戰(zhàn)略管理案例分析

1、合適的才是最好的一一基于能力的公司戰(zhàn)略選擇指導(dǎo)老師：王琴戰(zhàn)略管理作業(yè)-第七小組小組成員：郎小山，咸勁，陶奇能，顏涵，楊崢，郭燕瓊，陳晰，王贊，吳銀寶,王家棟主要觀點(diǎn)：沒(méi)有最好，只有更好，換句話說(shuō)，只有合適的才是最好的。無(wú)論專(zhuān)業(yè)化或多元化，公司的戰(zhàn)略選擇必須基于現(xiàn)有（包括潛在）的 資源和能力，能獲得最好的匹配性。現(xiàn)實(shí)世界：無(wú)論是專(zhuān)業(yè)化，還是多元化，在各行各業(yè)都有成功的案例，也都有失敗的 案例。案例：專(zhuān)業(yè)化成功的企業(yè)：諾基亞的專(zhuān)業(yè)化道路諾基亞作為從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的成功企業(yè)，其成功的經(jīng)驗(yàn) 在很大程度提示了專(zhuān)業(yè)化道路成功的必要條件。從戰(zhàn)略層面上，可將 諾基亞道路成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為下面三點(diǎn)：第一、必須

2、從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)背景與趨勢(shì)來(lái)定義業(yè)務(wù)選擇模型，進(jìn) 而淘汰那些沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，集中力量于有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè) 務(wù)，從而使公司獲得持續(xù)加速成長(zhǎng)的資格，避免日本公司那種“只埋 頭造車(chē)（創(chuàng)造了第一流的效率，不管路線有沒(méi)有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn) 業(yè)變革拋棄）”的情況。第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個(gè)管理之道不僅包括 管理的策略，而且要有人性化的文化基點(diǎn)，從而使公司保持一個(gè)完整 的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵(lì)員工去勇于承擔(dān)責(zé)任和 創(chuàng)新。譬如說(shuō)諾基亞之道強(qiáng)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡并在此基礎(chǔ)上構(gòu) 造公司文化。第三，必須強(qiáng)調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司

3、的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費(fèi)者仍然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。從諾基亞的專(zhuān)業(yè)化成功的經(jīng)驗(yàn)中我們同樣可以看出，企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式與其企業(yè)的知識(shí)及能力是相符的。80 年代，諾基亞將自己的未來(lái)定位于移動(dòng)通訊，開(kāi)始收縮戰(zhàn)線，集中力量于有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)，放棄沒(méi)有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，從而使企業(yè)得以成長(zhǎng)。多元化成功的企業(yè)：GE的多元化道路GE 在為自己多元化發(fā)展做論證時(shí)，曾經(jīng)制定了三條基本的原則：其一，必須在本行業(yè)擴(kuò)張，要堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。其二，投資回報(bào)率必須高于是2%。其三，未來(lái)的多元化產(chǎn)品一定要在市場(chǎng)份額的排列中占所前3 名的位

4、置。從戰(zhàn)略層面上講，GE多元化成功的原因主要有：1 、多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來(lái)遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒(méi)有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。2 、多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。譬如，GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。3 、多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公

5、司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，GE公司在80年代設(shè)定的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過(guò)共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求價(jià)值觀上的認(rèn)同要求絕 對(duì)遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則，GE恐怕是全世界對(duì)員工職業(yè) 道德要求最嚴(yán)的公司之一。從GE多元化成功的經(jīng)驗(yàn)，我們可以看出，企業(yè)知識(shí)及能力決 定企業(yè)的外在表現(xiàn)形式。GE的多元化始終未超出它的核心業(yè)務(wù)行 業(yè)，GE的多元化經(jīng)營(yíng)是建立在專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的， GE不會(huì)

6、盲目搞多元 化，它在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)強(qiáng)調(diào)構(gòu)建基于組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性的核心競(jìng) 爭(zhēng)力，GE的多元化業(yè)務(wù)能夠共享GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說(shuō) GE公 司的核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐了多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。另外，GE®強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)的管理，注重企業(yè)隱性知識(shí)的獲取及應(yīng)用，公司形成了一種具有強(qiáng)勢(shì)凝聚 力和控制力的企業(yè)文化，正是這種基于知識(shí)的核心能力觀才保證了 GE多元化經(jīng)營(yíng)的成功。案例：失敗的案例：從王石的萬(wàn)科到史玉柱的巨人集團(tuán)，都走過(guò)多元化的道路，其結(jié)果， 多不盡人意。多年以后，在談及多元化的時(shí)候，史玉柱仍然心有余 悸：“多元化經(jīng)營(yíng)沒(méi)有幾個(gè)可以成功的，巨人集團(tuán)就是典型多元化的 失敗案例，最后的下場(chǎng)是一塌糊涂?！崩碚撗芯浚?/p>

7、對(duì)專(zhuān)業(yè)化和多元化各有理論研究，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理。理論：支持專(zhuān)業(yè)化的理論：專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長(zhǎng)的核心 業(yè)務(wù)，通過(guò)專(zhuān)注于某一點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長(zhǎng)。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事 的所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本 骨架。我們這里所說(shuō)的專(zhuān)業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專(zhuān)業(yè)化， 即公司專(zhuān)注于某一個(gè)行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)；二是業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化，即公司專(zhuān)注于行 業(yè)價(jià)值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)求發(fā)展，是公司成長(zhǎng)最基本的戰(zhàn)略，也是公 司成長(zhǎng)的必由之路。與通過(guò)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來(lái)獲得公司增長(zhǎng)的方式相 比，專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)的做法更值得鼓勵(lì)，這種成長(zhǎng)方式更有助于增強(qiáng) 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力

8、，建立穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而它所趨動(dòng)的增長(zhǎng)也會(huì) 更加健康，更加穩(wěn)定，更加長(zhǎng)久。管理大師彼德德魯克( Peter Drucker)對(duì)此指出：系統(tǒng)地把注意力集中在生產(chǎn)率上的公司，幾乎 可以肯定取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且會(huì)很快獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。支持多元化的理論:多元化經(jīng)營(yíng)，也稱(chēng)為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè) 在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近 年來(lái)，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。從目前 看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開(kāi)展多元化 經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生 1 + 1>2的效果，是現(xiàn)代 企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開(kāi)展多元化

9、經(jīng)營(yíng)會(huì)造成人、 財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。其實(shí)，多元化作為經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，其本身并無(wú)優(yōu)劣之分。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗 的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng) 營(yíng)的要求。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。企業(yè)的多元化經(jīng) 營(yíng)，關(guān)鍵看企業(yè)有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要理由 就是“不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里”。“籃子理論”認(rèn)為，把“雞 蛋”（資金）分別放在不同的“籃子”（投資領(lǐng)域）里可以分散企業(yè) 的投資風(fēng)險(xiǎn)。所以，撇開(kāi)市場(chǎng)環(huán)境或行業(yè)背景，不從公司現(xiàn)有的資源和能力出發(fā)， 來(lái)討論專(zhuān)業(yè)化好還是多元化好，沒(méi)有實(shí)際意義。選擇分析：很多人說(shuō)，成功的戰(zhàn)略選擇就

10、是用正確的方法做正確的事情。我們的分析：正確的方法就是能力；正確的事情決定于你所擁有的資 源。資源：包括直接的、現(xiàn)有的和潛在的、可挖掘的，可以利用的一切資源。如資金、土地、經(jīng)驗(yàn)、人脈、知識(shí)、技術(shù)、模式而事情是否正確（殺人放火走私販毒等違法違規(guī)事情除外），決定于 擁有的資源是否能形成有力的支撐。沒(méi)有相應(yīng)的資源，再好的戰(zhàn)略難免成 為空中樓閣，無(wú)法落地實(shí)現(xiàn)；而有些看起來(lái)不正確的事情（現(xiàn)實(shí)中不少當(dāng) 時(shí)看起來(lái)不正確，而后來(lái)卻非常成功的例子），卻因?yàn)槟塬@得資源支撐， 而逐漸能做成正確的，甚至偉大的。能力：正如有些人身懷一門(mén)絕技，或者琴棋書(shū)畫(huà)樣樣精通，但也有些 人卻琴棋書(shū)畫(huà)無(wú)一掌握。有多元化很成功的企業(yè)，也

11、有專(zhuān)業(yè)化很成功的企 業(yè)，也有啥都不成功的企業(yè)。所以，練成絕技/獲得成功，不僅需要勤學(xué)苦練，也需要具有一定的天 賦。這種天賦在企業(yè)行為的現(xiàn)實(shí)中，包括了資源的擁有，和能否利用資源 來(lái)獲取成功的能力。觀點(diǎn)總結(jié)：離開(kāi)企業(yè)實(shí)際，討論多元化和專(zhuān)業(yè)化毫無(wú)意義，或者說(shuō)是個(gè)偽命題！從根本上說(shuō)，只要你有資源，你有能力，能夠搞定，就可以。舉例：關(guān)于多元化發(fā)展的依據(jù)總結(jié)為：1. .企業(yè)憑借其擴(kuò)張戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)；2. 目標(biāo)能達(dá)成前提下，如果公司盈余太多，遠(yuǎn)超過(guò)擴(kuò)張需要時(shí)，可能?chē)L試多元化；3. 公司遇到比擴(kuò)張戰(zhàn)略有更大獲利性的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也可能采取多元化；4. 特定情況下，擴(kuò)張與多元化前景都不明朗時(shí)，也可能多元化。關(guān)于專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的依據(jù)總結(jié)為：1 .第一類(lèi)是只有自己可以做，或者必須自己做，并且通過(guò)它們 使公司區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)，這是公司存在的根本，沒(méi)有 這些業(yè)務(wù)公司根本就沒(méi)有存在的必要，因此這些業(yè)務(wù)往往是 戰(zhàn)略性的，屬于核心業(yè)務(wù)的范疇，是公司競(jìng)爭(zhēng)力的主要載 體。例如英特爾的芯片研發(fā)與制造、耐克的產(chǎn)品研發(fā)與品牌 管理、三星的數(shù)碼業(yè)務(wù)等。2 .第二類(lèi)是非得公司自己做，別人無(wú)法替代，但難于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手區(qū)別開(kāi)來(lái)的業(yè)務(wù)，例如餐館行業(yè)的食品