現(xiàn)代企業(yè)管理教材

1、第三章現(xiàn)代企業(yè)管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(一)企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。具體地講，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領導層為了使企業(yè)在未來劇烈競爭的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環(huán)境的變化趨勢和企業(yè)自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，其實質是實現(xiàn)外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、系統(tǒng)性、長遠性、風險性、抗爭性的特征，離開這些特征就稱不上經(jīng)營戰(zhàn)略。(二)企業(yè)環(huán)境的結構及特點一般來說，企業(yè)的外

2、部環(huán)境是指企業(yè)周圍的、不受企業(yè)控制但與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關聯(lián)的各種外界因素，人們把這些因素叫做企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境，按照對企業(yè)經(jīng)營活動影響的密切程度可以分成宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。微觀環(huán)境指市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動直接處于微觀環(huán)境的影響下。宏觀環(huán)境指間接地影響企業(yè)活動的環(huán)境因素，雖然它們與企業(yè)的經(jīng)濟活動不直接相連，但可以通過影響微觀環(huán)境變化進而影響企業(yè)的經(jīng)營活動(見圖31)，按照環(huán)境的不確定性可以把環(huán)境分成四種類型(見表31)。其中，第I種類型的環(huán)境經(jīng)營風險最??；第種類型的環(huán)境具有較高的經(jīng)營風險；第種類型的環(huán)境具有較低的經(jīng)營風險；第種類型的環(huán)境風險最大。認識經(jīng)營環(huán)境的不確定

3、性對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程是很有指導意義的。企業(yè)可以根據(jù)不同的環(huán)境類型，有針對性地開展戰(zhàn)略的制定、實施以及控制活動。外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的影響，歸納起來，主要包括有利和不利兩個方面。有利的外部環(huán)境，會使企業(yè)的長處(優(yōu)勢)得到更大的發(fā)揮，或者能彌補企業(yè)的短處(劣勢)。這樣的環(huán)境因素會給企業(yè)經(jīng)營帶來有利的影響，創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營良性循環(huán)的機會，它有利于企業(yè)達到預定的目標，取得更大的成就，促進企業(yè)更快的發(fā)展。不利的外部環(huán)境，會使企業(yè)的長處難以發(fā)揮，或者突出了企業(yè)的短處。這樣的環(huán)境因素會給企業(yè)帶來不利的影響，對企業(yè)構成威脅，這就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，嚴重時可能會危及企業(yè)的生存。面對不斷變化著的環(huán)境因素，企業(yè)領導者必

4、須科學地分析環(huán)境因素的改變對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的影響，及時制定對策，采取相應措施。一方面，對企業(yè)現(xiàn)有條件做些調整，以提高素質，改善企業(yè)內部條件，增強企業(yè)適應環(huán)境的能力，這樣可以避免或減少“威脅”給企業(yè)造成的損失；另一方面，要盡量利用一切可以利用的機會，以便在變化的環(huán)境中仍能達到企業(yè)預定的目標。(三)經(jīng)營環(huán)境分析的方法現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境分析的方法，主要包括對外部環(huán)境的調研和預測兩個方面。1外部環(huán)境的調研現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的調研主要是為了了解外部環(huán)境的過去和現(xiàn)實狀況。環(huán)境因素調研的幾種主要方法簡要介紹如下：(1)獲取口頭信息。它是一種在各種正式場合收集口頭信息的方法，如個別交談、調查、訪問、座談會、討論

5、會等。這是目前了解外部環(huán)境情況的主要方法。(2)獲取書面信息。它是一種通過書面資料，如期刊、報紙、會議記錄、企業(yè)年報、各種專業(yè)機構編寫的各種專題報告、企業(yè)向政府機關所呈報告等間接了解外部環(huán)境因素的方法。雖然這種方法存在針對性不強等弊病，但由于企業(yè)無法對極為廣泛的間接環(huán)境因素做專門的深入調查，因而這種書面信息的獲得就不失為一種獲得環(huán)境因素情況的主要方法。(3)專題性調研。它是針對環(huán)境因素的某個方面，在運用了口頭、書面調查的方法得到所需要的信息后而進行的重點、深入的專門調查。這種方法的優(yōu)點是針對性強，可以滿足環(huán)境分析中某個關鍵問題研究的需要。其缺點是花費大，進行調查所耗費的人力、物力、財力較多。2

6、外部環(huán)境的預測所謂預測，是指人們對未來某種不確定的東西或未知事件調查研究后做出的符合事物發(fā)展規(guī)律的設想或結論，這種設想或結論可以指導人們的實際行動。企業(yè)外部環(huán)境的預測，是指根據(jù)調查的信息，對外部環(huán)境中某些因素的今后發(fā)展及對本企業(yè)經(jīng)營的影響用科學的方法進行推測，為企業(yè)進行經(jīng)營決策提供依據(jù)。(四)經(jīng)營環(huán)境的微觀分析1現(xiàn)有競爭對手的分析(1)現(xiàn)有競爭對手的數(shù)目。市場上生產(chǎn)和銷售同一產(chǎn)品的廠家越多，競爭就越激烈，行業(yè)利潤會隨競爭而下降。(2)現(xiàn)有競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略。如果幾家競爭對手從戰(zhàn)略上特別重視該行業(yè)或市場上價格競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。(3)競爭對手的產(chǎn)品差異化。如果競爭對手產(chǎn)品差異化

7、程度低，則行業(yè)或市場上價格競爭程度就高，從而降低各個廠家的利潤。(4)固定成本的高低。當競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮造成生產(chǎn)能力過剩，也會出現(xiàn)激烈競爭。(5)行業(yè)成長過剩。當整個行業(yè)日趨成熟時，行業(yè)成長變慢，導致為生存而產(chǎn)生的激烈競爭，利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)品、價格、質量、服務等各個方面，這種競爭影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。因此，競爭對手分析應是企業(yè)戰(zhàn)略分析的最重要任務。2潛在競爭對手分析新進入某一行業(yè)或市場的競爭對手會帶來新的生命力，他們具有在市場上站穩(wěn)腳跟并獲得市場份額的愿望，這就給現(xiàn)有企業(yè)帶來威脅。新進入某個行業(yè)的企業(yè)威脅大小，取決于現(xiàn)有的進

8、入障礙，同時也取決于進入者所預料的行業(yè)中現(xiàn)有競爭對手做出的反應。進入障礙包括：(1)產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品差異是指由于廣告宣傳、客戶服務、產(chǎn)品多樣化等原因，原有廠家的產(chǎn)品品牌在市場上已經(jīng)確定，用戶對其有很高的信任度。進入者要想使用戶轉換品牌，必須付出很大的代價，由此形成進人障礙。(2)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指產(chǎn)品單位成本隨絕對產(chǎn)量的增長而降低，它可能存在于企業(yè)制造、采購、研究與開發(fā)、市場營銷、財務等各個職能領域。規(guī)模經(jīng)濟迫使進入者采取大規(guī)模經(jīng)營方式，否則就會面臨高成本壓力。(3)絕對成本優(yōu)勢。新進入廠家很難具有老廠家那種來自專利、熟練的技術工人、原材料來源、經(jīng)營管理、經(jīng)驗等方面的成本優(yōu)勢。(4)進入分

9、銷渠道。如果現(xiàn)有企業(yè)擁有分銷主渠道或對主渠道有很強的影響，新進入企業(yè)要想進入該分銷渠道要付出較大代價，從而形成進入障礙。(5)資本需求。競爭所需的巨額投資會造成某種進入障礙。雖然資金雄厚的企業(yè)有能力向其他行業(yè)投資，但像計算機、采礦業(yè)等資本需求很大的領域，依然是很難進入的行業(yè)。(6)現(xiàn)有企業(yè)的反應。如果現(xiàn)有企業(yè)為了自己的生存而對新進入企業(yè)施行強烈的報復，那么進入就可能受到阻礙。3替代產(chǎn)品或服務威脅的分析實際上，各行業(yè)中的所有企業(yè)都在與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)進行競爭。根據(jù)波特的理論，“替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個行業(yè)內各企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益率”。替代產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的威脅雖然比行業(yè)內主要競

10、爭對手企業(yè)的威脅要小，但是會對企業(yè)的獲利能力產(chǎn)生影響。4顧客力量的分析顧客力量的分析是企業(yè)特定經(jīng)營環(huán)境分析的重要內容。它包括企業(yè)產(chǎn)品消費群體分析、顧客購買動機分析等。有時還要分析顧客消費承受能力。某一行業(yè)消費群體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，要求提高質量與服務水平，以及利用賣方之間的競爭來影響行業(yè)的盈利。一般來說，如果具備下列條件，則某個顧客或顧客群體的力量就強大：客戶購買大批量產(chǎn)品；客戶具有通過實現(xiàn)后向一體化，自己生產(chǎn)所需產(chǎn)品的能力；客戶可以向許多其他供應廠家購買該產(chǎn)品；客戶改變供應廠家不會增加成本。5供應商力量的分析企業(yè)生產(chǎn)所利用的各種生產(chǎn)要素的成本和可用性是關系企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要方

11、面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到企業(yè)和供應商之間關系的影響。一個行業(yè)中如果五種力量都很強大，該行業(yè)的平均利潤率將會很低。如果這些力量較弱，該行業(yè)的平均利潤水平將會很高，行業(yè)吸引力大。另外，行業(yè)競爭的五種力量在行業(yè)發(fā)展的不同時期的表現(xiàn)不同，掌握五種力量在行業(yè)不同發(fā)展階段的變化規(guī)律，對于企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略決策有著非常重要的作用。(五)經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析經(jīng)營環(huán)境的宏觀分析是指對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響的政治、經(jīng)濟、法律、技術、文化等各因素的集合。雖然這些因素與企業(yè)經(jīng)濟活動不直接相連，但它們通過微觀環(huán)境因素，影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢。1政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境

12、是影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的首要外部條件。它包括社會制度、政府政策、法律的制定與執(zhí)行以及戰(zhàn)爭與和平等方面的因素。凡與國外有經(jīng)濟貿易往來或合作，以及從事跨國經(jīng)營的企業(yè)都應該了解和掌握有關國家的政治、法律狀況。2經(jīng)濟環(huán)境(1)經(jīng)濟體制。經(jīng)濟體制是宏觀經(jīng)濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱，它是一體結構還是分層結構，是計劃指揮還是市場調節(jié)，是集中管理還是獨立經(jīng)營，所有這些問題都是宏觀經(jīng)濟環(huán)境中的首要問題。因為它們是決定企業(yè)性質、地位、作用、工作內容和工作方式的基礎。(2)經(jīng)濟形勢。國民經(jīng)濟形勢是上升、平穩(wěn)還是下降，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、投資決策和經(jīng)營策略有重大影響。(3)經(jīng)濟結構。經(jīng)濟結構是指國民經(jīng)濟中不同經(jīng)

13、濟成分、不同產(chǎn)業(yè)部門以及社會再生產(chǎn)各方面在組成國民經(jīng)濟整體時相互間質的適應性、量的比例性和排列關聯(lián)的狀況。經(jīng)濟結構一般包括五個方面的內容：產(chǎn)業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構。經(jīng)濟結構的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化的趨向預示著企業(yè)存在的機會和威脅。(4)經(jīng)濟政策。經(jīng)濟政策是國家根據(jù)國民經(jīng)濟計劃調節(jié)各種宏觀經(jīng)濟變量的基本原則和方針，經(jīng)濟政策在現(xiàn)實中表現(xiàn)為包括各種宏觀經(jīng)濟的政策體系。其中主要包括財政政策、貨幣政策、收入分配政策、產(chǎn)業(yè)政策等。3技術環(huán)境現(xiàn)代科學技術發(fā)展迅速，是生產(chǎn)力中最強大的因素之一，是推動人類經(jīng)濟發(fā)展和社會進步的主要動力?？蓪⒓夹g環(huán)境分解為新的科學原理的發(fā)現(xiàn)、新技術的發(fā)明以及新的管

14、理方法和手段的采用。4社會文化環(huán)境這里所指的文化并非指知識、文化程度方面的狹義的文化，而是指社會的風貌，包括觀念、理想、情感、生活態(tài)度、生活方式、習俗愛好、價值標準等多種因素，即廣義的文化。每個人都生活在一定的社會文化環(huán)境中。同樣，各個企業(yè)也都在一定的社會文化環(huán)境中經(jīng)營。一個社會在其長期的發(fā)展過程中，逐漸形成了不同的風俗習慣、倫理道德、行為準則和價值觀念，這都對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生很大的影響。總之，企業(yè)只有對自己所處的經(jīng)營環(huán)境進行分層次的周密細致的分析，才能搞清企業(yè)環(huán)境的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化趨勢，才能把握企業(yè)發(fā)展的有利條件和不利因素，在經(jīng)營活動中及時發(fā)現(xiàn)機會、利用機會，提高應變能力，適應環(huán)境變化

15、，使企業(yè)健康、順利地發(fā)展。二、企業(yè)分析企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境分析，了解未來經(jīng)營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略意圖。但是戰(zhàn)略意圖要轉化為企業(yè)可行的戰(zhàn)略目標，需要結合企業(yè)內部條件做進一步分析。企業(yè)內部條件分析包括企業(yè)資源狀況分析、企業(yè)利用其資源的能力分析以及競爭優(yōu)勢分析。(一)企業(yè)資源狀況分析1企業(yè)資源的概念資源是企業(yè)擁有或控制的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，包括機器、資本等實物資產(chǎn)及專利、商標、技術秘密和管理等無形資產(chǎn)。2企業(yè)資源分析資源分析的目的是掌握企業(yè)現(xiàn)存資源的狀況，明確實現(xiàn)未來戰(zhàn)略意圖和目標的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發(fā)和創(chuàng)造提供方向和行動基礎。資源分析的具體內容包括：(1)物質

16、資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用和維修狀況等。(2)人力資源狀況：人力資源的結構、素質水平、擁有的關鍵性人才、員工的工作態(tài)度和學習能力、教育培訓的投入與效果等。(3)財務資源狀況：資金的來源與渠道、籌集資金的成本、風險和數(shù)量、企業(yè)的信譽等級、資產(chǎn)負債水平等。(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發(fā)的投入與水平。(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業(yè)文化。(6)無形資產(chǎn)狀況：企業(yè)的商譽、品牌知名度、顧客的忠誠度等。資源分析必須辨明企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況與競爭對手的資源狀況的區(qū)別，更主要的是著眼于對企業(yè)所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標進行分析。資源優(yōu)勢是企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)

17、略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，并能夠為企業(yè)帶來較高的收益。企業(yè)資源優(yōu)勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環(huán)境的變化，資源的優(yōu)勢可能會衰退、消失，比如企業(yè)某項專有的技術被競爭對手模仿和替代，那么企業(yè)就不再具有此項資源的優(yōu)勢。企業(yè)要保持資源優(yōu)勢必須進行不斷投入，以使其優(yōu)勢得以維護和創(chuàng)新。資源缺陷是企業(yè)不具備具有戰(zhàn)略價值的資源。彌補資源缺陷需要企業(yè)向擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)學習，從內部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。(二)企業(yè)能力分析1能力的概念及內容能力是指企業(yè)將其資源進行組合、歸集、整合形成產(chǎn)品和服務，以滿足顧客需要的一種技能

18、。戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特按照產(chǎn)品生產(chǎn)的價值形成和創(chuàng)造過程價值鏈，把資源的開發(fā)和利用活動分成兩大類，即基本活動和支持活動。(1)基本活動?；净顒右话憧梢约毞譃槲宸N活動，而每一種活動可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略，再進一步細分成若干項活動。1)生產(chǎn)加工是指將投入轉換成最終產(chǎn)品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。2)成品儲運是指與產(chǎn)品的庫存、分送有關的活動，如最終產(chǎn)品的入庫、接收訂單、送貨等。3)市場營銷是指促進和引導購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。4)售后服務是指與保持或提高產(chǎn)品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產(chǎn)品的調試等。行業(yè)不同，每項主

19、體活動所體現(xiàn)的競爭優(yōu)勢也不同。對于分銷商來說，原料供應與成品儲運是最重要的活動；對于一個從事商業(yè)服務活動的企業(yè)來說，成品儲運是關鍵的要素；而對于生產(chǎn)高速復印機的企業(yè)來說，售后服務是最為重要的活動。總之，各類主體活動都會在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競爭實力。(2)支持活動。在任何行業(yè)里，支持活動一般可以分為四種活動，而每一種活動可依行業(yè)不同進一步細分成若干項獨具特色的活動。1)采購管理是指采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投人品本身。這里的采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。2)技術開發(fā)是指可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的技術活動。這是一個廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術，也包

20、括非生產(chǎn)性技術。3)人力資源管理是指企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業(yè)中的各項主體活動以及整個價值鏈。4)企業(yè)基礎設施是指企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動。由于企業(yè)高層管理人員能在企業(yè)的這些方面發(fā)揮重要的作用，因此，高層管理人員往往也被視作基礎設施的一部分。2企業(yè)能力分析的方法企業(yè)在能力分析的過程中，應采取對比的方法，進行橫向和縱向的分析，只有這樣才能了解企業(yè)能力的形成、變化過程，了解企業(yè)的優(yōu)勢能力和弱勢能力，以及企業(yè)所處的競爭地位。(1)縱向分析。縱向分析是把企業(yè)目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業(yè)業(yè)績變化的能力因素的分析方法。縱向分析能夠使

21、企業(yè)對其能力的變化有一個客觀全面的認識，并能夠揭示企業(yè)能力變化的規(guī)律和趨勢。(2)橫向分析。橫向分析是把同一產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)或者競爭對手的能力與本企業(yè)的能力做比較，以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢和劣勢的一種方法。橫向分析可以幫助企業(yè)根據(jù)對手的優(yōu)勢取長補短，提高競爭優(yōu)勢。(3)財務分析。財務分析是利用企業(yè)財務報表提供的信息，通過財務比率計算，了解企業(yè)在某一時期的情況。3企業(yè)能力評價的標準在分析企業(yè)能力時，效率和效果是兩個主要的標準。所謂效率是企業(yè)進行經(jīng)營活動時實際產(chǎn)出與實際投入的比率，即實際的投入產(chǎn)出比。效果是企業(yè)進行經(jīng)營活動時實際產(chǎn)出達到預期產(chǎn)出的程度。實施不同戰(zhàn)略的企業(yè)，所使用的能力分析的標準有所不同。在

22、成本競爭中，效率指標對企業(yè)特別重要。通過服務或者產(chǎn)品的差異化競爭的企業(yè)，效果是關鍵性的衡量指標。(1)效率分析。影響企業(yè)經(jīng)營活動的效率因素很多，主要包括：各種投入要素的成本，如原材料、勞動力等生產(chǎn)要素；生產(chǎn)率，即單位要素的產(chǎn)出；工藝設計水平；產(chǎn)能的利用程度。(2)效果分析。影響經(jīng)營活動效果的因素有：所提供的產(chǎn)品或服務是否符合用戶的要求，滿足的程度如何；所提供的售后服務是否是用戶所需要的，是否能夠給企業(yè)帶來增加的價值；能否一貫地提供滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務。(三)企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的綜合分析明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的綜合分析，主要采用SWOT分析方法。所謂S是指企業(yè)內部優(yōu)勢(

23、strength)；W是指企業(yè)內部劣勢(weaknesses)；0是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(opportunities)；T是指外部環(huán)境的威脅(treats)。企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，表現(xiàn)在企業(yè)的各種資源和能力上。應分析企業(yè)具有哪些單項的優(yōu)勢和劣勢，以及綜合的優(yōu)勢和劣勢。評價企業(yè)的總體優(yōu)勢、劣勢時，應選擇一些競爭中的重要資源、能力進行打分，然后給不同因素的重要性賦權進行總體評價(見表32)。企業(yè)外部環(huán)境的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如新技術的發(fā)明帶來的成本降低等。企業(yè)的外部威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新的競爭對手的出現(xiàn)。外部機會和威脅的評價見表33。企業(yè)進行SWOT分

24、析的程序如下：1分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，尋找可能出現(xiàn)的機會和威脅等關鍵因素。2根據(jù)企業(yè)內部資源和能力分析，確定企業(yè)內部不利和有利的關鍵因素。3對決定企業(yè)的S、W、O、T的各種關鍵因素進行加權平均并做總體評價。4在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰(zhàn)略能力(見圖32)。5進行戰(zhàn)略分析。SWOT分析法為企業(yè)提供了四種可供選擇的戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略(SO)、扭轉型戰(zhàn)略(WO)、防御型戰(zhàn)略(WT)和多種經(jīng)營型戰(zhàn)略(ST)。位于第I象限的企業(yè)擁有強大的內部優(yōu)勢和眾多的環(huán)境機會，可以采取開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等增長型戰(zhàn)略。位于第象限的企業(yè)有外部機會但缺少內部條件，可以采取扭轉型戰(zhàn)略，改變企業(yè)內部的不利條件。位于第象

25、限的企業(yè)既有外部威脅，內部狀況又不佳。應當采取防御型戰(zhàn)略，以避開威脅和消除劣勢。位于第象限的企業(yè)擁有內部優(yōu)勢而外部存在威脅，應利用自身優(yōu)勢開展多種經(jīng)營，避免或減輕外在威脅的打擊，分散風險，尋找新的發(fā)展機會。(四)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇1總體戰(zhàn)略企業(yè)的總體戰(zhàn)略有進入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。(1)進入戰(zhàn)略進入戰(zhàn)略是企業(yè)要進入新的行業(yè)領域的戰(zhàn)略。進入戰(zhàn)略首先是選擇進入哪一個新領域，企業(yè)可以采取波特的五種力量的模型分析行業(yè)的吸引力，然后決策是否進入；其次是選擇進入的方式，按照進入方式我們可以把進入戰(zhàn)略劃分成購并戰(zhàn)略、內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略，不同的進入戰(zhàn)略的特點不同。1)購并戰(zhàn)略。企業(yè)在進入新的領域

26、時，憑借強大的財力以購買或者兼并的方式獲取已進人者的經(jīng)營資源和已占領的市場，從而達到進入某一新領域的目的。實施購并戰(zhàn)略進入新領域的最大好處是節(jié)省了進人的時間。但是購并往往要支付高額的購并費用，而且日后要花很大的力氣整合不同企業(yè)的文化。2)內部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通過內部創(chuàng)新開發(fā)出新的產(chǎn)品，或者通過重新創(chuàng)造市場進入新的領域的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)往往需要花一定的時間才能進人新行業(yè)，而且進入時對企業(yè)的規(guī)模要求較高。這一戰(zhàn)略的應用是有條件的，一般來說，在行業(yè)處于不平衡、競爭結構還沒有完全建立起來，企業(yè)現(xiàn)有資源與新領域有關聯(lián)、進入成本低，有較強的能力影響行業(yè)結構，行業(yè)原有企業(yè)無法采取報復行為時這一戰(zhàn)略易于

27、取得成功。3)合資戰(zhàn)略。合資戰(zhàn)略是以合資經(jīng)營的方式進入新領域。合資進入可以使雙方彌補各自資源、技能的缺陷，提高整體的競爭力，同時能夠分擔在新領域經(jīng)營的巨大風險。(2)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在原有的經(jīng)營基礎之上，向更高水平發(fā)展的戰(zhàn)略。實施發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往能夠獲得比一般企業(yè)高得多的銷售和利潤的增長。企業(yè)可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略有：1)單一產(chǎn)品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略應用于對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的需求正在增長的市場中。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場占有率，以增加企業(yè)的銷售額和利潤。企業(yè)可以通過各種方式實現(xiàn)其戰(zhàn)略目的：把原有的產(chǎn)品或服務向新的市場領域擴展；提高原有分銷渠道的能力；加大

28、廣告投入以吸引新的消費者；采取價格手段擠占競爭對手的地盤；填補產(chǎn)品系列或者增加新的品種。企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略不僅限于具有上升趨勢的行業(yè)，對于那些相對穩(wěn)定的市場和產(chǎn)品系列的行業(yè)也存在發(fā)展的機會，比如可口可樂公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2)橫向發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略通過收購競爭對手的產(chǎn)品和服務而獲得新產(chǎn)品和服務。一般新產(chǎn)品和服務與企業(yè)原有的產(chǎn)品和服務有著密切的聯(lián)系。橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以減少行業(yè)競爭的激烈程度和由于競爭帶來的不確定性；有利于企業(yè)把握消費者需求變化的規(guī)律，加強企業(yè)對市場的控制力；實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應；取得規(guī)模效應等。但是橫向發(fā)展戰(zhàn)略也有其缺點：規(guī)模過大可能帶來規(guī)模的不經(jīng)濟；企業(yè)抵御風險的能力降低。企業(yè)實施橫向發(fā)展

29、戰(zhàn)略可以通過購買競爭對手的控股權以及整體收購的方式實現(xiàn)。3)縱向發(fā)展戰(zhàn)略?？v向發(fā)展戰(zhàn)略是沿著企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品價值鏈的前后兩個方向發(fā)展的戰(zhàn)略，主要有兩種形式，即前向一體化和后向一體化。前向一體化是把企業(yè)的業(yè)務向消費其產(chǎn)品或者服務的行業(yè)擴展；后向一體化是把企業(yè)的業(yè)務向給其目前的產(chǎn)品或者服務提供原料的行業(yè)擴展。企業(yè)縱向一體化的主要目的是：控制原料生產(chǎn)的成本、質量和數(shù)量；把供應商的利潤轉化成自己的利潤；控制產(chǎn)品的分銷渠道，減少產(chǎn)品的庫存積壓；獲取價值鏈重組的利益；擴大企業(yè)在特定市場和行業(yè)內的規(guī)模和競爭力。企業(yè)實行縱向一體化的缺點是：企業(yè)資本投人增加；橫向管理難度加大；自制原料或自行銷售的效率往往低

30、于專業(yè)公司；縱向生產(chǎn)能力難以平衡等。因此，企業(yè)實施縱向一體化必須十分謹慎。4)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化發(fā)展戰(zhàn)略分為相關多樣化和不相關多樣化。相關多樣化是增加與企業(yè)目前產(chǎn)品或者服務類似的新產(chǎn)品或者服務的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)，必須立足于企業(yè)原有的專門技能和技術經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或者顧客基礎之上，充分利用已有的有形和無形資產(chǎn)，實現(xiàn)進一步的發(fā)展。不相關多樣化是增加一種與企業(yè)目前的產(chǎn)品或者服務明顯不同的新產(chǎn)品或者服務的戰(zhàn)略。不相關多樣化可以通過合并、收購和合資的方式實現(xiàn)。企業(yè)不相關多樣化的目的是：進行不同行業(yè)的戰(zhàn)略轉移。一個行業(yè)總有衰退的時候，把企業(yè)的資源不斷地投入到能產(chǎn)生最大效益的行業(yè)不失為明

31、智之舉。利用無形資產(chǎn)帶來乘數(shù)效應。利用不同的市場活動分散經(jīng)營風險。培育新的增長機會。但是不相關多樣化也存在一定的缺陷，比如戰(zhàn)線拉得過長，分散企業(yè)的精力，導致經(jīng)營規(guī)模過大，企業(yè)的靈活性低，容易失控等。(3)穩(wěn)定戰(zhàn)略企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需

32、的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快過急造成的失衡狀態(tài)。但是，采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有一定的風險。一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。(4)撤退戰(zhàn)略所謂撤退戰(zhàn)略是企業(yè)主動從缺乏發(fā)展前景的某一市場或行業(yè)退出的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的目的是妥善地轉移企業(yè)的資源，減少企業(yè)的退出障礙和成本。企業(yè)主要的撤退方式有：1)特許經(jīng)營。這種方式是指企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限權力，而收取一次性付清的費用。被特許經(jīng)營企業(yè)可

33、以使用特許經(jīng)營企業(yè)的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略中也包括這種方式。2)分包。這種方式是指公司采取招標的方式讓其他公司生產(chǎn)本公司的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營本公司的某種業(yè)務。與特許經(jīng)營方式的不同之處在于，賣方出售了自己的一部分業(yè)務，要求買方提供一定數(shù)量的產(chǎn)品或服務。這樣，買方在合同期限內處于一種壟斷地位。公司可以將不宜內部開拓的一部分業(yè)務轉移給他人經(jīng)營，但仍維持原先的擁有權。3)賣斷。指母公司將其中的業(yè)務單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關系，實現(xiàn)產(chǎn)權的徹底轉移。4)管理層與杠桿收購。即一家公司把大部分業(yè)務賣給它的管理層或者另一個財團，母公司可以在短期或者中期保留股權。對于買

34、者來說，這就相當于延遲付款。5)拆產(chǎn)為股分拆。這里不存在即時和全部的所有股的轉變。母公司的一部分變成了戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形式形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。6)資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿易。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業(yè)之間交換資產(chǎn)來實現(xiàn)的。這要在兩個公司之間達成一種匹配，賣方公司和買方公司要能夠接受彼此的資產(chǎn)。這種做法在上市公司中常見。如母公司與上市子公司之間互換資產(chǎn)，以提高上市公司的股票價值；而一些通過“借殼”“買殼”方式上市的公司都必然存在資產(chǎn)互換，將“殼公司”的不良資產(chǎn)置換成本公司的優(yōu)良資產(chǎn)。2一般競爭

35、戰(zhàn)略競爭是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心內容。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，對競爭優(yōu)勢的種類和范圍所做的決策和選擇，以及制訂實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的行動方案。一般競爭戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。(1)低成本戰(zhàn)略實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，決定成為所在行業(yè)中低成本生產(chǎn)的廠家，以生產(chǎn)產(chǎn)品的低成本作為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1)降低成本的途徑。企業(yè)降低成本的途徑主要有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、應用專利技術、改善原材料以及其他方式。行業(yè)不同，降低成本所采用的途徑會不同。2)低成本戰(zhàn)略制定的原則。領先原則。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，不僅要成為本行業(yè)的低成本者，而且必須成為低成本的領先者，否則低成本就不會形

36、成一種競爭優(yōu)勢。全過程低成本的原則。低成本戰(zhàn)略中的成本不僅是指生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，而且是指企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的成本，包括產(chǎn)品技術開發(fā)、服務、市場營銷以及其他活動的成本費用。而后者往往被企業(yè)忽視?？偝杀咀畹偷脑瓌t。低成本戰(zhàn)略追求產(chǎn)品的整體成本的最低。由于產(chǎn)品某一局部成本的增加而引起整個產(chǎn)品總成本的大幅度的降低，這種情況是合理的。持久原則。低成本戰(zhàn)略需要企業(yè)在相當長的時間內持之以恒地堅持。領先原則決定了低成本戰(zhàn)略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業(yè)不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。(2)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨特品質，從而得到超過一般報酬水平的戰(zhàn)略。1)實施差異化

37、的途徑。使用具有獨特性能的原材料和其他投入要素。原材料和其他形成產(chǎn)品的要素對產(chǎn)品的性能影響非常大，特殊的原材料會產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品性能。開展技術開發(fā)活動。通過技術開發(fā)活動使產(chǎn)品具有獨特的外觀和功能。例如，便攜式計算機。嚴格的生產(chǎn)作業(yè)活動。實際的生產(chǎn)活動會直接影響產(chǎn)品的性能、可靠性、外觀等，嚴格的生產(chǎn)作業(yè)能生產(chǎn)出質量較高的產(chǎn)品。特別的營銷活動。在任何地點滿足客戶的需求，產(chǎn)品的自由退換，完善的售后服務等都可以形成企業(yè)的特點。擴大經(jīng)營范圍。企業(yè)可以以其廣泛的經(jīng)營范圍而形成自己的特點。2)差異化戰(zhàn)略的制定原則。效益原則。企業(yè)建立和形成自己的特色要花費比別的企業(yè)更多的成本，即獨特性成本。實施差異化戰(zhàn)略所帶來

38、的超額利潤應大于獨特性成本的總和。適當原則。首先，在實施差異化戰(zhàn)略時，不要過分追求與眾不同，只要能在行業(yè)內有顯著區(qū)別于其他企業(yè)的一種或兩種獨特性就可以了。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客戶識別。其次，由獨特性形成的產(chǎn)品溢價也應適當，太高的溢價，反而會喪失很多的客戶，最終降低利潤。有效原則。并不是所有的獨特性都能形成明顯差異，獨特性的重點應放在顧客特別注意的性能、功能和其他方面上，并有顯著改善和提高。只有這樣，差異化戰(zhàn)略才是有效的。(3)重點戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略與其他的競爭戰(zhàn)略不同，它是選擇行業(yè)內一部分或某一些細分市場作為其目標市場和競爭的領域，以充分滿足這一領域的市場需求的戰(zhàn)略。它

39、不是取得全面的競爭優(yōu)勢，而是某一競爭范圍的優(yōu)勢。重點戰(zhàn)略有兩種方式，一種是著眼于在目標市場上取得成本的優(yōu)勢；另一種是著眼于在目標市場上取得明顯的差別優(yōu)勢。前一種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。重點戰(zhàn)略是把前兩種戰(zhàn)略應用于細分的目標市場而形成的戰(zhàn)略。3不同行業(yè)階段的戰(zhàn)略(1)新興行業(yè)的戰(zhàn)略1)新興行業(yè)的特點。新興行業(yè)的特點主要有：技術的不確定。新興行業(yè)內存在很多的不確定因素，產(chǎn)品的構造、生產(chǎn)技術都很不成熟，有待進一步研究、完善和確定。生產(chǎn)成本高，但下降非?？?。新興行業(yè)由于產(chǎn)量規(guī)模程度低、技術不成熟，生產(chǎn)成本一開始非常高，隨著工藝技術的改進，生產(chǎn)熟

40、練程度的提高，勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)量迅速提高，生產(chǎn)成本會急劇下降。風險大。新興行業(yè)由于技術、生產(chǎn)的不確定，市場需求的不確定等，造成企業(yè)的經(jīng)營風險非常大。2)新興行業(yè)的戰(zhàn)略制定。新興行業(yè)由于行業(yè)結構不穩(wěn)定，競爭規(guī)則還沒有明確，戰(zhàn)略制定的自由度非常大。戰(zhàn)略制定的內容包括以下幾個方面：進入時機的選擇。恰當?shù)倪M入時機是新興行業(yè)競爭的關鍵戰(zhàn)略選擇。時機選擇應考慮兩個基本因素，一是行業(yè)進入的風險；二是行業(yè)進入的障礙和收益，而這兩者之間又是相互矛盾的。行業(yè)風險小的時候，進入障礙多，收益小。如何選擇時機，須權衡比較。競爭方式的選擇。對于進人行業(yè)的競爭對手，可以采用不同的方式：限制進入方式，即千方百計地阻止?jié)撛谛屡d對

41、手進入該行業(yè)；鼓勵進入方式，采用經(jīng)營許可方式鼓勵對手進入，以便迅速形成一個行業(yè)；放任方式，企業(yè)只注重自身競爭實力的提高，而不管競爭對手的進入與否。(2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略1)成熟行業(yè)的特點。銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。在成熟行業(yè)，市場需求已基本滿足，企業(yè)要想增加銷售，只能在現(xiàn)有的市場容量中擴大自己的份額，提高市場占有率。圍繞競爭的焦點市場占有率、價格、服務和推銷等方面的競爭將日趨白熱化。成本和服務成為競爭的中心內容。一方面銷售增長緩慢；另一方面買方和技術卻日益成熟，這種狀況導致競爭者更注重產(chǎn)品的成本和售前售后服務。行業(yè)利潤水平下降。由于銷售增長緩慢，價格競爭和市場占有率競爭越來越激烈，成熟行

42、業(yè)的利潤較行業(yè)形成初期和發(fā)展時期有大幅度的下降。行業(yè)生產(chǎn)能力增長緩慢。受銷售和利潤下降的影響，行業(yè)生產(chǎn)能力增長非常緩慢。2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略制定。根據(jù)成熟行業(yè)的特點，企業(yè)可以制定相應的戰(zhàn)略對策：明確一種競爭戰(zhàn)略。由于成熟行業(yè)的激烈競爭，企業(yè)要想占有一定的市場份額必須具有顯著的優(yōu)勢，如低成本、獨特的產(chǎn)品特點等。合理組合產(chǎn)品。成本和市場占有率的激烈競爭，使企業(yè)必須綜合考慮這兩方面的因素，進行產(chǎn)品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品。合理定價。在行業(yè)形成初期和發(fā)展階段，產(chǎn)品的定價往往不分品種，采用平均定價的方法。而成熟行業(yè)常常按照新增生產(chǎn)能力衡量個別產(chǎn)品項目的成本并做出相應的定價，不管品種差

43、別的平均定價法是否會喪失某些細分市場的份額。工藝創(chuàng)新。工藝創(chuàng)新會帶來產(chǎn)品成本的下降和更加合理的產(chǎn)品結構，它對處于成熟期的行業(yè)非常重要。擴大用戶的產(chǎn)品范圍。在成熟期尋求新的客戶，提高市場占有率的代價是巨大的，不如針對現(xiàn)有客戶，通過提供配套產(chǎn)品、相應服務、擴大產(chǎn)品品種和檔次的方式，增加銷售收入。購買廉價資產(chǎn)。由于成熟行業(yè)的過度競爭，常常導致一些企業(yè)虧損破產(chǎn)。購買破產(chǎn)企業(yè)的廉價資產(chǎn)，可以迅速實現(xiàn)低成本擴張，這對提高成熟期產(chǎn)品的市場份額十分有效。選擇合適的買主。穩(wěn)定可靠的買主對企業(yè)長期穩(wěn)定地保持其市場占有率至關重要。工藝流程的選擇。不同的生產(chǎn)工藝流程可以產(chǎn)生不同的成本曲線以及生產(chǎn)銷售的特點。參與國際競

44、爭。不同的國家之間，行業(yè)的發(fā)展階段不會完全同步。在一個國家已進入成熟期的行業(yè)，在另一個國家可能剛剛起步。利用地區(qū)差別所造成的行業(yè)同發(fā)展的不同步，可以有效地延長行業(yè)壽命。(3)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略1)衰退行業(yè)戰(zhàn)略的影響因素。需求狀況。需求的遞減過程對戰(zhàn)略的影響很大。如果人們認為需求可能會上升并趨于平穩(wěn)，生產(chǎn)者可能會繼續(xù)留在行業(yè)內；相反，則可能退出。需求遞減的速度和方式也影響著行業(yè)內企業(yè)的態(tài)度。退出障礙。生產(chǎn)企業(yè)退出市場是衰退行業(yè)競爭的關鍵。像進入行業(yè)一樣，退出行業(yè)也是有障礙的，例如信息障礙、管理障礙、政府及社會障礙等。退出障礙越高，企業(yè)平均的投資收益水平越低。競爭格局的變化。為爭奪市場份額競爭者之間的

45、價格沖突所形成的競爭態(tài)勢對企業(yè)的退出影響很大，處于競爭劣勢的企業(yè)可能退出，處于優(yōu)勢的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)內。2)衰退行業(yè)的戰(zhàn)略制定。領導地位戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略目標是成為行業(yè)中唯一的或少數(shù)幾家的企業(yè)。獲得這種地位的企業(yè)可以得到行業(yè)的最后收益。合適定位戰(zhàn)略。它的目標是在衰退行業(yè)里尋找某一特定市場，在這個特定的市場里有穩(wěn)定的需求并能延緩行業(yè)衰敗和獲得一定的收益。收獲戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是企業(yè)不再增加任何新的投入，只用最低的維持成本，獲取盡可能大的收益。迅速退出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是在行業(yè)衰退的初期就把企業(yè)賣掉，以期獲得最大限度的收益。三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制(一)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理工作的

46、主體。為貫徹已定的戰(zhàn)略所必須從事的工作包括：建立相應的組織、配置戰(zhàn)略資源、調動群體力量實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃、設置行政支持系統(tǒng)和實行戰(zhàn)略控制。1建立與實施經(jīng)營戰(zhàn)略相適應的企業(yè)組織企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是否成功，主要取決于企業(yè)組織能否適應戰(zhàn)略實施的要求。因此，企業(yè)必須建立強有力的與新戰(zhàn)略一致的組織機構，并配備適當?shù)娜藛T，明確其責任和權力，建立各種規(guī)章制度。2合理配置資源，制定預算和規(guī)劃在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，制定預算和規(guī)劃是十分重要的。企業(yè)必須把資源恰當?shù)嘏渲玫较聦賳挝唬员闶蛊渫瓿蓱?zhàn)略目標。下屬單位要根據(jù)自己承擔的戰(zhàn)略任務，妥善規(guī)劃，制定工作進度表等。制定詳細的戰(zhàn)略實施規(guī)劃包括詳細的戰(zhàn)略項目和行動計劃、資金及人

47、力等資源的籌措計劃、市場開拓計劃等。預算則是實施計劃預期需要的費用。預算和規(guī)劃是相互聯(lián)系的兩個部分，是資源配置的基本工具。正確的戰(zhàn)略資源配置要考慮到未來環(huán)境變化所引起的戰(zhàn)略變動，使預算和規(guī)劃有一定的靈活性。3調動群體的積極性，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃在實施經(jīng)營戰(zhàn)略計劃過程中，調動群體的積極性是很重要的。為適應戰(zhàn)略計劃的要求，要采取措施改變企業(yè)內部的傳統(tǒng)行為，建立起適合新戰(zhàn)略要求的行為規(guī)范、工作方法、價值觀念和精神風貌。具體包括：培養(yǎng)員工追求高績效精神。要建立各個層次的一系列績效考核標準，利用一切手段，激勵員工積極向上、奮發(fā)進取，向高標準看齊。對于不稱職的員工要及時調離，對不合理的組織機構要及時調整，對不良

48、思想傾向和情緒要及時消除。激勵全體員工投身到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工作中去。這可以通過獎罰機制來實現(xiàn)，包括增加工資、獎金和津貼及分享股份、晉升、表揚等方式，同時也要實施懲罰措施。4建立行政支持系統(tǒng)，實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略控制在戰(zhàn)略實施過程中，行政系統(tǒng)的主要任務是制定戰(zhàn)略實施的政策和方法，及時獲取有關的重要戰(zhàn)略信息，保證組織按照戰(zhàn)略規(guī)劃要求行動。同時，對戰(zhàn)略實施的狀況進行全面評估，及時發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正。(二)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制是將預先制定的戰(zhàn)略目標與反饋回來的戰(zhàn)略執(zhí)行信息進行比較，以檢查戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行的偏離程度并采取措施糾正偏差的一系列活動的過程。戰(zhàn)略控制一般由三方面的活動組成：一是制定戰(zhàn)略評價標

49、準；二是進行實際成效與標準的對比分析；三是針對偏差采取糾偏行動。1企業(yè)戰(zhàn)略控制的特點企業(yè)戰(zhàn)略控制是企業(yè)系統(tǒng)中戰(zhàn)略層的控制，不同于企業(yè)管理層與基層的控制，是由企業(yè)最高領導層執(zhí)行的控制。其特點是：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是開放系統(tǒng)。這是因為戰(zhàn)略層的活動處于企業(yè)與外部環(huán)境的銜接點上。戰(zhàn)略控制的標準是企業(yè)的總體目標。當戰(zhàn)略規(guī)劃目標接近企業(yè)總體目標時，才起控制標準的作用。一般戰(zhàn)略控制標準有兩類：一類是成效標準，當戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時，若偏差值落入成效標準范圍內，就可以采取修正措施或修正規(guī)劃的方法，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；另一類是廢棄標準，若偏差落入廢棄標準范圍內，則表明原來制定的戰(zhàn)略規(guī)劃所依據(jù)的條件發(fā)生重大變化，

50、原有的戰(zhàn)略應該廢棄。戰(zhàn)略控制的功能要使戰(zhàn)略規(guī)劃既有穩(wěn)定性，也要允許其隨環(huán)境的變化而變化。2戰(zhàn)略控制的基本要素(1)戰(zhàn)略評價標準。戰(zhàn)略評價標準是指預定的戰(zhàn)略目標或標準，是戰(zhàn)略控制的依據(jù)。一般由定量和定性兩方面的標準組成。定量評價標準可以選用下列指標：資金利用率、勞動生產(chǎn)率、工時利用率、市場占有率、利潤總額、銷售利潤率、投資收益率、股票平均收益等。定性評價標準是從以下幾個方面制定的：戰(zhàn)略與環(huán)境的一致性、存在的風險性、戰(zhàn)略與資源的配套性、戰(zhàn)略執(zhí)行的時間性、戰(zhàn)略與企業(yè)組織的協(xié)調性等。(2)實際成效。它是在戰(zhàn)略實施過程中實際達到的水平。為了使獲得的成效客觀真實，必須建立管理信息系統(tǒng)，并采用科學的控制方法

51、進行有效的控制。(3)績效評價。這是將實際成效和預定目標或標準進行比較分析。經(jīng)過比較可能會出現(xiàn)以下三種情況之一：越過目標(或標準)，出現(xiàn)正偏差；正好相等，沒有偏差；實際成效低于目標(或標準)，出現(xiàn)負偏差。若屬于第三種情況，表明企業(yè)戰(zhàn)略目標沒有實現(xiàn)，應該進一步分析原因，采取修正措施或做戰(zhàn)略調整。3戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制的方法分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制。這是在戰(zhàn)略實施前，利用反饋信息對目前尚未發(fā)生的未來事件進行控制，以達到預防偏差的目的。事中控制。這是在戰(zhàn)略實施過程中，按照某一基本標準進行控制，以達到預防偏差的目的。事后控制。這是戰(zhàn)略執(zhí)行后，將執(zhí)行結果與期望標準做比較，看是否符合標

52、準；總結經(jīng)驗和教訓，并制定措施，以便使未來的行動更加有利。第二節(jié)企業(yè)計劃與決策一、科學決策的要求與方法(一)決策科學化的要求企業(yè)經(jīng)營決策是對未來行動確定目標，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷過程，是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。是否按照科學的思想進行決策，是決策科學化的決定性因素。一般認為決策科學化包括以下幾點：1合理的決策標準經(jīng)營決策很難達到完全合理的標準，這是因為要做到完全合理的決策需要具備幾個前提條件：決策者對各種方案及其執(zhí)行結果要無所不知；決策者有無限的預測能力；決策者對各種目標有一個貫徹始終的優(yōu)先順序；決策不受時間約束；決策約束條件是固定不變或同步變化

53、的。但對決策來說，具備所有這些條件實際上是不可能的。所以盡管數(shù)學模型、電子計算機在決策中的應用日益廣泛，而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優(yōu)化”的標準。2有效的信息系統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營活動和決策，時刻離不開信息?，F(xiàn)代社會各種信息量大、面廣，根本不能靠人們的記憶來傳遞。必須建立有效的管理決策信息系統(tǒng)。所謂有效性就是信息的收集、加工、傳遞要及時、準確、適用、經(jīng)濟。所謂管理決策信息系統(tǒng)是指能生產(chǎn)并向用戶提供有用信息的整體。為獲取有用信息，系統(tǒng)要接收各種數(shù)據(jù)，將它們轉換成信息，并加以儲存，以便提供給用戶。這個系統(tǒng)不直接參與決策過程，而是為決策過程提供信息資源。建立這個系統(tǒng)的前提條件是掌握企業(yè)外部的信息渠道和

54、企業(yè)內部的信息流。3系統(tǒng)的決策觀念這是指用系統(tǒng)的方法對企業(yè)的經(jīng)營活動進行系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)抉擇。企業(yè)是一個經(jīng)濟系統(tǒng)，它由若干相互聯(lián)系、相互制約的子系統(tǒng)所構成。企業(yè)又是整個社會大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。決策是以整體化最優(yōu)為目標的，因而企業(yè)這個社會子系統(tǒng)的決策要以社會系統(tǒng)的優(yōu)化為前提；企業(yè)內部子系統(tǒng)的決策要以企業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)的優(yōu)化為前提。按照系統(tǒng)的觀念，企業(yè)在進行經(jīng)營決策時，要分析企業(yè)經(jīng)濟系統(tǒng)由哪些因素和力量所構成，這些因素和力量之間存在著怎樣的相互依存、相互制約的關系。在此基礎之上，設計經(jīng)濟活動的目標、戰(zhàn)略、供產(chǎn)銷、財務等整體結構、勞動結構和反饋控制子系統(tǒng)。4科學的決策程序決策程序科學化有兩重含義：其一

55、，決策程序是一個科學系統(tǒng)，其每一步驟都有科學含義，相互間是有機聯(lián)系的；其二，為使每一步驟達到科學化，還應有一整套科學技術作保證。健全的科學決策程序，具體可分為確定決策目標、探索可行方案、選優(yōu)決策三個階段。5決策方法科學化決策的最古老辦法是憑習慣和個人經(jīng)驗，談不上對決策方法的系統(tǒng)研究。工廠制度出現(xiàn)后的兩個世紀以來，決策方法的改進有兩條基本途徑：第一，按常規(guī)辦事，不必事事重新決策；第二，建立健全專門的組織機構，賦予其專門處理某類決策的權力和責任，分工明確。上述兩條基本途徑的主要精神是制度化、常規(guī)化再加組織保證。這種精神直到今天還是決策方法改進的基本原則。20世紀50年代以來，在上述基本原則的前提下

56、，經(jīng)營管理方面的決策方法的改進出現(xiàn)了很多新的特點，不但發(fā)展速度快，而且發(fā)生了質的變化。其兩大特點是：(1)數(shù)學化、模型化、計算機化，同時建立了電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)或管理信息系統(tǒng)這樣的組織作保證。這些所謂決策的“硬”技術得到了迅速發(fā)展和廣泛應用。(2)注意發(fā)揮人的智慧的所謂“軟”技術，即專家創(chuàng)造力方法。它通過心理學和社會學的研究以及廣泛的管理實踐，已經(jīng)初步總結出較成功的經(jīng)驗。這兩類決策方法相互區(qū)別、相互補充，使決策越來越科學化，成為現(xiàn)代決策方法的發(fā)展趨向。(二)確定型決策方法確定型決策的基本特征是指事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定的，而且經(jīng)過分析計算可以得到各方案的明確結果。企業(yè)中多數(shù)決策問題是例行的、

57、重復出現(xiàn)的，是程序性技術經(jīng)濟問題；也有些問題是未定型的，但條件與結果明確且易于判斷，這些問題可以用“單純擇優(yōu)方式”解決。一般對確定型決策也要采用適當?shù)臄?shù)學方法。1量本利分析法量本利分析法也稱盈虧平衡分析法，是企業(yè)經(jīng)營決策常用的有效工具。它根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤的關系，建立參數(shù)模型，分析決策方案對企業(yè)盈虧的影響。決策者可借助它對方案進行設計和選優(yōu)。(1)量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是邊際分析理論。使用的具體方法，是將企業(yè)的生產(chǎn)總成本分為固定成本和變動成本，觀察產(chǎn)品銷售單價與單位變動成本的差額，若前者大于后者，便存在“邊際貢獻”。當總的邊際貢獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡。這時每增加一個單位產(chǎn)品，就會增加一個單位的邊際貢獻利潤。固定成本與變動成本的劃分主要依據(jù)與產(chǎn)品產(chǎn)量(或工作量)的關系?？偣潭ǔ杀臼侵冈谝欢óa(chǎn)量范圍內，不隨產(chǎn)量變動而變動的成本之和，是即使產(chǎn)量為零也要照常支出的總費用，如廠房、機器設備的租金、折舊費，水電費等。但是，從每單位產(chǎn)品的分攤額來看，則產(chǎn)量增加，單位成本降低；產(chǎn)量減少，單位成本增加。這種關系如圖3 3所示?？傋儎映杀臼侵鸽S產(chǎn)量變動而變動的成本之和，如原料、燃料、直接人工費等。但是，從單位產(chǎn)品來看，