精品資料（2021-2022年收藏的）論文構建有效的企業(yè)全面預算體系

1、摘 要越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到全面預算管理的重要性了，并且積極的探索適合我國國情的預算管理模式。我國企業(yè)實行全面預算管理起步較晚，推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。但是大多數(shù)企業(yè)實施全面預算管理的效果并不好，存在很多的問題。在現(xiàn)代經(jīng)濟的環(huán)境下，本文首先介紹了全面預算管理基本理論，針對我國企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀和存在問題，從全面預算管理制度的建立、全面預算管理模式的選擇、全面預算管理機構的設置、全面預算管理流程的構建等方面提出有效實施全面預算管理的具體措施。最后，從企業(yè)構建有效的全面預算管理體系的具體措

2、施及取得的成果可以看出，對于企業(yè)有效構建全面預算管理體系是非常重要且可行的，它對于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展目標，奠定了堅實的基礎。關鍵詞 全面預算管理 存在問題 措施 構建 體系An effective enterprise comprehensive budget systemAbstractMore and more enterprises have realized the importance of overall budget management, and actively explore suitable for China's national c

3、onditions of budget management mode. Our enterprise implements comprehensive budget management startting evening, the comprehensive budget management is a successful enterprise has accumulated many years of developed countries, one of the experience of enterprises to establish modern enterprise syst

4、em, improve the level of management, and enhance competitiveness has the extremely vital significance. But most enterprises implement comprehensive budget management effect is not good, a lot of problems. In the modern economic environment, this paper introduced the basic theory, the comprehensive b

5、udget management in Chinese enterprises to carry out comprehensive budget management present situation and the existence question, and from the comprehensive budget management system, the establishment of a comprehensive budget management mode selection, comprehensive budget management institution,

6、comprehensive budget management in such aspects as construction.Keywords comprehensive budget management problems measures constructing systemIII目 錄摘 要IAbstractII一 引 言1二 構建企業(yè)全面預算管理體系的基本理論12.1全面預算管理的作用12.2全面預算管理的模式2三 構建企業(yè)全面預算管理體系現(xiàn)狀及存在的問題33.1全面預算管理的現(xiàn)狀33.2全面預算管理存在的問題4四 構建企業(yè)預算管理體系關鍵問題分析64.1企業(yè)預算能否經(jīng)得起市場檢驗

7、64.2預算是否具有客觀性74.3是否具有整合思想7五 構建有效的企業(yè)預算管理體系的措施75.1樹立全員預算觀點75.2建立全面預算管理制度85.3合理選擇全面預算管理模式85.4設置責、權、利明確的全面預算管理機構95.5構建完善的全面預算管理流程105.6確定全面預算編制程序11六 結 論12參考文獻13致 謝14一 引 言全面管理是企業(yè)對未來一定時期內(nèi)的是收入和支出做出計劃的一項經(jīng)濟管理活動，是內(nèi)部控制制度的重要組成部分。自20世紀20年代全面預算管理在美國的杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為了大型現(xiàn)代企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵

8、、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制，從而處于企業(yè)控制的核心位置。我國從20世紀90年代中期，許多大型企業(yè)尤其是上市公司開始推行全面預算管理，取得了較好的成績，隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，全面預算管理不斷被引起重視，并且在實踐中大力推行。2000年9月，國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）明確提出企業(yè)應建立全面預算管理制度。2002年4月，財政部發(fā)布的關于企業(yè)財務預算管理的知道意見，進一步提出了企業(yè)應實行包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理。這些行政規(guī)章的頒布，標志著全面預算管理這一科學的管理理念，已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和

9、實踐階段。中國加入WTO后，對國內(nèi)企業(yè)而言，已置身于全球一體化的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)如何適應新經(jīng)濟環(huán)境，如何構建有效的全面預算管理體系，更好的應對日益激烈的市場競爭，是一個值得思考的問題。一直以來，全面預算管理被認為是提高企業(yè)管理水平的重要途徑，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明為行之有效的企業(yè)管理系統(tǒng)。研究如何有效地實施全面預算管理，對企業(yè)目前建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強市場競爭力具有重大意義。雖然全面預算管理有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，但是，目前大多數(shù)企業(yè)實施全面預算管理的效果并不好，全面預算失效的各案也不少，究其原因是企業(yè)在實施全面預算管理中存在一些問題。因此構建有效的企業(yè)全面預算管理體系對于企業(yè)

10、來說至關重要。二 構建企業(yè)全面預算管理體系的基本理論2.1全面預算管理的作用1有利于落實企業(yè)戰(zhàn)略目標通過編制全面預算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營策略和發(fā)展方向予以具體化和有機的結合，明確各自的責任及其努力方向，激勵每個職工參與實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的積極性，齊心協(xié)力地從各自的角度去完成企業(yè)發(fā)展的最終戰(zhàn)略目標。2有利于加強企業(yè)經(jīng)濟活動控制全面預算管理按責任歸屬設立責任中心，在企業(yè)內(nèi)部全面落實經(jīng)營目標和經(jīng)營責任，起到全面預算對經(jīng)濟活動的事前作用。以預算數(shù)為各個經(jīng)濟單位實際執(zhí)行的標準，通過收集各種預算和實際資料進行計量、對比，及時發(fā)現(xiàn)差異，分析原因，并反饋給各個責任單位，以便采取必要的

11、措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，確保預算目標的順利實現(xiàn)，達到全面預算對經(jīng)濟活動的事中控制作用。預算期終，通過各個經(jīng)濟單位的業(yè)績報告，對比實際支出數(shù)與預算數(shù)，揭示超支和節(jié)約，作為評價各個責任單位的依據(jù)，管理當局可據(jù)以了解整個企業(yè)預算期的預算目標實現(xiàn)情況，是全面預算對經(jīng)濟活動的事后反映。3有利于企業(yè)資源的合理配置企業(yè)所擁有的資源是有限的，如果不能對有限的資源進行合理配置，就會出現(xiàn)企業(yè)中各個組織發(fā)展不平衡，以至于出現(xiàn)阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)結構變得更加復雜，更容易出現(xiàn)資源配置不合理的現(xiàn)象，這會阻礙企業(yè)的發(fā)展。全面預算管理是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，從全局出發(fā)，在充分認識企業(yè)各個部門在企業(yè)發(fā)展中的地

12、位與作用的基礎上，運用科學的方法，對未來進行預測，根據(jù)所要達到的目標來確定所需的資源，這在很大程度上避免了資源不合理配置的現(xiàn)象。4有利于企業(yè)對各個經(jīng)濟單位經(jīng)營業(yè)績的考核和評價經(jīng)審批確定的各種預算指標是考核和評價各個經(jīng)濟單位工作業(yè)績的基本尺度，對企業(yè)各個經(jīng)濟單位及其主管經(jīng)濟業(yè)務的經(jīng)營業(yè)績，都應以預算指標作為考核、評價的衡量標準。通過各個經(jīng)濟單位實際與預算的對比，考核各個經(jīng)濟預算指標的完成情況，分析實際偏離預算的程度，查找出現(xiàn)偏差的原因，劃清責任，評價其預算期的經(jīng)營業(yè)績或工作業(yè)績，按照經(jīng)濟責任制，落實獎懲政策。2.2全面預算管理的模式1市場進入期以資本預算為核心的預算管理模式在市場進入期或新產(chǎn)品開

13、發(fā)投資期，企業(yè)面臨極大的風險。新產(chǎn)品的開發(fā)需要在市場調(diào)查研究的基礎上進行，而市場的多變性使得產(chǎn)品定位相對不易，定位后需要為產(chǎn)品的投入而大量投入資本，形成數(shù)額巨大的資本支出。一旦投入后再發(fā)現(xiàn)投資方向不準而要進行結構調(diào)整，其風險大，而且調(diào)整的成本也高。因此投資決策就成為產(chǎn)品開發(fā)及投資期的最關鍵的決策事項。在產(chǎn)品開發(fā)期，除了進行大規(guī)模的資本投資外，還需要進行其他大量投資，如研究開發(fā)費用、市場調(diào)研費用等。此時大量現(xiàn)金流出，現(xiàn)金流入?yún)s微乎其微，從而使企業(yè)的凈現(xiàn)金流量為負數(shù)。在這種情況下，企業(yè)一方面需要節(jié)約開支；另一方面需要通過各種渠道進行融資。而初創(chuàng)期融資資信與融資能力有限。所以，企業(yè)在市場進入期必須加

14、強對資本支出的管理。2. 市場成長期以銷售為核心的預算管理模式步入成長的企業(yè)，盡管產(chǎn)品逐漸為市場所接受，對產(chǎn)品生產(chǎn)技術的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍然面臨較高的風險。它一方面來自于產(chǎn)品能否為市場所完全接受，能在多高的價格上接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營風險；另一方面來自于現(xiàn)金流的負值及由此產(chǎn)生的財務風險。因此，現(xiàn)金凈流量仍然處于入不敷出的狀態(tài)。以銷售為核心的預算管理模式，應該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施，并為持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持。3.市場成熟期以成本預算為核心的預算管理模式這一階段的市場環(huán)境與企業(yè)應變能力都有不同程度的改善，一方面市場增長減慢但企業(yè)卻占有相對高、較穩(wěn)定的份額，市場價格也趨于

15、穩(wěn)定；另一方面，從企業(yè)的角度看，由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性，企業(yè)經(jīng)營風險相對較低，但潛在的壓力卻非常大。這種壓力體現(xiàn)在兩個方面:一是成熟期長短變化所導致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風險；二是成本下降壓力和風險。前者是不可控制風險，而后者是控風險。因此，成本控制成為這一階段財務管理乃至企業(yè)管理的核心，以成本預測為核心的預算管理模式對于大多數(shù)成熟期的企業(yè)，具有更重要的戰(zhàn)略意義。4.市場衰退期以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式市場衰退期的生產(chǎn)經(jīng)營特征在于：原有產(chǎn)品已經(jīng)被市場所拋棄，或者被其他替代產(chǎn)品所替代，因此市場趨于萎縮。與此同時，決策者急于尋求大量應收賬款收回，而未來的經(jīng)

16、營方向和潛在的投資項目均未確定，因此大量的正凈現(xiàn)金流量產(chǎn)生，并可能被個人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營者濫用。如何針對上述特點，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，就成為這一時期管理的重點?，F(xiàn)金流量為核心的預算管理也就成為該時期的必然，以現(xiàn)金流量為核心的預算管理模式必須借助于現(xiàn)金預算。三 構建企業(yè)全面預算管理體系現(xiàn)狀及存在的問題3.1全面預算管理的現(xiàn)狀國外比較重視預算管理，研究相對成熟，應用極為普遍，尤其是在美國、日本及西。20世界80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了全面預算管理這一方法，如表3-1所示。表3-1 20世界80年代對美國400家大

17、型公司全面預算管理運用比例調(diào)查表行 業(yè)運用預算方法的公司所占的百分比(%)商業(yè)銀行98各種金融、財務機構93各種服務機構100醫(yī)療機構100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83資料來源；杰羅爾德L.奇默爾曼；決策與控制會計。東北財經(jīng)大學出版社2000年版，第277頁可以說。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。國內(nèi)對全面預算管理的研究比較松散，缺乏系統(tǒng)性，尚未形成完整的體系。全國預算管理的應用從改革開放開始，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，西方

18、國家的企業(yè)現(xiàn)代管理理論被引入國門，預算管理以全面預算的形式在我國得到一定應用于發(fā)展。但無論是在理論上還是在實踐應用中仍尚存許多“盲區(qū)”。3.2全面預算管理存在的問題目前，我國企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀不容樂觀，還存在一些共性問題，突出表現(xiàn)為對全面預算的內(nèi)涵和實施理解認識不足、預算管理的組織體系不健全、預算編制不及時、預算編制內(nèi)容部完善、預算編制方法不科學和預算考核不力等問題。鑒于前人的研究調(diào)研，我借鑒了關于企業(yè)的預算管理的研究，總結幾點全面預算管理存在的主要問題：1.對全面預算管理的內(nèi)涵和實施理解認識不足企業(yè)領導及部分高級管理人員對于全面預算管理相當重視，但對于企業(yè)大部分員工而言，沒有真正理解全面

19、預算管理的內(nèi)涵和實施，仍停留在對傳統(tǒng)預算的理解，感覺預算指標只是制約支出的財務數(shù)據(jù)，沒有將全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務管理以及組織結構的運營效率；認為預算編制中基于的市場因素不斷變化，難以預測，可能使預算流于形式；認為預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什么關聯(lián)；預算管理約束太強，不愿實行。因而在全面預算管理上缺乏主動性、自覺性，沒有實現(xiàn)全面預算管理的全員性。2. 預算管理的組織體系不健全企業(yè)雖然成立了預算管理委員會，但預算管理組織職責界定不清，也沒有建立規(guī)范的預算制度規(guī)范，預算操作無章可循。同時，預算的監(jiān)督機構和其他輔助管理機構也不夠完善。目前。企業(yè)的預算管理主要集中在財務部門，財務

20、部門包攬了所有的預算編制工作，業(yè)務、職能部門間協(xié)作不暢、相互扯皮，影響了預算管理的效果。3. 預算編制不及時企業(yè)的預算一般應該從上年的第四季度開始，第二年年初下發(fā)執(zhí)行。該企業(yè)每年年初開始編制預算，預算啟動時點過遲；預算經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復后，最終審定通過已經(jīng)到了四月份。預算編制無法在年底之前完成，不僅對年初的工作缺乏預算指導，而且對企業(yè)的約束比較差，企業(yè)的內(nèi)部控制考核失去了依據(jù)。4. 預算編制內(nèi)容不完善企業(yè)預算管理的內(nèi)容只涉及損益性財務預算，有關資本性支出預算及資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量預算的編制并沒有引起企業(yè)應有的重視，缺乏資產(chǎn)負債預算、資本支出與現(xiàn)金流量預算的整合，缺乏嚴密的邏輯關聯(lián)，

21、不能將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個階段有機的聯(lián)系在一起。這一方面說明企業(yè)事前對全部資金的投向和期限結構的安排并沒有進行合理的預測和準備；另一方面也說明企業(yè)缺乏對整體資源的合理安排和規(guī)劃，企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃意識不強。5. 預算編制方法不科學企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的增量預算編制方法，掩蓋了預算管理的矛盾，影響了預算目標的精度。增量預算編制方法一般都是以上期預算執(zhí)行結果的實際數(shù)為基礎，結合預算期各種變動因素的情況，加以適當調(diào)整來編制預算。這種預算編制方法實際上就是承認過去的都是合理的，而實際情況是許多單位各種成本費用定額多年不曾修訂，造成預算發(fā)生的成本費用與實際發(fā)生的成本費用出入很大。預算往往以年度作為單位，缺乏季度和

22、月度預算，更沒有實行滾動預定，不利于日后對預算過程進行控制。6. 預算監(jiān)控與分析不到位該企業(yè)以企業(yè)總預算為主，缺乏各責任中心的分解數(shù)據(jù)，導致后期無法分別監(jiān)控，預算管理手段還不先進，管理制度不完善，對預算執(zhí)行情況的監(jiān)督主要是半年一次的預算執(zhí)行情況分析，缺乏明確的預算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預算分析限于財務數(shù)據(jù)對比，缺乏業(yè)務部分的參與，卻飯問題的原因剖析、改進方案的追蹤反饋等。7. 預算考核不力預算考核未落實到具體責任中心，使得各類費用發(fā)生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況，致使考核未能很好地起到獎勤罰懶、調(diào)動員工的積極性的作用。薪酬激勵與公司預

23、算目標不匹配，預算目標語考核“兩張皮”。另外在考核時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響，故意回避主觀方面的原因。四 構建企業(yè)預算管理體系關鍵問題分析構建有效的企業(yè)全面預算管理體系，從相關的專家學者的研究結果表明，企業(yè)必須要對預算管理體系的關鍵問題進行分析，從而更好的把握問題的關鍵，起到構建有效預算管理的目的。4.1企業(yè)預算能否經(jīng)得起市場檢驗企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預測，使很多預算指標與企業(yè)的預算外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。經(jīng)不起市場檢驗的預算制度很難有效地在企業(yè)中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業(yè)的

24、預算工作難以推行。4.2預算是否具有客觀性很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受。在企業(yè)及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性。同時預算管理所依據(jù)的會計信息不真實、不完整，會造成預算編制缺乏客觀性，使預算與企業(yè)的實際情況相脫節(jié)，必然導致執(zhí)行和考評環(huán)節(jié)的混亂、無序，這樣的預算管理制度肯定效果不佳。4.3是否具有整合思想在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接

25、性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預期的效果。不少企業(yè)缺乏較為完整的預算指標體系，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，這種缺乏整合思想的預算管理經(jīng)常導致各部門之間的沖突導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。預算管理是一個系統(tǒng)工程，僅僅靠某一個部門努力工作不行，必須與相關部門聯(lián)動起來推行全員、全方位、全過程的管理。五 構建有效的企業(yè)預算管理體系的措施針對企業(yè)全面預算管理存在的問題，要有效實施全面預算管理應從樹立全員的預算觀點、建立完備可行的全面預算管理制度、合理選擇全面預算管理模式、設置責、權、

26、利明確的全面預算管理機構、構建完善的全面預算管理流程、完善全面預算編制、加強全面預算控制和完善全面預算考核等方面入手。來提高企業(yè)全面預算管理水平，從而構建有效的企業(yè)預算管理體系。通過對發(fā)電企業(yè)預算管理狀況的調(diào)研，本人認為發(fā)電企業(yè)與我國企業(yè)全面管理存在著某些共性問題，因此，我將以發(fā)電企業(yè)為例，舉例分析構建有效的企業(yè)全面預算體系的相關措施。面對全球性的金融危機，電力企業(yè)更應該從自身出發(fā)，構建有效的企業(yè)預算管理，做好相關的準備。5.1樹立全員預算觀點全面預算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，各個環(huán)節(jié)的工作都是企業(yè)不同的部門和個人承擔的。全面預算執(zhí)行的好壞不僅需要領導的支持，而且需要全員的參與。預算的

27、執(zhí)行者應當是最為熟悉情況的，實際上預算編制的完整、水平高低、如何完成預算目標，他們是最有發(fā)言權。因此要動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策，促進信息更廣泛交流，增加全面預算的科學性和可操作性。另一方面，只有全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受，預算管理工作的推進才有可靠的基礎，才可能真正地完成預算，進而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營目標。成功地動員全體員工積極參與全面預算管理，也可以減少管理當局和員工之間由于信息不對稱可能帶來負面影響，從而有利于做出改善經(jīng)營管理的決策。為了廣泛深入地宣傳全面預算管理的觀點，企業(yè)可以利用內(nèi)部網(wǎng)站、知識競賽

28、等多種形式，使全體員工充分認識到全面預算管理成功與否，與企業(yè)經(jīng)濟效益，與員工工作和收入相對穩(wěn)定息息相關。要使廣大員工明確公司的發(fā)展方向和奮斗目標，通過宣傳，使廣大員工了解企業(yè)年度獲利目標及本崗位收入、支出的具體目標。還要宣傳指導全體員工如何參與預算管理工作，要使每一個員工知道預算管理是每個人的事情，確保企業(yè)預算管理目標的實現(xiàn)。5.2建立全面預算管理制度1為了確保全面預算管理的有效推行，企業(yè)應結合自身的特點，制定全面預算管理辦法，對預算的管理原則、組織機構、編制基礎、內(nèi)容與程序，執(zhí)行與監(jiān)控、預算調(diào)整與預算外事項處理、預算考評等基本事項加以規(guī)定，保證全面預算管理有章可循。2制定預算管理委員會議事規(guī)

29、則，就預算管理委員會的組成及其在預算管理各個環(huán)節(jié)中的職責進行規(guī)范，保證全面預算管理的最高權力機關運轉(zhuǎn)正常。3制定責任會計實施辦法，明確各責任部門在預算管理中的職責，規(guī)定各類收人、費用的責任會計核算辦法，為全面預算管理的實施提供可靠支撐。4制定預算管理考核辦法，規(guī)定考核內(nèi)容及相應的考核措施。5.3合理選擇全面預算管理模式1企業(yè)全面預算管理模式選擇全面預算管理模式的選擇是結合企業(yè)特點，以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎的。作為獨立核算的發(fā)電企業(yè)，與一般工業(yè)企業(yè)不同。電力產(chǎn)品無法儲存，產(chǎn)、供、銷是同時完成的，在生產(chǎn)核算中不存在產(chǎn)成品和半成品，核算對象集中在收入、成本、利潤部分。另一方面，發(fā)電企業(yè)資金流量大，一般資金流

30、入流出數(shù)，以千萬甚至以億計。根據(jù)以上分析，在全面預算管理的模式選擇上，要采取“目標利潤為導向，成本為中心，兼顧現(xiàn)金流量管理”的這樣一種全面預算管理模式。(1)以目標利潤為導向，是指全面預算管理的出發(fā)點和歸宿點都要以實現(xiàn)目標利潤為主靜，通過對目標和利潤的編制、實施、控制、評價、考核，最終實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益。(2)以成本管理為中心，是指全面預算管理為成本中心，因為發(fā)電企業(yè)目前發(fā)電量仍以計劃發(fā)電量為主，是由省經(jīng)貿(mào)委根據(jù)發(fā)電機組容量下達年度計劃，電價是由國家發(fā)改委核定，電量、電價大部分都是實行國家監(jiān)管，只有企業(yè)成本管理才是企業(yè)發(fā)揮主觀能動性，提高經(jīng)濟效益的關鍵。 (3)兼顧現(xiàn)金流量管理。企業(yè)的預算收支重

31、視現(xiàn)金流進、流出，加速各個環(huán)節(jié)的資金周轉(zhuǎn)，通過預算期的資金控制，達到最終的資金使用效果。發(fā)電企業(yè)要以整個企業(yè)作為利潤中心，總經(jīng)理主管企業(yè)的安全、生產(chǎn)，全面負責企業(yè)的收入、成本、利潤。下面的各生產(chǎn)部門車間，只對各自的責任成本負責。企業(yè)的預算要自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責任成本負責。5.4設置責、權、利明確的全面預算管理機構預算管理機構設置的合理性和責任層次與責任界限的明晰性是決定預算管理效果的關鍵點，是落實全面預算管理的組織保障。綜合分析各種預算管理組織形式的特點，本人認為，企業(yè)預算管理機構設置要采取預算管理委員會制，以預算管理委員會為最高權力

32、機構，同時設置預算管理辦公室、預算申報部門作為企業(yè)預算管理委員會的補充機構，以協(xié)助預算管理委員會開展全面工作。1. 設立預算管理委員會，由企業(yè)的總經(jīng)理直接領導，成員主要由企業(yè)各主要業(yè)務部門的負責人組成，作為全面預算管理的最高決策權力機構，主要負責制定企業(yè)預算管理原則、目標、政策和程序；審議和下達企業(yè)年度預算目標和指標體系；審議和下達企業(yè)年度預算方案和預算調(diào)整方案；審查和監(jiān)控預算執(zhí)行情況，督促完成預算指標；組織召開企業(yè)經(jīng)濟分析會；組織企業(yè)年度預算考評；協(xié)調(diào)、解決預算管理過程中出現(xiàn)的重大問題；其他應由預算管理委員會負責的事項。2. 設立預算管理委員會辦公司，由專職預算管理人員組成，作為預算管理委員

33、會的辦事機構，主要負責各申報部門所報預算的匯編及相關預算資料的整理和歸檔；向預算管理委員會提交當年預算草案及經(jīng)營目標，并將審定后的年度預算方案及月度下達；負責組織預算編制、審查、平衡、上報、下達、修訂、分析、控制、考核、報告等具體工作；負責全面預算的執(zhí)行、監(jiān)督和考核建議。3. 設立預算申報部門，主要是企業(yè)各職能部門，根據(jù)本部門年度工作安排，依據(jù)編制程序詳細編制按預算項目分類的各項預算，并將所編制的預算按輕重緩急排序后送交預算管理委員會辦公室；負責提供真實、嚴謹?shù)木幹埔罁?jù)，并對所編制預算的真實性、經(jīng)濟性、合理合法性及完整性負責。5.5構建完善的全面預算管理流程在企業(yè)全面預算管理中，預算管理流程如

34、表4-1所示。表4-1 企業(yè)全面預算管理流程圖預算環(huán)節(jié)預算時間預 算 內(nèi) 容預算編制9月上旬企業(yè)預算管理委員會制定關鍵性指標以及預算編制的總方針；預算編制10月上旬企業(yè)預算管理委員會辦公室向各職能部門下達下一年預算編制原則和要求；預算編制11月上旬各預算申報部門將下年度各項目分類按規(guī)定的格式編制成表，經(jīng)具體項目經(jīng)辦人及部門負責人簽字后，送交預算管理委員會辦公室；預算編制12月上旬預算管理委員會辦公室結合企業(yè)下達的年度預期經(jīng)營目標，將各申報部門上報的預算匯總、平衡后，上報預算管理委員會審定批準；預算編制12月末根據(jù)批復的年度預算，預算管理委員會辦公室將各項經(jīng)濟指標和財務指標科學、合理的分解后。將

35、年度全面預算書下達全公司執(zhí)行。預算編制每月各申報部門根據(jù)預算管理委員會辦公室下達的年度預算書，結合生產(chǎn)經(jīng)營和工作需要，編制月度預算，將洗個月專業(yè)預算上報預算管理委員會辦公司；預算執(zhí)行每月預算管理委員會辦公室將下月月度預算匯總，經(jīng)預算管理委員會審定批準后，下達企業(yè)執(zhí)行；預算分析每月由各申報部門將上月預算執(zhí)行情況的分析報告上報預算管理委員會辦公室，預算管理委員會辦公室匯總、分析后編制預算分析報告，上報預算管理委員會。預算管理委員會每月十五日前召開預算執(zhí)行情況分析會。通報預算執(zhí)行情況，分析預算差異、發(fā)現(xiàn)問題、查找原因、分清責任并提出改進管理的建議和措施；預算監(jiān)督每季度審計部對全面預算管理執(zhí)行情況進行

36、定期審計，每季度對上季度各專業(yè)預算執(zhí)行的經(jīng)濟性、合理性、合法性及真實性進行審計監(jiān)督，并將結果上報預算管理委員會辦公室；預算考核每年末預算管理委員會辦公室對預算執(zhí)行情況進行考核，考核結果與申報部門的利益掛鉤。根據(jù)各申報部門工作完成情況及預算執(zhí)行情況，提出考核意見，報預算管理委員會確認后，實施獎懲。5.6確定全面預算編制程序 1. 確定全面預算編制程序 采取上下結合的全面預算編制程序：（1）由預算管理委員會提出關鍵性指標，但不必確定具體的數(shù)值。預算管理辦公室將這些指標交由預算申報部門充分討論，并進行指導和監(jiān)督，直至形成初步一致意見后上報預算管理委員會。 （2）由預算委員會平衡確定預算總量指標，并逐

37、步分解到各預算申報部門。各預算申報部門根據(jù)的預算指標分別制定本部門的預算，并交給預算管理辦公室審核和匯總。預算管理辦公室最后根據(jù)匯總來的數(shù)據(jù)編制本企業(yè)的預算，上報預算管理委員會審定后分發(fā)各預算申報部門，作為最終的考核依據(jù)。該預算編制程度可以解決圍繞預算管理的預算滯后問題。即獎勵接近實際能力的“誠實”，處罰隱瞞信息的“虛報”，盡力使各部門預算基數(shù)與公司總預算要求相吻合。在編制過程中，采取民主集中的辦法，鼓勵參與，對預算目標過低，輕易完成目標的管理者，予以處罰；對在正常預算目標額以上的管理者實施獎勵，管理者報的基數(shù)越接近實際能力，則獎勵越多，越低于實際能力，獎勵越少（或懲罰較多）。以此調(diào)整“自上而下”和“自下而上”的矛盾，形成上下結合，聯(lián)合一體的“格局”，找準“平衡點”。六 結 論本文針對企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀和問題進行分析，總結提出了構建有效的企業(yè)全面預算體系的具體措施。通過樹立全面預算管理觀念，設置全面預算管理組織，建立全面預算管理制度，構建科學、合理的內(nèi)容體系、編制及管理程序，以及嚴格的監(jiān)控及考評體系，有效地實行了全面預算管理這一系統(tǒng)工程。通過全面預算管理，各單位、各部門對自己的責權利有了清晰而明確的認識，他們之間的可控范圍有了清楚的界線，降低了各個部門之間的糾紛而且公司的長遠利益與部門的短期利益得到了平衡，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨著預算的推廣得以廣大員工了解與認同。