商用機器人公司企業(yè)投融資決策及重組實施計劃（參考）

1、CMC.泓域咨詢/企業(yè)投融資決策及重組實施計劃商用機器人公司企業(yè)投融資決策及重組實施計劃xx有限公司目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 項目基本情況6一、 項目名稱及投資人6二、 結(jié)論分析6第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型9一、 企業(yè)成長戰(zhàn)略9二、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略18第四章 企業(yè)戰(zhàn)略概述21一、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定21二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵25第五章 品牌管理30一、 品牌戰(zhàn)略30二、 品牌33第六章 市場營銷概述35一、 市場營銷35二、 市場35第七章 分銷渠道發(fā)展趨勢37一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟37二、 渠道扁平化38第八章 企業(yè)生產(chǎn)物流管理43一、 企業(yè)

2、生產(chǎn)物流的方式43二、 企業(yè)生產(chǎn)物流管理概述51第九章 人力資源規(guī)劃56一、 人力資源需求與供給預(yù)測56二、 人力資源規(guī)劃的制定程序62第十章 投資決策66一、 長期股權(quán)投資決策66二、 固定資產(chǎn)投資決策69第十一章 網(wǎng)絡(luò)營銷72一、 網(wǎng)絡(luò)營銷的策略組合72二、 網(wǎng)絡(luò)營銷的方式77第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：丁xx3、注冊資本：1240萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-2-267、營業(yè)期限：2013-2-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事商用

3、機器人相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2028.051622.441521.04負債總額661.76529.41496.32股東權(quán)益合計1366.291093.031024.72表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入8357.186685.746267.89營業(yè)利潤1662.991330.391247.24利潤總

4、額1537.791230.231153.34凈利潤1153.34899.61830.40歸屬于母公司所有者的凈利潤1153.34899.61830.40第二章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱商用機器人公司（二）項目投資人xx有限公司（三）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約16.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資6064.60萬元，其中：建設(shè)投資4632.12萬元，占項目總投資的76.38%；建設(shè)期利息11

5、6.67萬元，占項目總投資的1.92%；流動資金1315.81萬元，占項目總投資的21.70%。（四）資金籌措項目總投資6064.60萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）3683.74萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額2380.86萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：11400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：9248.60萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：1572.69萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：18.65%。5、全部投資回收期（Pt）：6.25年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：4510.6

6、5萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積10667.00約16.00畝1.1總建筑面積17421.06容積率1.631.2基底面積6720.21建筑系數(shù)63.00%1.3投資強度萬元/畝272.852總投資萬元6064.602.1建設(shè)投資萬元4632.122.1.1工程費用萬元3838.152.1.2工程建設(shè)其他費用萬元676.532.1.3預(yù)備費萬元117.442.2建設(shè)期利息萬元116.672.3流動資金萬元1315.813資金籌措萬元6064.603.1自籌資金萬元3683.743.2銀行貸款萬元2380.864營業(yè)收入萬元11400.00正

7、常運營年份5總成本費用萬元9248.60""6利潤總額萬元2096.92""7凈利潤萬元1572.69""8所得稅萬元524.23""9增值稅萬元454.04""10稅金及附加萬元54.48""11納稅總額萬元1032.75""12工業(yè)增加值萬元3513.33""13盈虧平衡點萬元4510.65產(chǎn)值14回收期年6.25含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率18.65%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1870.44所得稅后第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、

8、企業(yè)成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略也標擴張戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略，主要包括密集型成長戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和戰(zhàn)略聯(lián)盟四種。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，擴充員工數(shù)量，進而擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高企業(yè)的市場占有率和競爭地位。（一）密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，通過加強對原有產(chǎn)品與市場的開發(fā)滲透來尋求企業(yè)未來發(fā)展機會的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是將企業(yè)的營銷目標集中到某一特定細分市場，這一特定的細分市場可以是特定的顧客群，可以是特定的地區(qū)，也可以是特定用途的產(chǎn)品等。由于企業(yè)目標更加聚焦，其可以集中精力追求

9、降低成本和差異化，使自己的競爭優(yōu)勢更強。一般來說，密集型成長戰(zhàn)略主要有市場滲透、市場開發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)三種具體的戰(zhàn)略形式。1、市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷力度，努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。市場滲透戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或同其他戰(zhàn)略結(jié)合使用。下列情況適合采用市場滲透戰(zhàn)略：當企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在當前的市場中還未達到飽和時，企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略就具有潛力。當現(xiàn)有消費者對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高時，企業(yè)可以通過營銷手段進一步提高產(chǎn)品的市場占有率。當整個行業(yè)的銷售額增長時，競爭對手的市場份額卻呈現(xiàn)下降趨勢，企業(yè)就可通過市場

10、份額的增加獲得收益。企業(yè)在進行產(chǎn)品營銷時，隨著營銷力度的增加，其銷售額呈上升趨勢，且二者的相關(guān)度能夠保證市場滲透戰(zhàn)略的有效性。企業(yè)通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達到銷售規(guī)模的增長，且這種規(guī)模能夠給企業(yè)帶來顯著的市場優(yōu)勢。實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑有：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)；主要通過轉(zhuǎn)化非使用者發(fā)掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客等方載實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量，主要通過增加對產(chǎn)品的使用次數(shù)、增加每次的使用量等方式實現(xiàn)。增加產(chǎn)品的新用途，主要通過增加產(chǎn)品的主要用途或附帶用途等方式實現(xiàn)。增加現(xiàn)有產(chǎn)品的特性，主要通過產(chǎn)品換代、產(chǎn)品改良等方式增加產(chǎn)品的使用價值。2、市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開

11、發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。市場開愛戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風險。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有：在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域。企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。企業(yè)存在過剩生產(chǎn)能力。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有：在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場。在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目。3開拓區(qū)域外部或國外市

12、場等。3、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。從某種意義上來講，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，實施這一戰(zhàn)略可以充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)注。這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于企業(yè)對現(xiàn)有市場有充分的了解，產(chǎn)品開發(fā)針對性強，容易取得成功。但是，由于企業(yè)局限于現(xiàn)有的市場，也容易失去獲取新市場的機會。4、實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件有以下幾點：企業(yè)擁有很高的市場信譽度，過去的產(chǎn)品或服務(wù)的成功，可以吸引顧客對新產(chǎn)品的使用。企業(yè)參與競爭的行業(yè)屬于迅速發(fā)展的行業(yè)，在產(chǎn)

13、品方面進行的各種改進和創(chuàng)新都是有價值的。企業(yè)所處的行業(yè)高速增長，必須進行產(chǎn)品創(chuàng)新以保持競爭優(yōu)勢；反之，如果企業(yè)所處行業(yè)增長緩慢或趨于穩(wěn)定，則進行產(chǎn)品創(chuàng)新要承擔較大的風險。企業(yè)在進行產(chǎn)品開發(fā)時，提供的新產(chǎn)品能夠以較高的性價比比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)具備很強的研究和開發(fā)能力，能夠持續(xù)不斷地進行產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)擁有完善的新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)。實施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑主要有產(chǎn)品革新和產(chǎn)品發(fā)明等。（二）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進行經(jīng)營的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略最初是由戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀50年代提出的，包括相關(guān)多元化和

14、非相關(guān)多元化兩種基本方式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。在相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)在自己經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營風險。相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以劃分為以下三種類型。（1）水平多元化戰(zhàn)略。水平多元化戰(zhàn)略是指在同一專業(yè)范圍內(nèi)進行多種經(jīng)營，如汽車制造廠生產(chǎn)轎車、卡車和摩托車等不同類型的車輛。（2）垂直多元化戰(zhàn)略。垂直多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈或企業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域，如某鋼鐵企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)延伸。（3）同心型多元化戰(zhàn)略。同心型多元化戰(zhàn)略是指以市場或技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略

15、，如一家生產(chǎn)電視機的企業(yè)，以家電市場為核心生產(chǎn)電冰箱、洗衣機；造船廠在造船業(yè)不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結(jié)構(gòu)加工等。企業(yè)實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽。企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式并實施相關(guān)的價值鏈活動。實現(xiàn)相關(guān)多元化經(jīng)營的方法是多種多樣的，包括：企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；利用現(xiàn)有原材料資源增加新的產(chǎn)品或服務(wù)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；生產(chǎn)企業(yè)購買或兼并一家能迅速改善其

16、經(jīng)營管理能力的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標品牌和信譽基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營；購買或兼并那些其業(yè)務(wù)有助于鞏固或擴展本企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)地位的企業(yè)以實現(xiàn)多元化經(jīng)營等。2、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)不需要尋求與自身業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，應(yīng)符合以下條件：企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。企業(yè)沒有能力進入相鄰行業(yè)。企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。實現(xiàn)非相關(guān)多元化經(jīng)營的方法也

17、有很多，包括：現(xiàn)金充裕但發(fā)展機會小的企業(yè)尋求購買成功機會多但資金短缺的企業(yè)；受季節(jié)性和周期性銷售影響大的企業(yè)把資金投向非季節(jié)性、非周期性銷售的經(jīng)營領(lǐng)域；債務(wù)重的企業(yè)尋求獲得一個沒有債務(wù)的企業(yè)，以便使買方企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)達到平衡，并增強其借貸能力。當買方企業(yè)購買任意行業(yè)中的任意一個企業(yè)時要求預(yù)測的盈利水平應(yīng)能達到或超過計劃盈利的最低標準。（三）一體化戰(zhàn)略體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略也是企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。1、縱向一體

18、化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實質(zhì)就是擴大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，向后延伸進入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。根據(jù)延伸方向的不同，縱向一體化戰(zhàn)略可以劃分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。后向一體化戰(zhàn)略是指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸入端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于原材料或零配件供應(yīng)不上，或其成本過高，影響企業(yè)發(fā)展，這時企業(yè)可以依靠自己的力量擴大經(jīng)營范圍，由自己來生產(chǎn)原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資辦企業(yè)，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。前向一體化戰(zhàn)略是

19、指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。企業(yè)產(chǎn)品由于在原材料及半成品方面在市場上有優(yōu)勢，為獲取更大的經(jīng)濟效益，決定由自己制造成品或與制造成品的企業(yè)聯(lián)合，形成統(tǒng)一的經(jīng)濟組織，促進企業(yè)更高速地成長和發(fā)展2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而通過資產(chǎn)紐帶或契約方式與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。當今企業(yè)間的合并與收購已成為企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑，并在很多行業(yè)中深受管理者的青睞和重視，（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟最早由美國數(shù)字設(shè)備公司（

20、DEC）總裁簡霍普蘭德和管理學(xué)家羅杰內(nèi)格爾提出。他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而實現(xiàn)雙贏或多贏目的的一種戰(zhàn)略。根據(jù)建立聯(lián)盟方式的不同，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟和契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟1、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股等股權(quán)交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。其主要分為兩種形式，即合資企業(yè)和相互持股。合資企業(yè)形式是指兩家或兩家以上的企業(yè)為了實現(xiàn)共同出資、共擔風險、共享收益而建立的企業(yè)。這種形式目前應(yīng)用十分普遍

21、，尤其是在發(fā)展中國家。相互持股形式是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。在這種形式下，戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，各方可以進行更加持久、密切的合作。與合資企業(yè)形式不同的是，相互持股形式的各方資產(chǎn)、人員不必合并。2、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指主要通過契約交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。常見的契約式戰(zhàn)略耿盟有以下幾種形式。（1）技術(shù)開發(fā)與研究聯(lián)盟。由于技術(shù)開發(fā)風險大、耗資多、歷時長，許多企業(yè)通過聯(lián)盟獲取充分的資金和自己缺乏的技術(shù)，以減少開發(fā)新技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用于生產(chǎn)的風險。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成員，研究成果歸所有參與者共同享有。（2）產(chǎn)品聯(lián)盟。兩個或兩

22、個以上的企業(yè)為了增強企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營實力，通過聯(lián)合生產(chǎn)貼牌生產(chǎn)、供求聯(lián)盟、生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包等形式擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品價值。（3）營銷聯(lián)盟。許多企業(yè)通過聯(lián)盟伙伴的分銷系統(tǒng)增加銷售，從而繞過各種貿(mào)易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。其具體形式包括特許經(jīng)營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)聯(lián)盟。聯(lián)盟成員建立全面協(xié)調(diào)和分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術(shù)企業(yè)相較于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強調(diào)各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和默契，更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。二、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營業(yè)績水平

23、的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。從企業(yè)經(jīng)營風險的角度來講，穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險比較小，但其制約了企業(yè)的成長，限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營問題或隱患，因而企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略調(diào)整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場地位、利潤及企業(yè)平衡發(fā)展，避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本

24、保持不變。（二）維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)，一般在經(jīng)濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經(jīng)營狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略，所以如果使用不當，會影響企業(yè)的長期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長時間的快速發(fā)展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，即在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實施管理整合，為今后更快發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。（四）謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測，則要放緩相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化

25、謹慎實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定是指從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，以實現(xiàn)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為指導(dǎo)方向，綜合分析行業(yè)的動態(tài)變化，評估和預(yù)測競爭對手的行動，制定企業(yè)戰(zhàn)略的全過程。一個戰(zhàn)略的制定過程實際上就是戰(zhàn)略的決策過程，如果企業(yè)不能對戰(zhàn)略制定的所有工作進行科學(xué)有序的管理，企業(yè)就難以及時有效地制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標制定企業(yè)戰(zhàn)略首先必須確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標。（1）企業(yè)愿景。企業(yè)愿景是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)團隊討論達成共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)對未來前景和發(fā)展方向的高度概括，表

26、達了一種企業(yè)為之奮斗的心愿。企業(yè)愿景不只專屬于企業(yè)高層管理者，企業(yè)內(nèi)部每一位員工都應(yīng)參與構(gòu)思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業(yè)愿景，可使企業(yè)愿景更有價值，更有針對性，使企業(yè)更具競爭力。企業(yè)愿景包括核心信仰和未來前景兩部分。核心信仰用以規(guī)定企業(yè)的基本價值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑。核心信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認識的一個過程。未來前景是企業(yè)未來欲實現(xiàn)的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。愿景管理通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景三個主要步驟凝聚團隊，促使企業(yè)力量得以最大化發(fā)揮。企業(yè)愿景絕不是掛在嘴邊的口號，而是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一把刻度尺。

27、愿景管理不僅僅要開發(fā)和瞄準愿景，更應(yīng)當將愿景落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各方面，將愿景落到實處。（2）企業(yè)使命。企業(yè)使命說明了企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。如果說企業(yè)愿景回答的是“我是誰”的問題，那么企業(yè)使命回答的就是“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”這一關(guān)鍵問題。企業(yè)使命的定位通常包括以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)生存目的的定位。企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的意義。因此，企業(yè)生存目的的定位應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位。企業(yè)經(jīng)營

28、哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀、企業(yè)內(nèi)共同認可的行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。企業(yè)形象的定位。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會公眾心目中形成長期的信譽，是吸引現(xiàn)在和潛在顧客的重要因素，也是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。明確企業(yè)使命，能夠為企業(yè)確立一個始終貫穿各項業(yè)務(wù)活動的共同主線，建立一個相對穩(wěn)定的經(jīng)營主題，為進行企業(yè)資源配置、目標開發(fā)以及其他活動的管理提供依據(jù)，以保證整個企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)步調(diào)一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運行效率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果。

29、目標體系的建立是將企業(yè)愿景與使命轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，是一個具體化的過程如果企業(yè)愿景與使命沒有轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標，那么企業(yè)愿景與使命的宣言也僅僅是一些美麗的詞句，不會取得任何理想的結(jié)果。如果企業(yè)管理者在每一個關(guān)鍵領(lǐng)域都建立目標體系并為實現(xiàn)這些設(shè)定目標而采取適當?shù)男袆?，這樣的企業(yè)就有可能獲得較好的結(jié)果。企業(yè)的戰(zhàn)略目標因企業(yè)的類型和使命不同而各不相同，一般可分為盈利、服務(wù)、員工和社會責任四個方面。企業(yè)戰(zhàn)略目標應(yīng)該是積極的，能夠起到引導(dǎo)和激勵的作用，應(yīng)是可以實現(xiàn)的，還應(yīng)符合社會道德標準。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定方法多種多樣，通常包括時間序列法、相關(guān)分析法、盈虧平衡分析法、決策矩陣法、決策樹法、模擬模型法

30、等（二）準備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其他有關(guān)人員一起參與企業(yè)戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的詳細行動計劃。由于思路以及實施途徑和方法的不同，初步戰(zhàn)略方案可能是多樣化的。戰(zhàn)略方案的制定需要充分考慮企業(yè)內(nèi)外部的影響因素，要識別現(xiàn)在是否存在相似戰(zhàn)略，若存在，就要鑒定其是否與當前的企業(yè)目標、企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，是否存在缺陷。在識別和鑒定的基礎(chǔ)上，再做出是在現(xiàn)有戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上進行修訂，還是必須制定新戰(zhàn)略的決策，以及確定新戰(zhàn)略應(yīng)在哪些方面進行改進和完善的具體方案。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的目的是確定各個戰(zhàn)略方案的有效性，并

31、選擇出對企業(yè)而言最有效、最滿意、最適宜的戰(zhàn)略方案。該過程是企業(yè)戰(zhàn)略決策者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)作風和藝術(shù)的集中體現(xiàn)，企業(yè)需要綜合評價自身具備的優(yōu)勢和劣勢，客觀審視外部環(huán)境的機會和威脅，采取科學(xué)的方法綜合評價各種方案的有效性、可行性、收益性，正確選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措，從而充分發(fā)揮企業(yè)有限的資源和能力，取得最大化的收益和產(chǎn)出。影響企業(yè)戰(zhàn)略方案評價和選擇的因素多元而復(fù)雜，既包括企業(yè)過去的戰(zhàn)略、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性、企業(yè)文化、企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)，也包括管理者對風險的態(tài)度、競爭者的反應(yīng)。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵在中國，“戰(zhàn)略”一詞最早用來指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”

32、一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。不論東方、西方，“戰(zhàn)略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)。伴隨人類社會的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被廣泛應(yīng)用到政治、經(jīng)濟和管理領(lǐng)域，成為管理學(xué)領(lǐng)域的重要研究內(nèi)容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略”一詞在企業(yè)經(jīng)營管理中的延伸和應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求自我生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局

33、部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實施和評價等環(huán)節(jié)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點在未來而不是當前，需要考慮長遠的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程具有較強的穩(wěn)定性。但是，如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之調(diào)整，因此，又具有動態(tài)性的特點。（3）收益性與風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標，因此，對企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時，隨著環(huán)境的動態(tài)性增強，許多事物具有不可預(yù)測性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施具有一定的風險性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的

34、大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應(yīng)不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展過程中的基本問題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務(wù)組合與資源分配方式，進行穩(wěn)定經(jīng)營；或是進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，提升發(fā)展速度，不斷擴張；或是抑制某些業(yè)務(wù)的發(fā)展，防范企業(yè)風險；或是對業(yè)務(wù)組合進行較大規(guī)模的變革，退出某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，為發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標

35、。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是經(jīng)營一級的戰(zhàn)略，它的重點是要改進一個業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標而對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決

36、資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管理-書中首先提出來的。企業(yè)管理學(xué)的發(fā)展從職能化的管理走向戰(zhàn)略性的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍，它對于提高企業(yè)經(jīng)營績效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。剖析其內(nèi)涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制，三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使

37、企業(yè)戰(zhàn)略管理各個部分有機整合以產(chǎn)生集成效應(yīng)。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)的長期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個不斷循環(huán)往復(fù)、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程，是螺旋式上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，最高任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)的使命，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導(dǎo)向特征。當然，企業(yè)是環(huán)境中的一部分，各類環(huán)境因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)如何對這些環(huán)境影響做出反應(yīng)，是企業(yè)的決策。理智的管理團隊會在戰(zhàn)略分析時客觀考慮與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者承擔著不同的戰(zhàn)略管理責任。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境

38、的變化，進行及時、科學(xué)、正確的戰(zhàn)略判斷，制定相應(yīng)的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。按照企業(yè)的職能層次結(jié)構(gòu)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為三個層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔的戰(zhàn)略管理責任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是確立企業(yè)的核心價值觀，制定和實施企業(yè)的使命、目標、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是制定和實施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是使各職能部門的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實。簡而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決

39、策是企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者的主要職責，戰(zhàn)略的實施和控制是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。第五章 品牌管理一、 品牌戰(zhàn)略（一）品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的目的就是使產(chǎn)品或服務(wù)在所屬領(lǐng)域與眾不同，以此推動企業(yè)的發(fā)展。在科技高度發(fā)達、信息快速傳播的今天，產(chǎn)品、技術(shù)及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經(jīng)樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規(guī)劃、品牌管理規(guī)劃與品牌遠景設(shè)立六個方面的內(nèi)容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經(jīng)銷商品牌是

40、自創(chuàng)品牌還是加盟品牌，在品牌創(chuàng)立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經(jīng)營策略，預(yù)示著企業(yè)不同的發(fā)展道路，不同類別的品牌在不同行業(yè)與企業(yè)所處不同階段有其特定的適應(yīng)性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內(nèi)涵，也就是企業(yè)希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰(zhàn)略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規(guī)范品牌的思想行為、外表等內(nèi)外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本

41、識別。（4）品牌延伸規(guī)劃。品牌延伸規(guī)劃是對品牌未來發(fā)展所適宜的事業(yè)領(lǐng)域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領(lǐng)域、行業(yè)發(fā)展與延伸，在降低延伸風險、規(guī)避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大化。（5）品牌管理規(guī)劃。品牌管理規(guī)劃是從組織機構(gòu)與管理機制上為品牌建設(shè)保駕護航。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內(nèi)容和基本決策，并根據(jù)企業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)品等具體情況，設(shè)置合理的品牌管理組織機構(gòu)，對品牌進行有效的管理。在國內(nèi)外企業(yè)中，有的推出“品牌管家”，有的設(shè)置“品牌經(jīng)理”等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設(shè)立。品牌遠景設(shè)立是在上述規(guī)劃的基礎(chǔ)上為品牌的發(fā)展設(shè)立遠

42、景，并明確品牌發(fā)展各階段的目標與衡量指標。企業(yè)做大做強靠戰(zhàn)略，解決好戰(zhàn)略問題是品牌發(fā)展的基本條件。（二）品牌戰(zhàn)略的類型品牌戰(zhàn)略有不同的類型，主要包括單一品牌戰(zhàn)略、主副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。（1）單一品牌戰(zhàn)略。單一品牌戰(zhàn)略又稱統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有產(chǎn)品都使用一個品牌。這樣在企業(yè)不同的產(chǎn)品之間形成了一種最強的品牌結(jié)構(gòu)協(xié)同，使品牌資產(chǎn)在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰(zhàn)略包括三種類型：產(chǎn)品線單一品牌戰(zhàn)略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業(yè)同一產(chǎn)品線上的產(chǎn)品進行擴張?？绠a(chǎn)品線單溫牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有相同質(zhì)量和能力的不同產(chǎn)品類別使用單頭品牌戰(zhàn)略。企形品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)對具有不同質(zhì)量

43、和能力的不同產(chǎn)品類別使用單一品牌戰(zhàn)略。（2）主副品牌戰(zhàn)略。主副品牌戰(zhàn)略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。（3）多品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立的品牌就是多品牌戰(zhàn)略，又稱獨立品牌戰(zhàn)略，為每一種產(chǎn)品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產(chǎn)品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰(zhàn)略的基本出發(fā)點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結(jié)構(gòu)使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。一個企業(yè)使用多種品牌不僅是區(qū)分其他的商品

44、生產(chǎn)者，也包括區(qū)分自己的不同商品。二、 品牌品牌是用來識別一個（或一群）賣主的產(chǎn)品或服務(wù)的名稱、術(shù)語、記號、象征或設(shè)計，或其組合。它是由品牌名稱和品牌標志組成。（1）品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達的部分，如“李寧”“康佳”。（2）品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部分，包括符號、圖案或?qū)ｉT設(shè)計的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，品牌具有不同的類型。（3）按輻射區(qū)域分類，有區(qū)域品牌、國內(nèi)品牌、國際品牌等。（4）按市場地位分類，有領(lǐng)導(dǎo)型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型品牌和補缺型品牌。（5）按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按價值指向分類，有功能價值品牌（為顧客

45、提供基于產(chǎn)品本身使用價值的品牌）和精神價值品牌（為顧客提供基于產(chǎn)品之上的精神體驗的品牌）。（7）按使用主體分類，有制造商品牌和中間商品牌。（8）按不同用途分類，有生產(chǎn)資料品牌和生活資料品牌。（9）按價格定位分類，有普通品牌（大眾品牌）、高檔品牌和奢侈品牌。（10）按不同屬性分類，有產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。（11）按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品。（12）按所處行業(yè)分類，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌，如汽車行業(yè)、電器行業(yè)、餐飲行業(yè)的品牌等。第六章 市場營銷概述一、 市場營銷美國著名市場營銷學(xué)者菲利普科特勒教授認為：市場營銷是個人和集體通過創(chuàng)

46、造、出售并同別人交換產(chǎn)品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內(nèi)容體現(xiàn)在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態(tài)。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產(chǎn)品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構(gòu)成的。（3）關(guān)系。交易構(gòu)建了顧客、供應(yīng)商、分銷商等交易主體的關(guān)系。企業(yè)在市場中努力同有價值的顧客、供應(yīng)商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關(guān)系，這種營銷就是關(guān)系營銷。（4）營銷者和

47、預(yù)期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預(yù)期顧客。二、 市場市場營銷學(xué)認為，市場是某種產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實購買者與潛在購買者需求的總和，也指具有特定需要和欲望，并具有購買力使這種需要和欲望得到滿足的消費者群。市場由人口、購買力與購買欲望三個要素構(gòu)成，用公式表示：市場=人口+購買力+購買欲望（1）人口。這里首先指的是人口的多少，人口數(shù)量越大，產(chǎn)品的市場越大。其次還包括對某種產(chǎn)品具有共同需求的人群數(shù)量，即企業(yè)能夠滿足的目標顧客的數(shù)量，數(shù)量越多，市場越大，越能滿足企業(yè)生存與發(fā)展的需要，所以，人口決定了市場規(guī)模。（2）購買力。購買力即人們購買所需商品或服務(wù)時的貨幣支付能力。

48、這種能力首先取決于人們收入的多少，其次取決于物價的高低，還取決于人們的信貸能力。（3）購買欲望。購買欲望即人們購買某種產(chǎn)品的愿望和要求。這種欲望產(chǎn)生于需求者生理及心理上的需要。市場的這三個要素之間互相統(tǒng)互相制約。人口是構(gòu)成市場的基本要素，人口越多，現(xiàn)實的和潛在的消費需求就越大。在人口狀況既定的條件下，購買力是決定市場容量的重要因素之一。市場的大小直接取決于購買力的高低；購買欲望是導(dǎo)致消費者產(chǎn)生購買行為的驅(qū)動力-愿望和要求，是消費者將潛在購買力變?yōu)楝F(xiàn)實購買行為的重要條件。第七章 分銷渠道發(fā)展趨勢一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟1、經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商建立聯(lián)盟的動機是通過聯(lián)盟形成的規(guī)模優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢與供應(yīng)

49、商進行博弈，以獲得更大的利潤空間。借助買方市場的優(yōu)勢，經(jīng)銷商尤其是大型經(jīng)銷商越來越善于運用資金優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢來建立成本優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢。通過集中采購或建立經(jīng)銷商聯(lián)盟，經(jīng)銷商們在營銷渠道中有決定性的發(fā)言權(quán)。2、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟這種聯(lián)盟通常是在購買者導(dǎo)向的市場上，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度加大和市場競爭加劇，供應(yīng)商對愈演愈烈的價格戰(zhàn)苦不堪言，不得不通過達成一定的聯(lián)盟（最初是價格聯(lián)盟）來抵御價格的滑坡。這些聯(lián)盟中的一些在經(jīng)過較長時期的合作之后最終發(fā)展成為戰(zhàn)略聯(lián)盟，而更多的聯(lián)盟卻因外部環(huán)境條件的變化呈動態(tài)性，事實上供應(yīng)商之間的聯(lián)盟多為在一定利益驅(qū)動下的短期行為。3、供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟這種關(guān)系根植于

50、購買者導(dǎo)向的市場，是對顧客導(dǎo)向的市場營銷理念的客觀反映。其目的在于通過供應(yīng)鏈中上下游的聯(lián)盟和合作，提高整條供應(yīng)鏈的效益和效率，加快市場反應(yīng)速度，為顧客提供更好更滿意的服務(wù)。這種渠道聯(lián)盟通常是由傳統(tǒng)的交易關(guān)系演變而來的，而在長期交易中建立起來的信任和相互依賴的關(guān)系是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。二、 渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味著覆蓋范圍更廣，“平”意味著商品和顧客的接觸效率更高?！扒辣馄交?，是指渠道設(shè)計中應(yīng)盡量減少商品和顧客接觸的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)商品和顧客的直接接觸，以便實現(xiàn)成本優(yōu)勢和減少中間環(huán)節(jié)的信息失真。分銷渠道能否實現(xiàn)“扁平化”目標，關(guān)鍵在于銷售鏈渠道的終端是否成熟?，F(xiàn)在分銷商的作用可

51、分為三大類：一是作為物流平臺；二是作為資金平臺（包括賒銷等任務(wù)）E是作為信息流平臺。扁平化渠道中，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商的作用僅表現(xiàn)為分銷商品的物流平臺。（二）渠道扁平化的原因1、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的影響網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對渠道扁平化的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在商業(yè)中的廣泛應(yīng)用，在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)的多層次高聳型結(jié)構(gòu)渠道的經(jīng)濟學(xué)依據(jù)。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)下，扁平化渠道結(jié)構(gòu)的總成本更具有相對意義上的經(jīng)濟性。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營銷運作模式，如網(wǎng)上直銷、目錄營銷等。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)極大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。2、渠道縱向一體化的影響在買方市場條件下，為了避免渠道成

52、員的機會主義行為帶來的交易成本的增加，廠商會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。3、顧客需求特征的影響（1）顧客對商品的個性化要求越來越高。為滿足顧客的個性化需求，廠商至少需要具備兩個前提條件：一個是產(chǎn)品從大批量標準化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向小規(guī)模個性化定制甚至單農(nóng)定制，另一個是要充分掌握顧客的需求信息。前者已經(jīng)或者說正在通過技術(shù)手段和管理方法的創(chuàng)新加以實現(xiàn)，而后者實現(xiàn)的關(guān)鍵之處在于縮短與消費者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有一個扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。（2）顧客不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當然認為的忠誠顧客很可能在一夜之間轉(zhuǎn)投競爭者門下，因此企業(yè)需要時刻關(guān)注顧客的一舉一動，及時地調(diào)

53、整應(yīng)對措施。統(tǒng)計資料顯示，獲得一個新顧客的成本是維持一個老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5%-10%，公司的利潤便可增長25%-75%。過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)必須密切關(guān)注顧客的需要，所以對大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。（3）消費的“折中主義”。在后現(xiàn)代主義的影響下，顧客不再尋求中心的、本質(zhì)的、一致的自我形象，而是更多地采取行動導(dǎo)向，通過積極參與和持續(xù)的形象轉(zhuǎn)換，尋求各種非連續(xù)的、不同時刻的良好情感體驗。今天的顧客與傳統(tǒng)的顧客相比，更加善變；更加不可捉摸。為了跟上顧客越來越快的變化步伐，廠商應(yīng)該做的就是盡可能地貼近最終顧客，時刻感受其情感體驗的變

54、化，用以指導(dǎo)自身作出相應(yīng)的變化調(diào)整，這樣做的結(jié)果將不可避免地要求渠道結(jié)構(gòu)的精簡、長度的縮短，以至于扁平化渠道結(jié)構(gòu)的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行業(yè)中，扁平化后的分銷渠道依照層級數(shù)量不同，一般可分為三種形式。直接渠道也稱絕對扁平化渠道，這是最原始的交易方式，表現(xiàn)為生產(chǎn)商一顧客的渠道模式。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，這種傳統(tǒng)的直接渠道形式呈現(xiàn)出新的形式，如網(wǎng)站訂單、短信訂單等模式。2、有一層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一中間商一消費者的渠道模式。目前很多生產(chǎn)企業(yè)都將大型賣場之類的終端服務(wù)商作為其渠道扁平化構(gòu)建的重要方面，很多大型賣場直接從廠商處進貨，避免了代理商和其他分銷商的介入。除了

55、大賣場之外，渠道扁平化過程中，商場專柜、網(wǎng)站代理銷售商、連鎖專賣店、咨詢服務(wù)提供商等終端渠道也備受重視，成為連接廠商和消費者的主力。3、有兩層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一經(jīng)銷商（代理商）一零售商一消費者（用戶）的渠道模式。這是目前最常用、最普遍的一種扁平化模式。這種模式關(guān)鍵在于商品由經(jīng)銷商直接到達零售商手中。因為這是從生產(chǎn)商一經(jīng)銷商一批發(fā)商一零售商一消費者（用戶）模式中演變出來的。這種模式的特點包括：經(jīng)銷商綜合實力小。在扁平化模式下，生產(chǎn)商在選擇經(jīng)銷商時，會從一線城市的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向三線城市甚至是縣村級的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商承擔更多的物流任務(wù)。企業(yè)劃分的銷售區(qū)域越細、越扁平，意味著經(jīng)銷

56、商數(shù)量越多，越容易發(fā)生渠道沖突。生產(chǎn)商為了平衡渠道成員的利潤，在選擇經(jīng)銷商時更多的是考慮其配送能力，而非市場擴展能力。業(yè)務(wù)量的增長更多依賴于生產(chǎn)商自己的銷售團隊。渠道下移本身就要求服務(wù)更加貼邁零售商，以“終端為王”為主要指導(dǎo)思想，強調(diào)業(yè)務(wù)員的拜訪規(guī)律和績效。業(yè)務(wù)員數(shù)量隨業(yè)務(wù)覆蓋面擴大而增加。隨之而來的是管理成本的增加，管理系統(tǒng)需要滿足支持大規(guī)模運作的需求。一般情況下，商品銷量大、周轉(zhuǎn)速度快、執(zhí)行力強且具備一定管理能力的企業(yè)適合選擇此模式。第八章 企業(yè)生產(chǎn)物流管理一、 企業(yè)生產(chǎn)物流的方式1、不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)生產(chǎn)物流特征項目型生產(chǎn)過程及其生產(chǎn)物流特征（1）項目型生產(chǎn)過程的特點。項目是一種一次性的工作，必須在明確規(guī)定的時間內(nèi)，由為此專門組織起來的人員完成。我們重點研究涉及物料轉(zhuǎn)移的項目。項目型生產(chǎn)過程的特點有以下四點。1）物料凝固。生產(chǎn)系統(tǒng)需要的物料進入生產(chǎn)場地后凝固在場地中，在生產(chǎn)場地形成最終產(chǎn)品，整個生產(chǎn)過程中物料流動性不強。2）物料投入大。即種類多、噸位大，質(zhì)量控制、成本控制較難，生產(chǎn)效率低，產(chǎn)品成本高，企業(yè)的生產(chǎn)由客戶拉動。3）一次性生產(chǎn)。從設(shè)計、施工準備到物料采購、儲運、生產(chǎn)，直至交付客戶使用，一般要經(jīng)過數(shù)月或數(shù)年。4）生產(chǎn)的適應(yīng)性強。能較好地滿足客戶的個性化需求，使用通用設(shè)備和工藝組織生產(chǎn)。（2