、制造費(fèi)用以及空運(yùn)費(fèi)用中獲得了巨大的折扣， 有時(shí)甚至有些不近人情。 因?yàn)橄M(fèi)者眾多，所需零部件也在不斷增加。例如，蘋(píng)果每年需要支付給三星零部件采購(gòu)費(fèi)用超過(guò) 70 億美元。蘋(píng)果是三 星的最大客戶，三星 2011 年收入總額 1090 億美元中蘋(píng)果所占比重達(dá) 7.6% 。 三星上游供應(yīng)鏈廠商指出， 訴訟后蘋(píng)果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應(yīng)鏈合作關(guān)系。 在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋(píng)果的 iPhone 和 iPad 供應(yīng)核心 A5 邏輯芯 片。但也有人認(rèn)為，

6、 蘋(píng)果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場(chǎng)。 蘋(píng)果公司近期 向日本爾必達(dá)公司廣島工廠下達(dá)大筆 DRAM 芯片訂單，占蘋(píng)果芯片需求的三成。 蘋(píng)果此舉是希望幫助爾必達(dá)與三星在芯片市場(chǎng)對(duì)抗， 以維持蘋(píng)果公司自己的談判 能力。2.蘋(píng)果公司的庫(kù)存管理精簡(jiǎn)庫(kù)存蘋(píng)果公司曾一度陷入存貨危機(jī)， 庫(kù)存成品價(jià)值高達(dá) 7 億美元，年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 還不到 13 次。為此蘋(píng)果公司采取了一系列措施降低庫(kù)存。第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。 蘋(píng)果公司將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體， 開(kāi)始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測(cè)信息， 共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌膸?kù) 存劇增風(fēng)險(xiǎn)。 但是，蘋(píng)果公司對(duì)供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求， 無(wú) 論何

7、時(shí)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到要求，蘋(píng)果公司都會(huì)要求供應(yīng)商在 12 小時(shí)內(nèi)做 出根本原精選文檔，供參考！因分析和解釋。第二，減少產(chǎn)品種類(lèi)。這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋(píng)果公司把原先的15 種以上的產(chǎn)品樣式消減到 4 種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部 件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量， 能夠?qū)?精力更集中于定制產(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如， iPod nano 幾乎使用了所有的通用 IC ，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的 時(shí)間和庫(kù)存。 2007 年，蘋(píng)果公司獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平和高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) (38.6%) 。第三，提供更多無(wú)形產(chǎn)品。迄今為止，蘋(píng)果

8、公司的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理仍非 常糟糕，但是，蘋(píng)果公司通過(guò)提供 iTunes 音樂(lè)商店服務(wù)，讓消費(fèi)者把錢(qián)大把地 花費(fèi)在一個(gè)近 20 億美元銷(xiāo)售額的零庫(kù)存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋(píng)果公司的在線 iTunes 音樂(lè)商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂(lè)零售商， 僅次于沃爾瑪和百思買(mǎi)。蘋(píng)果公司的翻身仗說(shuō)明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的 盈利。3.蘋(píng)果公司的供應(yīng)鏈管理(1)上游物流與供應(yīng)鏈蘋(píng)果公司是典型的品牌輸出企業(yè)，負(fù)責(zé)創(chuàng)意和 設(shè)計(jì)，產(chǎn)品制造由供應(yīng)商提供。從一些公開(kāi)的產(chǎn)品拆解報(bào)告和產(chǎn)業(yè)分析文獻(xiàn)中看到，蘋(píng)果公司的供應(yīng)商遍布 全球，分布在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、美國(guó)、韓國(guó)等地，在中國(guó)大陸主要是臺(tái)資企業(yè)的生 產(chǎn)基

9、地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。蘋(píng)果公司的供應(yīng)鏈條以 Iphone4 為例：Iphone4 主要零配件產(chǎn)地為韓國(guó) ,美國(guó),法國(guó),德國(guó)和日本 ,負(fù)責(zé)組裝 iPhone 4 的主精選文檔，供參考！要為山東煙臺(tái)和深圳的富士康企業(yè) 。歐洲物流（出口至歐洲）被馬士基所 承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APL 所掌控，而在亞洲的物流經(jīng)營(yíng)則分給 了臺(tái)灣的陽(yáng)明海運(yùn)，大陸的則部分交由中遠(yuǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)。（2）下游物流與供應(yīng)鏈 蘋(píng)果公司的實(shí)體店物流主要采用的是直營(yíng) + 代理的模式。直營(yíng)模式主要是蘋(píng)果公司直接在國(guó)外市場(chǎng)開(kāi)設(shè)實(shí)體店， 銷(xiāo)售蘋(píng)果產(chǎn)品。目前， 蘋(píng)果在中國(guó)的北京，上海，香港都開(kāi)設(shè)有直營(yíng)店，三里屯的 Apple s

10、hop 是 Apple 公司在中國(guó)開(kāi)設(shè)的第一家實(shí)體店面。 但是目前數(shù)量很少， 為搶占中國(guó)市場(chǎng)， 據(jù)蘋(píng) 果公司官員透露，到 2012 年前在中國(guó)要開(kāi) 25 家直營(yíng)店。因?yàn)橹袊?guó)人口眾多， 而且現(xiàn)在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)屬于穩(wěn)定發(fā)展中， 大家都想吃下中 國(guó)這個(gè)市場(chǎng)。 而大陸又是重中之重， 所以蘋(píng)果公司很看重這塊肥肉。 如何對(duì)抗大 陸的山寨機(jī)和其他品牌機(jī)也是蘋(píng)果后續(xù)考慮的問(wèn)題。代理模式主要是蘋(píng)果公司授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)商代理銷(xiāo)售蘋(píng)果產(chǎn)品。 但是蘋(píng)果公司在中 國(guó)對(duì)零售終端的管理非常嚴(yán)格， 要求各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商向蘋(píng)果公司定期匯報(bào)， 并對(duì)銷(xiāo)售 終端展開(kāi)頻繁檢查。 此外，蘋(píng)果公司還加強(qiáng)了在中國(guó)的售后服務(wù)體系。 官方和授 權(quán)的蘋(píng)果公司是不允

11、許銷(xiāo)售除行貨外的蘋(píng)果產(chǎn)品，而且授權(quán)也是分電腦授權(quán)和ipod 系列授權(quán)的。蘋(píng)果公司在中國(guó)的銷(xiāo)售主要依托實(shí)體店面，然后再將商品發(fā) 往各個(gè)代理店鋪實(shí)現(xiàn)實(shí)體店的銷(xiāo)售。目前在北京、上海、深圳、香港都有蘋(píng)果的 零售店。蘋(píng)果公司的成功關(guān)鍵，在供應(yīng)鏈管理方面，我認(rèn)為有以下幾個(gè)因素：壟斷生產(chǎn)線IT 制造業(yè)新生產(chǎn)線投資巨大，必須很高的產(chǎn)量才能收回投資，在目前還只 有蘋(píng)果公司能和供應(yīng)商簽大批量的長(zhǎng)期協(xié)議， 蘋(píng)果公司甚至為供應(yīng)商支付工廠建 設(shè)費(fèi)用，換取新零部件的獨(dú)家采購(gòu)權(quán)。精選文檔，供參考！需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新蘋(píng)果公司是把握消費(fèi)趨勢(shì)的高手。 因?yàn)榘盐樟讼M(fèi)趨勢(shì)， 蘋(píng)果公司成為最初 的個(gè)人電腦市場(chǎng)中為數(shù)不多的品牌，

12、遺憾的是， 過(guò)于超前的產(chǎn)品構(gòu)想， 讓蘋(píng)果公 司喪失了在個(gè)人電腦中的絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額。隨后，對(duì)人性至察而又通明的能力使得蘋(píng)果公司能及時(shí)調(diào)整需求滿足策略， 構(gòu)建了務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新， 即對(duì)于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念， 蘋(píng)果公司都要求其工 程師提供三份評(píng)價(jià)文件， 即一份市場(chǎng)開(kāi)發(fā)文件、 一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶 體驗(yàn)文件 ;如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會(huì)評(píng)價(jià)并認(rèn)可， 設(shè)計(jì)組就會(huì)得到一筆預(yù)算。 這種以市場(chǎng)為導(dǎo)向棗不是從技術(shù)角度出發(fā)， 而是從市場(chǎng)角度， 確定什么樣的產(chǎn)品 及銷(xiāo)售價(jià)格的策略值得揣摩。 譬如，被時(shí)代雜志評(píng)為 2007 年最佳發(fā)明的 iPhone ，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費(fèi)者全新消費(fèi)

13、體驗(yàn)。以音 樂(lè)功能為例， iPhone 使用的是 3.5mm 的標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口，這意味著消費(fèi)者可以通過(guò)不同類(lèi)型的耳機(jī)而獲得不同的音樂(lè)享受蘋(píng)果公司的經(jīng)歷說(shuō)明， 雖然非常了解消費(fèi)者， 但是超前的理念和設(shè)計(jì)并不一 定能夠引發(fā)消費(fèi)者的共鳴， 還需要有必要的市場(chǎng)資源和技術(shù)支撐才可以。 在這個(gè) 方面，蘋(píng)果的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)一樣的多。 如果蘋(píng)果沒(méi)有那些失敗， 可能不 會(huì)有惠普，不會(huì)有 Dell ，不會(huì)有康柏，甚至不會(huì)有微軟。差異化銷(xiāo)售渠蘋(píng)果公司針對(duì)不同的產(chǎn)品類(lèi)型，采用各具特色的銷(xiāo)售渠道。對(duì)于 iPhone 產(chǎn) 品，蘋(píng)果公司全部是直接與運(yùn)營(yíng)商合作，通過(guò)銷(xiāo)售分成的方式獲利，在美國(guó)是 AT&T ，英精選文檔，供參考！國(guó)是 O2 。但在中國(guó)，當(dāng)驕傲的蘋(píng)果公司想將這種方式直接復(fù)制過(guò)來(lái) 時(shí)，卻碰了一鼻子灰，因?yàn)樘幱趬艛嗟匚坏闹袊?guó)運(yùn)營(yíng)商遠(yuǎn)比其他國(guó)家的同行強(qiáng)勢(shì)。 據(jù)了解， O2 在取得 iPhone 的銷(xiāo)售權(quán)的同時(shí)，便意味著今后將要把 40% 的收入 交給蘋(píng)果公 司，但這種方式對(duì)中國(guó)移動(dòng)或聯(lián)通是行不通的。以上我們從蘋(píng)果公司的采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、生產(chǎn)管