歡迎訪問第1論文網(wǎng)湖北三環(huán)車身：競爭金三角的斜坡與支點歡迎訪

1、歡迎訪問第1論文網(wǎng)湖北三環(huán)車身：競爭金三角的斜坡與支點歡迎訪問第1論文網(wǎng)    歡迎訪問第1論文網(wǎng)    湖北三環(huán)車身系統(tǒng)有限公司（簡稱“三環(huán)車身”），這家靠近道教圣地武當山麓的汽車車身生產(chǎn)企業(yè)，在兩年前飽嘗了高成長、高成本的粗放式發(fā)展道路的苦果以后，從2002年開始痛下決心，發(fā)動了一場從上到下的信息化變革。依靠專家力量、借助金蝶K/3、主動創(chuàng)新，三環(huán)車身從整治競爭低坡成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理開始，走出了粗放&g

2、t;' target='_blank' class='infotextkey'>管理、高速低效的困境。專家稱，三環(huán)爬坡，為“信息化帶動工業(yè)化”賦予了新的內(nèi)涵：信息化已經(jīng)成為解決傳統(tǒng)制造業(yè)工業(yè)化發(fā)展過程中的速度、成本、質(zhì)量難題的有效手段。    案例背景    成本低坡上的三環(huán)車身    三環(huán)車身是三環(huán)集團公司控股、東風汽車公司參股的國有中型企業(yè)。公司資產(chǎn)總額近2億元，其中固定資產(chǎn)1億多元。現(xiàn)有職工800余人，其中中高級技術(shù)人員160余人。公司的生產(chǎn)能力已經(jīng)達到

3、年產(chǎn)2萬輛份中重型車身；年產(chǎn)80萬輛份制動系、傳動系、車身系沖壓零部件；年產(chǎn)50萬輛份手動和50萬輛份電動玻璃升降器總成。產(chǎn)品主要用于與東風商用車有限公司、東風股份公司、美馳華陽公司、神龍汽車公司和風神汽車公司等單位配套。公司擁有車身沖壓、焊接、涂裝和內(nèi)飾等生產(chǎn)線；建有手動、電動玻璃升降器裝配生產(chǎn)線；不乏先進的生產(chǎn)設(shè)備。由此可見，三環(huán)車身的工業(yè)化已經(jīng)初具規(guī)模。     三環(huán)車身近幾年的發(fā)展速度其實很快。1998到2002年的五年里，三環(huán)的銷售收入就實現(xiàn)了翻兩番，2002年達到銷售收入1.64億元。和所有成長型企業(yè)一樣，三環(huán)車身將速度視為企業(yè)的生命。公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常用“

4、羚羊與獅子賽跑”的故事激勵職工推動企業(yè)快速發(fā)展，故事說的是非洲羚羊每天要想的事情就是如何比獅子跑得快，因為這樣自己才能生存下來。而獅子要想的是，如何比羚羊跑得快，因為這樣自己才不被餓死。因此只要太陽一出來，羚羊與獅子的賽跑就開始了。    三環(huán)車身顯然還只是一只羚羊，所以比獅子更有危機意識。但是三環(huán)雖然跑得快，卻是餓著肚子跑的。1997年，三環(huán)車身4000余萬的銷售額就虧損了1700萬！2002年，三環(huán)的盈利能力已經(jīng)大幅提高，但是相對1.64億的銷售收入，利潤只有448.6萬元，不到3%。汽車行業(yè)在中國還是個朝陽行業(yè)，不到3%的利潤率說什么也不能算是正常的。

5、60;   實際的問題是在成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理上。三環(huán)車身分管財務(wù)的徐建副總裁介紹，上信息化前的三環(huán)車身成本核算比較粗放，只核算大類，沒有細化到具體的產(chǎn)品。最基礎(chǔ)的成本信息不準確，這樣企業(yè)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的其他方面也很難下手。徐建到企業(yè)后就找過財務(wù)多次，要求弄清楚產(chǎn)品成本，財務(wù)最后的答案是要弄清楚成本，需要設(shè)計部門、生產(chǎn)部門、采購部門能夠提供

6、相關(guān)的成本信息。但是由于汽車產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件繁多，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，以往靠會計人員手工勞動，連續(xù)幾天幾夜工作也只能算出大概的綜合成本，每個訂單每個批次的成本更是難以獲得。 成本不僅僅是定價的依據(jù)，也是協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購材料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。所以成本不準確，不僅難以及時準確地制訂出有市場競爭力的產(chǎn)品價格，也會導(dǎo)致材料盈缺不均、生產(chǎn)不平衡。企業(yè)曾多次出現(xiàn)新產(chǎn)品投產(chǎn)后，才發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的設(shè)計成本過高、價格無法為市場接受而被迫停產(chǎn)的情況。速度、成本、質(zhì)量，只要有一個低坡，金三角的“相生相克”關(guān)系就會起作用，整個>' target='_blank' class='infote

7、xtkey'>管理體系就會出現(xiàn)斜坡現(xiàn)象。這正如五行學說中的“五行相乘”高坡的壓力會傳遞給低坡，使低坡難以承受高坡之重。三環(huán)車身的成本低坡顯然難以支撐其進一步高速發(fā)展所需要的造血能力。    信息化調(diào)研    成本低坡的深度和廣度    徐建副總裁介紹，三環(huán)車身信息化的原動力原來是要解決三環(huán)的成本核算問題。上信息化前的三環(huán)成本核算很粗放，只能核算、細化到大類，對每個大類的產(chǎn)品成本計算只能采用費用分攤的辦法。而實際上三環(huán)的產(chǎn)品不但有大類的區(qū)別，每個客戶的訂單實際上都還有細節(jié)上的差異。如車頭產(chǎn)品雖

8、然只分為五個大類，實際上有900多個不同的品類，每個品類都有細節(jié)上的差異。所以，>' target='_blank' class='infotextkey'>管理層最初將問題屆定為粗放的成本核算根本不能反映實際成本構(gòu)成，信息化要從解決成本核算著眼。    但三環(huán)車身>' target='_blank' class='infotextkey'>管理層很快認識到了成本牽涉到的問題比預(yù)料的要復(fù)雜得多，成本核算的問題，只是公司存在的基礎(chǔ)>' target=

9、'_blank' class='infotextkey'>管理薄弱所暴露出來的冰山一角。最根本的還是要通過信息化全面提升企業(yè)的基礎(chǔ)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理。于是，從2002年4月成立由高層>' target='_blank' class='infotextkey'>管理團隊組成的“信息化推進委員會”開始，三環(huán)車身展開了為期大半年的調(diào)研，從高校教授，到知名咨詢公司顧問，三環(huán)車身開始了孜孜以求的問經(jīng)之

10、路。其中，也包括了金蝶等>' target='_blank' class='infotextkey'>管理軟件廠商對三環(huán)的前期調(diào)查。    調(diào)查過程中，金蝶調(diào)研了三環(huán)車身與生產(chǎn)直接關(guān)聯(lián)的部門，包括市場部、采購部、儲運部、制造部、技術(shù)部、質(zhì)量>' target='_blank' class='infotextkey'>管理部、剪切車間、沖壓車間、焊裝車間、油漆車間、內(nèi)飾車間、裝配車間、模具公司等；從業(yè)務(wù)流程分析的角度提出了具有代表性的五個問題： 

11、0;  圖：三環(huán)車身的生產(chǎn)過程    1、基礎(chǔ)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理薄弱，信息化程度低。從企業(yè)內(nèi)部看，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，庫存信息更新不及時，材料消耗定額、工時消耗定額都不準，談不上實施精細生產(chǎn)、挖潛降耗，也無法對生產(chǎn)車間、銷售部門、采購部門和倉儲部門實施科學的考核。同時還存在數(shù)據(jù)常常失真，決策者難以及時掌握企業(yè)運營狀況和內(nèi)部各種資源的配置情況，難以迅速對市場變化做出反應(yīng)。    2、生產(chǎn)計劃>' targ

12、et='_blank' class='infotextkey'>管理紊亂。在計劃>' target='_blank' class='infotextkey'>管理方面，過去三大計劃銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃分屬不同的部門。當時計劃的下達一般采用：市場部根據(jù)上游廠商的市場分析作銷售訂單和銷售預(yù)測，生產(chǎn)部根據(jù)技術(shù)資料進行生產(chǎn)計劃的下達，制造部根據(jù)當月在制品進行調(diào)整生產(chǎn)計劃，下達到車間，車間根據(jù)銷售計劃和生產(chǎn)計劃作明細的加工計劃和物料需求計劃；儲運部根據(jù)需求和盤點制定采購計劃，采購部根據(jù)在途物資進行采購計劃的

13、下達，這樣每個月底25日左右從市場部開始的計劃到15日后采購部訂單的執(zhí)行，約需要大概20天，對于緊急訂單的處理，銷售員經(jīng)常下車間進行計劃調(diào)整。這里的問題集中在上游整車廠訂單要求往往非常急迫，而且經(jīng)常要求返工，這樣就很容易給計劃造成混亂，生產(chǎn)部門為避免缺件需要大量儲備零配件庫存；同時不同車間的生產(chǎn)特性使半成品的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)批量各不相同，造成手工做計劃異常復(fù)雜，不易管控和跟蹤。    3、成本核算與控制手段落后，迫切需要利用計算機進行>' target='_blank' class='infotextkey'>管理

14、。正如徐建副總裁反映的，企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多，精細的成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理根本就不可能采用手工勞動的方式得到解決。    4、手工作業(yè)下采購計劃的制定具有較大的盲目性。采購計劃主要通過儲運部向采購部定期提出采購建議，然后由采購部對產(chǎn)品銷售和原材料市場供應(yīng)狀況進行判斷，自行制定針對生產(chǎn)的采購計劃和決定是否需要增加儲備庫存?？梢姡少徲媱澆⒎侵苯痈鶕?jù)銷售及生產(chǎn)需求做出，在手工作業(yè)方式下，各業(yè)務(wù)部門信息交流并不順暢，采購具有很大盲目性，加之產(chǎn)成品車身的客戶需

15、求變化極大，必然導(dǎo)致采購部門為追求避免缺料而加量采購，增加原材料庫存。    5、內(nèi)飾車間負責將所有需要的內(nèi)飾零部件裝入車身，最終形成產(chǎn)成品，這部分生產(chǎn)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理最困難的是實現(xiàn)客戶化。如有的客戶要求在一個車型上加裝兩個車燈或者是加裝一個座椅，有的客戶卻要求不加裝任何座椅。另外，內(nèi)飾車間的零部件大多非常小，品種非常多，庫存很容易混亂，缺件就會導(dǎo)致不能交貨；如加以嚴格>' target='_blank' class=

16、'infotextkey'>管理，又因數(shù)量太多，使領(lǐng)用流程變得非常緩慢。現(xiàn)行辦法是將這些零部件放在車間，由車間自行>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，工人上班自己領(lǐng)用，返回的廢品混雜在合格品中，所以庫存不真實。    專家認為，金蝶的分析比較準確的反應(yīng)了三環(huán)“成本低坡”的廣度和深度。三環(huán)車身長達7個月的號脈也有了一個基本的結(jié)論。    實施方案    構(gòu)建競爭金三角的“三環(huán)支點”

17、60;   來自專家和金蝶咨詢顧問的調(diào)研結(jié)論使三環(huán)車身的領(lǐng)導(dǎo)層達成共識，三環(huán)車身決定從2003年開始啟動展開新一輪的信息化工程。三環(huán)車身存在的生產(chǎn)計劃紊亂、產(chǎn)品數(shù)據(jù)不完善（物料清單不建全、不能進行有效的客戶化產(chǎn)品配置>' target='_blank' class='infotextkey'>管理）、成本核算不準確、采購計劃不合理等幾方面，涉及到了從財務(wù)、工業(yè)供需鏈到生產(chǎn)制造>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的方方面面。所以

18、實施人員決定應(yīng)用金蝶K/3系統(tǒng)構(gòu)建物流、資金流及信息流的三大系統(tǒng)，以便搭建一個完善的信息平臺，有效地分享各個不同部門的業(yè)務(wù)信息，從而實現(xiàn)以計劃系統(tǒng)為核心，由MRP計劃驅(qū)動采購及生產(chǎn)任務(wù)，保障有效的物流流動。這個信息平臺通過五個典型解決方案支撐起了三環(huán)的“競爭金三角”。    1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理。針對三環(huán)車身>' target='_blank' class='infotextkey'>管理

19、實際，K/3系統(tǒng)提供完整的物料主數(shù)據(jù)記錄、BOM維護、工藝路線維護等生產(chǎn)數(shù)據(jù)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理功能，從而準確反映成品、半成品生產(chǎn)中物料的損耗率和工時定額，并且能夠通過生產(chǎn)任務(wù)單匯報和工序匯報進行實際物料/工時消耗的反饋，方便進行定額的及時比較、調(diào)整；而且通過“庫存狀態(tài)查詢”功能實時動態(tài)反映每一筆業(yè)務(wù)對庫存數(shù)據(jù)的影響，解決庫存信息更新不及時的問題，給>' target='_blank' class='infotextkey'>管理

20、者提供準確及時的庫存信息，輔助進行決策。    2、計劃>' target='_blank' class='infotextkey'>管理流程。三環(huán)車身的計劃>' target='_blank' class='infotextkey'>管理解決方案有三個特色：第一，根據(jù)三環(huán)車身上游廠商訂單多變、各生產(chǎn)車間生產(chǎn)特性不一致的特點，生產(chǎn)特點，實施人員結(jié)合金蝶K/3生產(chǎn)制造系統(tǒng)的特點，沒有直接采用“主生產(chǎn)計劃(MPS)物料需求計劃(MRP)”的通用模式，因為訂單多變會導(dǎo)

21、致主生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)難以起到指導(dǎo)作用。第二，考慮到車身在制造過程的各個階段出現(xiàn)多種變型的問題，為此需要在接單之前對車型進行準確的預(yù)測、在接單之后可以進行靈活的產(chǎn)品配置、內(nèi)飾裝配作業(yè)對成品車身的靈活返工處理。解決問題的方案是在金蝶K/3中根據(jù)定義的配置件、特征件進行產(chǎn)品配置，生成“客戶BOM”。MRP正是在這些配置件月預(yù)測的基礎(chǔ)上做出生產(chǎn)、采購預(yù)測的。第三，在MRP的運算中也做到了靈活性，對一些需求改變大、無法進行準確的凈需求計算的內(nèi)飾、油漆件和焊裝只計算月需求計劃，不作下達，而是按照客戶訂單實際采用批對批（LFL）的訂貨策略。其他四種物料（沖壓件、剪切件、升降器和采購件）則進行確認和投放，采取期

22、間訂貨量法（POQ）。金蝶K/3制造系統(tǒng)的計劃系統(tǒng)也在這個過程中得到了很好的完善，滿足了三環(huán)車身復(fù)雜的生產(chǎn)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理需求。在應(yīng)用了MRP以后，當日的生產(chǎn)計劃可以在前一天的晚上5點下達，下達到倉庫配料最多需要45分鐘。月度的采購和臨時采購計劃，可以在市場部訂單下達的15分鐘之內(nèi)安排采購，執(zhí)行采購計劃和臨時采購任務(wù)。從而實現(xiàn)了產(chǎn)供銷一體化，大大提高了運營系統(tǒng)的效率。    3、成本>' target='_blank'

23、 class='infotextkey'>管理流程。采用金蝶K/3系統(tǒng)完整的成本核算解決方案，通過費用歸集、費用分配、成本計算的過程來實現(xiàn)成本處理的業(yè)務(wù)流程，同時結(jié)合成本對象、成本項目、費用要素、廢品損失、標準成本等重要成本概念來描述整個過程，并集成出入庫業(yè)務(wù)及出入庫核算共同實現(xiàn)一個完整的成本>' target='_blank' class='infotextkey'>管理（工業(yè)）系統(tǒng)。成本核算能夠精細到每一個品種，每一臺車身、每一個零部件，改變以往只能核算到一個大的車身系列的狀況。   

24、4、采購計劃流程。K/3系統(tǒng)提供強大的以計劃為核心的一體化制造解決方案，將采購、生產(chǎn)和計劃緊密結(jié)合在一起，能夠做到通過MRP生產(chǎn)采購計劃（采購申請單），并允許采購部門對采購申請進行調(diào)整，使采購業(yè)務(wù)即有所依據(jù)又不失靈活性，避免了多頭計劃，理清了責任，必然極大降低采購的盲目性。    5、客戶化BOM。車身生產(chǎn)的最大困難是車身內(nèi)飾的多樣性問題，一般說來，每種車型都可以有多種不同的規(guī)格。這個變型問題影響到基礎(chǔ)件，也影響到裝配。關(guān)鍵在于制造過程的各個階段，都要考慮到多種變型的問題，還要保證裝配的零件準時來到。此外，必須使操作人員有足夠時間把零件裝上不同車型。解決問題的根本

25、途徑在于在接單之前準確的車型預(yù)測、接單后靈活的產(chǎn)品配置、以及內(nèi)飾裝配作業(yè)對成品車身的靈活返工處理。K/3提供根據(jù)定義的配置件、特征件進行“產(chǎn)品配置”功能，生成“客戶BOM”，然后系統(tǒng)可以根據(jù)“客戶BOM”生成生產(chǎn)任務(wù)單，即實現(xiàn)按照“客戶BOM”安排生產(chǎn)；另外還能定義“返工”生產(chǎn)類型，實現(xiàn)靈活返工作業(yè)。以上五個典型解決方案較好的結(jié)合了三環(huán)車身的內(nèi)部生產(chǎn)和>' target='_blank' class='infotextkey'>管理特點，在生產(chǎn)計劃和客戶化配置方面體現(xiàn)了金蝶和三環(huán)車身的合作創(chuàng)新成果，支撐了具有三環(huán)車身特點的“競爭金三角”，所以

26、被稱為“三環(huán)支點”。    實施效果    三環(huán)車身信息化項目經(jīng)過近8個月的實施，取得了圓滿的成功，并取得了較好的應(yīng)用成果：    1、規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理工作。統(tǒng)一規(guī)范的基礎(chǔ)資料編碼方案，使得內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有了“共同語言”，統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理規(guī)范，明確了各部門工作流程與職責，強化了公司的內(nèi)部>' target='_blank' class='

27、infotextkey'>管理工作；    2、建立了科學合理的物流>' target='_blank' class='infotextkey'>管理體系。系統(tǒng)可以實現(xiàn)及時、科學的核算與>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，實現(xiàn)了對企業(yè)物流過程的全線跟蹤與控制；科學合理的物流>' target='_blank' class='infotextkey'>

28、管理體系在減少盲目采購、合理優(yōu)化庫存、加強客戶信用控制、加速資金周轉(zhuǎn)等方面發(fā)揮了強大的作用。    3、實現(xiàn)了財務(wù)、業(yè)務(wù)資源整合。通過信息流、物流、資金流的完美結(jié)合，大大提高了公司內(nèi)部資源的有效整合，疏通了公司內(nèi)外數(shù)據(jù)的溝通渠道，降低了信息傳遞的差錯率，減少了手工重復(fù)勞動，提高了數(shù)據(jù)準確性。    4、規(guī)范了生產(chǎn)過程>' target='_blank' class='infotextkey'>管理，有利于降低生產(chǎn)損耗與成本。為企業(yè)提供從生產(chǎn)計劃到投料與領(lǐng)料、工序計劃與派工、生產(chǎn)檢驗與

29、匯報、產(chǎn)品入庫全過程的監(jiān)督與控制，提高了企業(yè)業(yè)務(wù)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理效率與生產(chǎn)效率、減少車間在制品、降低損耗與成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量與客戶滿意度。    5、加強了企業(yè)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理監(jiān)督與綜合分析能力；配合企業(yè)進行深層次的分析與數(shù)據(jù)挖掘，加強企業(yè)資金監(jiān)控，強化對物流的>' target='_blank' cl

30、ass='infotextkey'>管理監(jiān)督，提高企業(yè)的物流監(jiān)管職能。根據(jù)>' target='_blank' class='infotextkey'>管理的需要，實現(xiàn)了企業(yè)決策系統(tǒng)上線，通過系統(tǒng)獲取相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并且進行統(tǒng)計、匯總和分析處理，達到及時、有效地對業(yè)務(wù)進行分析、監(jiān)控并做出輔助決策的目的。    點評：三環(huán)車身信息化關(guān)鍵成功因素    一、信息化工程是“一把手”工程    2002年4月，公司成立了以總經(jīng)理為組長、副總

31、經(jīng)理為成員的信息化推進委員會。    2003年，公司把信息化工程列為“三大戰(zhàn)役”之一，實施工作納入年度重點考核內(nèi)容。王總在年初職代會上的講話中指出： “2003年，公司正式啟動信息化工程項目，這是一項系統(tǒng)工程，也是一項偉大的工程。我們的信息化工程將采取分步實施的辦法推進。計劃用三年時間基本完成公司的信息化系統(tǒng)工程。信息化建設(shè)既有很高的成本，同時也有很大的風險。我們之所以把它當作一次重要戰(zhàn)役來對待，其風險程度和建成后的作用與意義，足以影響公司的興衰成敗，關(guān)系到公司生死存亡的大局。我們一旦決定啟動這一工程，我們只有一個選擇，只能爭取一個結(jié)果，那就是只許成功，不能失敗。公司各位領(lǐng)導(dǎo)、各個部門、各車間的負責同志，在這樣一個大局面前，必須精誠合