聯(lián)想病根：基因中的企業(yè)家文化

1、聯(lián)想病根：基因中的企業(yè)家文化擋住聯(lián)想的 坎”不是楊元慶譽(yù)之為 核心競(jìng)爭(zhēng)力”的業(yè)務(wù)模 式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷供應(yīng)鏈，而是根植在聯(lián)想基 因中的企業(yè)家文化聯(lián)想集團(tuán)在新聯(lián)想新世紀(jì)聯(lián)想2006年總結(jié)所高調(diào)宣示，聯(lián)想已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)坐標(biāo)，成為中國(guó)企業(yè)沖向海外的象征，更寄托了國(guó)人對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的期 冀”而我們對(duì)聯(lián)想整合IBMPC的觀察，卻發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購(gòu)后 文化整合乏力。受此影響，美國(guó)市場(chǎng)上從盈利轉(zhuǎn)為虧損，今 年又不得不宣布裁員 1000人，3月份又遭逢20.5萬(wàn)塊電池 召回的命運(yùn)，而電池制造商三洋緊接著發(fā)表聲明，錯(cuò)誤不在 三洋。局外人很難看到真實(shí)的棋局。柳傳志春節(jié)前接受記者采訪 時(shí)的一番話

2、給出了答案。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團(tuán) 行使 非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說(shuō)，聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團(tuán)決策層后著力發(fā)展培植另外三家子 公司，也是基于分散風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊 張和焦慮了。 ”到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險(xiǎn)”當(dāng)現(xiàn)實(shí)與自我評(píng)價(jià)相背離的時(shí)候，一般也是危機(jī)敲門的時(shí) 候。聯(lián)想集團(tuán)年度總結(jié)高調(diào)宣示的東西與現(xiàn)實(shí)向著兩個(gè)緯度 延伸，與核心人物面見(jiàn)記者所顯示出的謹(jǐn)慎與忐忑也恰成對(duì) 比。聯(lián)想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功， 都是一筆財(cái)富，值得咀嚼。一道無(wú)形的坎聯(lián)想雖然在形式上已經(jīng)很全球化了，但是依然缺乏一個(gè)全 球化的治理結(jié)構(gòu)。

3、現(xiàn)代公司，股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)過(guò)程、 上下游等等都已經(jīng)很深刻的全球化了。與此相關(guān)，公司責(zé)任 也不再簡(jiǎn)單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對(duì)股東 的責(zé)任、對(duì)社會(huì)的責(zé)任以及對(duì)環(huán)境的責(zé)任三位一體的責(zé)任體 系了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，公司治理，不再簡(jiǎn)單是股東或者是大 股東的事了，而成了一種社會(huì)廣泛參與的過(guò)程。因此，現(xiàn)代 公司越來(lái)越像一個(gè)社會(huì)公器了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司紛 紛從治理結(jié)構(gòu)入手，由外部獨(dú)立董事占董事會(huì)的多數(shù)，其代 表性從早期的小股東到了社會(huì)更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展 成為代表了公司經(jīng)營(yíng)管理的正確方向?，F(xiàn)代公司都有雙重視 野，一是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)深耕視野，二是董事會(huì)的客觀審核 與戰(zhàn)略把

4、握視野。這個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，聯(lián)想沒(méi)有抓住，許多中國(guó) 公司都沒(méi)有抓住。在美國(guó)還專門有這樣的私人股權(quán)資本或是私人股本基金， 每時(shí)每刻都在市場(chǎng)上搜尋目標(biāo)。一旦發(fā)現(xiàn)上市公司的公司資 產(chǎn)與公司利潤(rùn)脫節(jié)，就發(fā)起收購(gòu)該上市公司。收購(gòu)?fù)瓿珊笫?先在全球公開(kāi)招聘懂行的獨(dú)立董事，形成一個(gè)強(qiáng)有力的董事 會(huì)，然后再改組上市公司經(jīng)營(yíng)班子。待公司效益扭轉(zhuǎn)以后， 再把上市公司出售，去搜尋下一個(gè)獵物。新加坡的談馬錫， 雖是國(guó)有股一股獨(dú)大，但是因?yàn)樽プ×嗽谌蚬_(kāi)招聘懂行 的獨(dú)立董事這一條，形成了一個(gè)公司治理的公器，保證了國(guó) 有資產(chǎn)的效益獨(dú)步市場(chǎng)。在1997年亞洲危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)刻，韓國(guó)的三星月虧損2億多美元，公司滑到了崩潰的邊緣。在

5、那恐怖的日子里，李 健熙更深入一步的反思則是對(duì)公司體制。當(dāng)時(shí)三星董事會(huì) 100個(gè)董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，那些生死 弟兄，多的是跟風(fēng)的愚忠，少的是基于事實(shí)的獨(dú)立判斷，習(xí) 慣的長(zhǎng)期積累豢養(yǎng)了他這個(gè)當(dāng)家人的自以為是。李健熙發(fā)現(xiàn) 歐美一流公司，多把公司當(dāng)作一個(gè)公器來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，董事會(huì) 毫無(wú)例外的是對(duì)全球開(kāi)放的一個(gè)平臺(tái)。于是，三星洗心革面，經(jīng)過(guò)幾次調(diào)整，到現(xiàn)在是外部獨(dú)立董事占多數(shù)的治理結(jié)構(gòu) 了。而中國(guó)公司普遍沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。熱衷于模仿技術(shù)、 模仿產(chǎn)品、模仿商業(yè)模式，可就是不去模仿體制。更沒(méi)有把 企業(yè)當(dāng)作公器。建立沒(méi)有家族的 家族企業(yè)”，這樣一種認(rèn)識(shí)，左右了聯(lián)想， 也左右了楊元慶。使聯(lián)想在

6、自己個(gè)人的認(rèn)知水平之外，還找 不到可資利用的智源。當(dāng)局者很容易會(huì)感受到一種工具的不 適應(yīng)，而且會(huì)很自然地從 往昔之井”中挖掘出一個(gè)過(guò)硬的工 具，來(lái)倉(cāng)促對(duì)接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。從這 個(gè)角度上說(shuō)，聯(lián)想的敏捷供應(yīng)鏈危機(jī)，實(shí)際上是公司治理上 的難題，是企業(yè)思維的難題。聯(lián)想又到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：要么抓住契機(jī)自覺(jué)進(jìn)化，要么就 這樣平庸下去，任憑戴爾、惠普等盤踞在上面盛氣凌人。對(duì) 了，還有宏基。當(dāng)年IBM找上門去探討并入宏基的可能性， 被深入研究后的宏基拒絕了。而今天宏基在美國(guó)表現(xiàn)非凡， 已經(jīng)直逼聯(lián)想的市場(chǎng)份額。據(jù)Cartner預(yù)測(cè)，2007年宏基很有可能取代新聯(lián)想而進(jìn)軍三甲。當(dāng)年拒絕收購(gòu)IBMP

7、C，不必用一個(gè)收購(gòu)，而用自主品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)直接超越IBMPC，怕是宏基早就擬定的一個(gè) 國(guó)策”。透過(guò) 新世紀(jì)新聯(lián)想”的高調(diào)，深入探析柳傳志謂之的煎熬”和楊元慶命名的 險(xiǎn)峰”我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購(gòu)IBMPC后， 又面臨一道必須跨越的 坎”這道 坎”不是楊元慶譽(yù)之為 核 心競(jìng)爭(zhēng)力”的業(yè)務(wù)模式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷供應(yīng)鏈， 而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。聯(lián)想能否像當(dāng)年的三 星那樣，幡然醒悟，勵(lì)精圖治，沖破大企業(yè)內(nèi)派系斗爭(zhēng)和平 衡的桎梏，恢復(fù)現(xiàn)代公司作為公器”的本來(lái)面目，是聯(lián)想到底能夠應(yīng)時(shí)進(jìn)化還是平庸下去的根本所在。聯(lián)想的企業(yè)家文化今日之政客各個(gè)算得上企業(yè)家，而企業(yè)家個(gè)個(gè)都跟政治沾 邊。然而我們不要因

8、此而把政客與企業(yè)家劃上等號(hào)。政客特別注重形式，一個(gè)飯局、一個(gè)會(huì)議上的座次，可能 使他們耿耿于懷。形式就是他們的生命。一如京劇，一個(gè)老 俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了 中國(guó)文化的這一特征，他把一切為了形式的文化推向了極 致，因此特別具有票房號(hào)召力。在張藝謀那里，形式可以大 于內(nèi)容（十面埋伏），形式也可以謀殺內(nèi)容（滿城盡 帶黃金甲）。政客也是如此。他們?cè)谝恍﹫?chǎng)合，常常表現(xiàn) 出內(nèi)心感受的另一面。企業(yè)家如果也染上這樣的習(xí)性，就很難存活了。企業(yè)家是這樣一個(gè)族群， 他為了企業(yè)帝國(guó)的壯大， 絕對(duì)不會(huì)去恪守形式，甚至可以不要自尊。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人類 社會(huì)最為公開(kāi)化和透明化的過(guò)程。要想成功，就

9、要具備特殊 的戰(zhàn)斗力。企業(yè)家進(jìn)行的戰(zhàn)斗，是一次次回歸零”的過(guò)程不管他先前何等成功，什么時(shí)候他不能回歸零了，他開(kāi)始自 以為是了，那也就到了他向下滑行的時(shí)候了。楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他營(yíng)銷專業(yè)成 績(jī)，一飛沖天?？墒堑搅诵碌奈恢蒙希腿话l(fā)現(xiàn)，政治上 的平衡要比專業(yè)上的精專更為重要。公司機(jī)構(gòu)大了什么事都 有人具體負(fù)責(zé)，慢慢地他就被環(huán)境推著向著非專業(yè)的方向發(fā) 展了。楊元慶的誤區(qū)代表了大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家的心態(tài)。他們 在公司做大執(zhí)掌乾坤以后，意識(shí)到要授權(quán)，要有所轉(zhuǎn)變，但 是大多數(shù)卻向著非專業(yè)化的政治平衡方向轉(zhuǎn)變。而沒(méi)有意識(shí) 到應(yīng)該向著專業(yè)化的方向轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)有膽識(shí)的戰(zhàn)略 專家。國(guó)際一流公

10、司的領(lǐng)導(dǎo)人，毫無(wú)例外都是這方面的戰(zhàn)略 專家。戰(zhàn)略專家被新環(huán)境賦予了新的規(guī)定性，這就是刻骨銘心預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)途徑和方法無(wú)限度無(wú)邊 界。楊元慶不該忘卻的，始終應(yīng)該盯住的是目標(biāo)，而不是固 守那些為了達(dá)成目標(biāo)的手段。戰(zhàn)略專家并不是掌握了絕世本 領(lǐng)的人，而是那些隨時(shí)準(zhǔn)備揚(yáng)棄自己的人，準(zhǔn)備花一生時(shí)間 去認(rèn)真學(xué)習(xí)的人。最忌諱的是自認(rèn)為掌握了必勝的法寶，掌 握了真理，而應(yīng)該有著根深蒂固的敬畏。時(shí)刻警醒著食物曇 花一現(xiàn)的本質(zhì)。沒(méi)有人比企業(yè)家更勇敢、更誠(chéng)實(shí)、更誠(chéng)懇、 更愿意作出犧牲，更說(shuō)實(shí)話。因?yàn)樗麄冎乐挥腥缙渌堑?把握事物的走向，才能最終通向成功。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意志和好 奇心是不可缺少的，除此之外都可以放棄。對(duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，沒(méi)有最好的東西，只有起點(diǎn)。所有成型的 東西，只能是起點(diǎn)，不是恪守的教條。有了這樣的基本準(zhǔn)備， 就可以進(jìn)入真正的成就專家之路了。失敗中摸索前進(jìn)，這一 點(diǎn)容易做到。勝利中舍棄前行，卻要有