企業(yè)戰(zhàn)略管理重點問題解答

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理第一章重點問題解答一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略一詞，在我國自古就有，先是“戰(zhàn)”與“略”分別使用，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、交 通和戰(zhàn)爭，“略”指籌略、策略、計劃，后來才合二為一，一起使用?？偠灾?，戰(zhàn)略”一詞原本是一個軍事術語，在中國它起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的運用，西方的戰(zhàn)略也起源于古代的戰(zhàn)爭，原來是指將帥本身，后來 指軍事指揮中的活動?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略一詞已經(jīng)開始泛化，其應用面已經(jīng)很廣泛，尤 其是企業(yè)領域，目前企業(yè)戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關鍵與核心。什么是企業(yè)戰(zhàn)略，不同的學者與經(jīng)理賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義，可以說是眾說 紛紜，莫衷一是。根據(jù)理論界和企業(yè)界多數(shù)人的意

2、見，企業(yè)戰(zhàn)略可定義為：企業(yè) 在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調查現(xiàn)狀、預測未來的基礎 上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。從上面的定義， 我們可以看出企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性。企業(yè)戰(zhàn)略具有長遠性。企業(yè)戰(zhàn)略具有綱領性。企業(yè)戰(zhàn)略具有抗爭性。5）企業(yè)戰(zhàn)略具有風險性。國內外學者對戰(zhàn)略的解釋不一，但對戰(zhàn)略管理的理解卻大體一致。根據(jù)上面的各 種說法，我們把企業(yè)戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制 定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。3. 企業(yè)戰(zhàn)略

3、管理是一種動態(tài)性管理。、戰(zhàn)略管理與生產管理、經(jīng)營管理的聯(lián)系與區(qū)別1戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略通過前面我們對企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概念的定義與理解，二者之間的區(qū)別就已經(jīng) 非常明顯地表現(xiàn)出來了。企業(yè)戰(zhàn)略實質上是企業(yè)的一種“謀劃或方案”，而戰(zhàn)略 管理則是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種“管理”，具體說就是對企業(yè)的“謀劃或方案”的制 定、實施與控制。2.戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理經(jīng)營管理是企業(yè)對目前的投入、物質轉換和產品產出的管理，而戰(zhàn)略管理則從時 間上和范圍上擴大了投入一一產出的管理過程。當然，戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理也有著密切的聯(lián)系: 首先，企業(yè)經(jīng)營管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。其次，有效的經(jīng)營管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要前提條件。最后，戰(zhàn)略

4、管理為經(jīng)營管理提供了實施框架。三、戰(zhàn)略管理層次般來說，一個現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為公司戰(zhàn)略、競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略管理三個層次。1 .公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy）的研究對象是一個由一些相對獨立的業(yè)務或事業(yè)單位（StrategicBusi ness Un its，簡稱SBU組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行?”，即動綱領。公司戰(zhàn)略主要強調兩個方面的問題，一是“我們應該做什么業(yè)務 確定企業(yè)的使命與任務，產品與市場領域；二是“我們怎樣去管理這些業(yè)務”， 即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源

5、以及采取何種成長方向等。2 .競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略(SBU Strategy)，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。3 .職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略(Functional Strategy)是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略 而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利 用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn) 略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研究與幵發(fā)戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略一起構成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。

6、在一個企業(yè)內部, 企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是相互聯(lián)系，相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構成 下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障 和支持。所以，一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標，必須把三個層次的戰(zhàn)略結合 起來。四、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程 (strategic management process)包括戰(zhàn)略分析(strategicanalysis)戰(zhàn)略制定(strategic formulation)與戰(zhàn)略實施(strategicimp leme ntatio n)三個環(huán)節(jié)。在一般教科書中，這三個環(huán)節(jié)是按直線列示的，即戰(zhàn)略分析之后是戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略制定之后是戰(zhàn)略實施

7、。但實際上，很可能各環(huán)節(jié)之 間是互相聯(lián)系的，評價戰(zhàn)略時就幵始實施戰(zhàn)略了，因此戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略分析就會 重疊，戰(zhàn)略分析也可能是一個持續(xù)的過程，這樣戰(zhàn)略分析就與戰(zhàn)略實施也會重疊。所以，戰(zhàn)略管理過程的三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的一個過程。1 .戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析, 這是戰(zhàn)略管理的第一步。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和戰(zhàn)略 目標的設定三個方面。2.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎。戰(zhàn)略制定主要包括四部分內容：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的選擇。3.戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉到戰(zhàn)

8、略實施上來。戰(zhàn)略實 施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程的一個 重要部分。顯而易見，如果精心選擇的戰(zhàn)略而不付諸實施，或不認真地組織實施,則以前的努力則付諸東流；反之，不但可以保證好的戰(zhàn)略取得成功，而且還可以 克服原定戰(zhàn)略的某些不足，使之趨于完善，同樣獲得成功。戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn) 略實施以及戰(zhàn)略控制兩部分內容。企業(yè)戰(zhàn)略管理第二章重點問題解答古人云：“知己知彼，不戰(zhàn)不殆”。其基本的含義就是只有明晰自身與競爭對手的優(yōu)缺點，打仗才有勝算的把握。商 場如戰(zhàn)場。企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案之前，也必須進行嚴密的戰(zhàn)略環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析與內部環(huán)境 分析兩部分。通過外部環(huán)境

9、分析，企業(yè)可以很好地明確自身面臨的機會與威脅，從而決定企業(yè)能夠選擇做什么；通過 內部環(huán)境分析，企業(yè)可以很好地認識自身的優(yōu)勢與劣勢，從而決定企業(yè)能夠做什么。一般而言，企業(yè)的戰(zhàn)略分析遵循 以外部再內部，以宏觀再微觀的分析邏輯。假定企業(yè)位于一個圓圈的中心，按照由外向內的順序，企業(yè)的外部環(huán)境主 要包括宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等。 ？企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章重點問題解答一、什么是資源經(jīng)營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉。經(jīng)營資源可以理解為能夠給企業(yè)帶來 競爭優(yōu)勢或劣勢的任何要素，它既包括那些看得見、摸得著的有形資源，如企業(yè) 雇員、廠房、設備、資金等，也包括那些看不見、摸不著的無形資源，如專利權、 品牌、企業(yè)文

10、化等。對波特理論進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，高效益的產業(yè)結構與競爭優(yōu)勢都根源于企業(yè)本身的經(jīng)營資源。首先，專利權、品牌、報復能力形成的進入障礙，高市場占 有率形成的壟斷，以及因企業(yè)規(guī)模、資金實力與運用能力形成的強有力的討價還 價能力都有助于形成對企業(yè)競爭有利的產業(yè)結構；其次，低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu) 勢也都源于企業(yè)的經(jīng)營資源：低成本優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的工程技術、工廠規(guī)模、 廉價投入要素等經(jīng)營資源；差異化優(yōu)勢源于企業(yè)所具有的品牌、生產技術、市場 能力、流通能力以及服務能力等經(jīng)營資源?？傊髽I(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必 須正確分析企業(yè)的經(jīng)營資源。二、價值鏈分析對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的一個常用工具是邁克爾？波特教授

11、提出的價值鏈。所謂價值鏈是一個企業(yè)用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用 的各種活動的集合。價值鏈概念的提出基于如下基本邏輯關系：經(jīng)營資源一一價 值活動一一競爭優(yōu)勢。在市場經(jīng)濟條件下，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終是由其產品 或服務的價值體現(xiàn)并由消費者接受與否以及接受程度決定，而消費者是否接受的 關鍵則在于他們對企業(yè)提供產品或服務與其他競爭者的價值判斷，也可以說，他 們對公司設計、生產、銷售、供貨及支持活動完成方式的價值評價。當他們尋找 到真正渴望得到的價值并愿意為此支付價格時，企業(yè)便在市場上實現(xiàn)了產品或服 務的價值，從而在產品或服務的競爭中建立起自己的競爭優(yōu)勢，反之亦然。所以, 企業(yè)要想

12、在競爭中獲得優(yōu)勢，就必須把自己的經(jīng)營資源通過各種活動創(chuàng)造為顧客 價值。也就是說，企業(yè)內部的各種活動都應該是創(chuàng)造價值的活動，由于這些活動 在企業(yè)內部猶如一條鏈條，因而稱為“價值鏈”。價值鏈分析的重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：基本活動 和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售后服務 的各種活動；輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以 及各種公司范圍的職能以相互支持。價值鏈圖中的虛線反映了基本活動與輔助活 動之間的相互聯(lián)系以及共同支持整個價值鏈?；净顒又饕ǎ哼M貨后勤；生產作業(yè)；發(fā)貨后勤；市場營銷；服務。輔助活動主要包括：采購；研究幵發(fā)

13、；人力資源管理；企業(yè)基礎結構。三、核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體地說是組織的 集體學習能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調各種生產技術以及如何將多種技術、 市場趨勢和幵發(fā)活動相結合的知識。核心能力不僅僅是有關協(xié)調技術趨勢與發(fā)展路徑的知識，它還包括關于組織的熟 練協(xié)作和傳遞價值的知識。核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通交流、參與創(chuàng)造以及承擔責任, 它涉及許多組織層次、個人和各種職能。核心能力不會因為被使用而衰退，它不像實物資產那樣會隨著時間的流逝而退化。核心能力是將現(xiàn)行事業(yè)相互結合的膠合劑，也是新事業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章重點問題解答企業(yè)愿

14、景、使命與戰(zhàn)略目標為了準確把握什么是企業(yè)使命，我們從分辨企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標開始。企業(yè)愿景（Vision ）是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工 的熱情。愿景是一個組織的領導用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神,是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠進取的永恒的東西。未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán) 境的改變而改變。核心理念和未來展望就像是八卦圖的陰、陽兩極，二者對立統(tǒng)一，構成企業(yè)發(fā)展的內在驅動力。核心理念由核心價值觀和核心目的構成

15、。核心價值觀是企業(yè)最根本的價值觀和原則。比如，迪士尼的核心價值觀 是崇尚想象力和樂趣， 在的根本原因。比如， 帶來快樂”。寶潔公司的核心價值觀是追求一流產品，惠普公司的核心價值觀是尊重人。核心目的是企業(yè)存 沃爾瑪?shù)暮诵哪康氖恰敖o普通人提供和富人一樣的購物機會”，迪土尼的核心目的是“給人們10到30年的遠大目標和對目標的生動描述構成。遠大目標必須用生動形象的語言加以描述，才 能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認同，才能使員工完全地投入。比如，福特把它“讓汽車的擁有民主化” 的遠大目標，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當工資的人都能夠買得起，都能和他的家 人享受上帝賜予我

16、們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認為理所當然?！蔽磥碚雇晌磥砥髽I(yè)使命(Mission )是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、 市場目標等的概括描述， 它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質 和發(fā)展方向。它回答這樣的問題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰是我們的客戶？我們應該經(jīng)營什么?戰(zhàn)略目標(Goals )是企業(yè)使命的具體化， 是企業(yè)追求的較大的目標。比如，市場份額、利潤率、客戶服務、創(chuàng)新、生產率等。具體目標(Objectives )是戰(zhàn)略目標的具體化，是對戰(zhàn)略目標從數(shù)量上進行界定。企業(yè)戰(zhàn)略管理第五章重點問題解答、一體化戰(zhàn)略的類型(1)縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產或

17、經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化，按物質流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化:(1)前向一體化。這是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合；(2)后向一體化。這是指企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合。(2)橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產同類產品或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地位。（3）混合一體化。這是指處于不同產業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，包括三種形態(tài)：（1）產品擴張型，即與生產和經(jīng)營相關產品的企業(yè)聯(lián)合；（2）市場擴張型，即一個企業(yè)為了擴大競爭地盤而與其他地區(qū)

18、生產同類產品的企業(yè)進行聯(lián)合；（3）毫無關聯(lián)型，即生產和經(jīng)營彼此之間毫無聯(lián)系的產品或服務的若干企業(yè)之間的聯(lián)合。、多元化戰(zhàn)略的模型多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產品或業(yè)務的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務領域和新業(yè)務領域之間的關聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關多 元化與不相關多元化兩種類型。（1）相關多元化又稱為同心多元化， 是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務具有新的特征, 但它與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市 場營銷、產品等方面具有共同的或是相近的特點。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務與新業(yè)務之間“關 聯(lián)內容”的不同，相關多元化又可以分為同心多元化與水平多元化兩種類型:同心多元化，即企業(yè)利

19、用原有的技術、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產品，增加產 品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經(jīng)營范圍。例如，汽車制造廠增加拖拉機生產。水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，采用不同的技術來發(fā)展新產品，增加 產品種類。例如，原來生產化肥的企業(yè)又投資農藥項目。(2) 不相關多元化，也成為集團多元化，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領域拓展到其他行業(yè)中去，新產品、新業(yè)務 與企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務、技術、市場毫無關系。也就是說，企業(yè)既不以原有技術也不 以現(xiàn)有市場為依托，向技術和市場完全不同的產品或勞務項目發(fā)展。三、企業(yè)并購的整合與應注意的問題企業(yè)并購的目的是通過對目標企業(yè)的運營謀求企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)

20、的經(jīng)營 目標，因此，通過一系列并購程序取得了目標企業(yè)的控制權，只是完成了并購目 標的一半。在收購完成后，必須對目標企業(yè)進行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、 經(jīng)營協(xié)調一致、互相配合。具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務整合、制度整合、組織人 事整合和企業(yè)文化整合。企業(yè)并購應注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司。并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查。合理估計自身的實力。并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合。四、企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因(1) 企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好， 管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況, 因此，自然就采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。(2) 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風險比較低，而幵發(fā)新市場和新產品風險較大，管

21、理認為不一定值得去冒風險。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進取，進而不肯輕 易改變戰(zhàn)略。(3) 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。(4) 企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產生的效率變低,管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業(yè)也愿意采用穩(wěn) 定型戰(zhàn)略。(5) 過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預，一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。五、緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離 戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。這種收縮和撤退可能出于多種原由和

22、目的，但基 本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意協(xié)收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有 采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避幵環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實 力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機會于重新組合資源；進入 新的經(jīng)營領域，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。(1) 轉向戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略指當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領域的市場吸引力微弱、失去了發(fā)展活力而趨向 衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領域 和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮。(2) 放棄戰(zhàn)略這是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉向

23、戰(zhàn)略均無效時而采取的緊縮戰(zhàn)略。放 棄是指將企業(yè)的一個主要部門轉讓、出賣或者停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng) 營單位、一條生產線或者停止經(jīng)營。(3) 清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業(yè)的資產轉讓、出賣 或者停止全部經(jīng)營業(yè)務結束企業(yè)的生命。企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章重點問題解答一、成本領先戰(zhàn)略的類型成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè) 的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭 優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領先戰(zhàn)略概括 為如下幾種主要類型:(1) 簡化產品型成本領先戰(zhàn)略就是使產品簡單化，即將產品或

24、服務中添加的花樣全部取消。改進設計型成本領先戰(zhàn)略材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略的收益與風險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于:1. 建立起顧客對企業(yè)的忠誠。2. 形成強有力的產業(yè)進入障礙。3.增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企 業(yè)的邊際收益。4.削弱購買商討價還價的能力。 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之 可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化 使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)。5.由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能 上與之競爭。差異化

25、戰(zhàn)略也包含一系列風險:1.可能喪失部分客戶。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使 其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了 大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇 物美價廉的產品。2.用戶所需的產品差異的因素下降。 當用戶變得越來越老練時， 對產品的特 征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。3. 大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發(fā)展到成熟期時， 擁有 技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。4. 過度差異化。三、集中化戰(zhàn)略的適用條件具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的:(1) 具有

26、完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品。在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略。企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場。行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。四、成熟產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇。產品結構調整戰(zhàn)略。研究幵發(fā)戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略國際市場幵發(fā)戰(zhàn)略退出或多元化戰(zhàn)略低成本擴張戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章重點問題解答一、市場選擇戰(zhàn)略般而言，企業(yè)有五種目標市場選擇模式:(1) 單一市場集中化這是最簡單的一種模式，企業(yè)只選擇一個細分市場進行集中營銷。(2) 選擇性專業(yè)化這是指企業(yè)有選擇

27、性地進入幾個不同的具有吸引力且符合企業(yè)目標和資源水 平的細分市場。(3) 產品專業(yè)化這是指企業(yè)同時向幾個細分市場銷售同一產品。(4) 市場專業(yè)化(5) 全面進入這時企業(yè)意圖為所有的顧客群提供他們所需要的所有產品。(6) 大規(guī)模定制大規(guī)模定制是指按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的差別可以具 體到每個基本元件。、市場營銷競爭戰(zhàn)略按照企業(yè)所處的競爭地位，企業(yè)在目標市場上可以“扮演”四種不同的角色, 即市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的角色要求企 業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。(1) 市場領導者市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品幵發(fā)、 分銷渠道和促銷力度

28、等方面均居領導地位的公司。要想繼續(xù)保持領先地位，市場 領導者必須在以下三個方面采取行動:A. 幵發(fā)整個市場B. 保持現(xiàn)有市場份額C. 擴大市場份額(2) 市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。企業(yè)可以選擇以下五種進攻策略之一:A. 正面進攻。B. 側翼進攻。C. 包圍進攻。D. 迂回進攻。E. 游擊式進攻。(3) 市場追隨者市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位，只是跟隨領先者的戰(zhàn)略變化而做出 相應的戰(zhàn)略調整的企業(yè)。有以下幾種追隨策略可供選擇:A. 寄生者。B.有限模仿者。C.改進者。(4) 市場補缺者市場補缺者是指市場營

29、銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的企業(yè)。其競爭 戰(zhàn)略應以避實就虛、集中力量為原則，將目標市場指向競爭對手力量相對不足或 未注意到的細分市場上，可以是單一補缺，也可以是多種補缺。三、財務戰(zhàn)略及其任務所謂財務戰(zhàn)略，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。財務戰(zhàn)略的主要任務 有:(1) 以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，利用最佳方式籌集企業(yè)所需的資金，實現(xiàn)資金籌集的合理化。(2) 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求， 有效分配和調度資金，確定合理的資金結構,確保資金調度的合理化和財務結構的健全化。(3) 在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營過程中，采取各種必要措施，利用適當?shù)呢攧沼?/p>

30、劃與控制方法，配合各個職能部門，充分有效地利用各種資金，加速資金周轉，講求資 金運用的效率化，促進企業(yè)的成長。(4) 制定和實施財務戰(zhàn)略計劃，確定長期和短期財務目標，在合理籌集，分配和運用資金的同時，力求實現(xiàn)資金收益的最大化。四、研究與幵發(fā)戰(zhàn)略的選擇研究與幵發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的影響。處于不同的 環(huán)境條件下，企業(yè)可采用三種不同的研究與幵發(fā)戰(zhàn)略。第一種是在進攻與防守之 間進行選擇的基本型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略；第二種是以新技術作為進入新市場主要手 段的滲透型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略；第三種是競爭對手和技術自身產生技術威脅時的反 應型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略。(1)基本型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)基本型研究與幵發(fā)

31、戰(zhàn)略有三種形式：一是為市場擴張和多元化經(jīng)營而采 用的進攻型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略；二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術在其主要市場優(yōu)勢 地位的防御型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略。三是互換型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略。(2) 滲透型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略當新技術已經(jīng)幵發(fā)出來，或者技術成為實施公司向新市場滲透戰(zhàn)略的關鍵時,企業(yè)可以制定滲透型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略，以滿足各種戰(zhàn)略上的需要。滲透戰(zhàn)略主要 有以下幾種表現(xiàn)形式:A.高檔戰(zhàn)略。B. 空隙戰(zhàn)略。C. 升級戰(zhàn)略。(3) 反應型研究與幵發(fā)戰(zhàn)略。在新技術革命時代，各行各業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)新技術、新工藝，對企業(yè)造成新 的威脅，某些行業(yè)遇到的威脅更為嚴重。根據(jù)新技術威脅的性質和緊迫程度，企 業(yè)可以選擇消極和積極進

32、取的反應戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章重點問題解答、市場增長率相對市場占有率矩陣的基本結構與戰(zhàn)略建議該法把一個公司各種戰(zhàn)略業(yè)務單元所處的地位，畫在一張具有四個區(qū)域的坐 標圖上。圖中橫坐標表示某項業(yè)務的相對市場占有率，代表公司在該項業(yè)務上擁 有的實力；縱坐標表示該項業(yè)務的市場需求增長率，代表該項業(yè)務的市場吸引力;每個圓圈面積的大小表明了該項業(yè)務銷售收入的多少。根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè) 務分為四類問號類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業(yè)務，從市場占有 率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針，即擴大市場占有率，保持市場占有率；挖潛 利用，允許市場占有率下降；耗用現(xiàn)

33、有實力，務求短期內回收資金；轉讓退出。、行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣的應用步驟確定對每個因素的度量方法計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值 確定各個經(jīng)營單位的位置 確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理第九章重點問題解答一、戰(zhàn)略實施的模式(1) 指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實 踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理閱后做出結論，確定了 戰(zhàn)略后，向企業(yè)高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。(2) 變革型與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)總經(jīng)理考慮的主要是如何實施企業(yè) 戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，總經(jīng)理

34、本人或在其他方面的幫助下要對企業(yè)進行一系列變革，如建立新的組織機構、新 的信息系統(tǒng)、合并經(jīng)營范圍，增加戰(zhàn)略成功的機會。(3) 合作型在這種模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同 實施戰(zhàn)略。企業(yè)總經(jīng)理和其他企業(yè)高層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分討 論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹，使每個高層管理 者都能在戰(zhàn)略的制訂及實施過程中作出各自的貢獻。(4) 文化型這種模式的特點是，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施 活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思 想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基

35、礎上參與戰(zhàn)略的 實施活動。(5) 增長型在這種模式中，為了使企業(yè)獲得更快的增長，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理制 定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌 輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理 人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將 自己的意見強加在下級的身上。在大型的多元化企業(yè)里，這種模式比較適用。、企業(yè)組織的戰(zhàn)略調整原則與內容適應循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調整的根本原則。與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的組織結構調整工作包括三個內容:(1) 正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設計幵發(fā)出能適應戰(zhàn)略需求的組織結構模式。(2) 通過企業(yè)內部管理層次的劃分、 相應的責權利匹配和適當?shù)墓芾矸椒ㄅc手段, 確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(3) 為企業(yè)組織結構中的關鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。為了幫助上述組織結構調整工作的有效幵展，需做好以下幾方面