公司績效反饋與考核辦法

1、XX公司績效治理體系方案終稿）第一部分 總則一、 目的企業(yè)績效治理體系目的眾多， 本公司績效治理體系目的鎖定 為：1. 落實公司、部門年度工作打算和工作指標，確保公司進展 的戰(zhàn)略態(tài)勢。2. 作為崗位調整、培訓、獎懲、職業(yè)進展規(guī)劃的依據(jù)。3. 提高組織績效，調控組織行為。4. 通過績效考核的過程治理，不斷提高各級職員的工作與治 理能力。二、 原則公開、公正、公平三、適用范圍適用于公司全體職員四、治理與執(zhí)行機構為了不斷修正該治理體系， 并切實落實該方案， 公司成立“績1 / 73效與薪酬治理小組” ，該小組為績效與薪酬治理方案的治理與執(zhí) 行機構。4.1 人員構成組長（ 1 名）：總經理常務副組長（

2、 1 名）：圣光公司人力資源部經理 組員（若干）：圣光公司總經理助理、圣光公司總經辦主任、 圣美公司高管人員、圣美公司治理部經理、 圣美公司治理部人事主管4.2 要緊職責（1） 依照公司不同時期的進展狀況和外部競爭環(huán)境，不斷修 訂該治理方案。（2） 由常務副組長牽頭主持日?？冃е卫砘顒?。（ 3） 常務副組長負責收集公司高管人員績效指標完成信息； 治理部經理負責收集公司各部門績效指標完成信息。（4）檢查公司各部門、高管人員績效指標及重點工作進展情 況，并通報其本人（部門）和相關主管。（5）確定各部門和高管人員的績效成績。（6）處理各級人員關于績效的投訴案件：圣光人力資源部負 責圣美公司部門副理以

3、上人員的投訴案件的處理，其余人員投訴案件由圣美治理部處理。第二部分 績效考核方法依照圣美公司目前（ 2006.2 ）企業(yè)進展時期，將公司職員績 效考核體系分為業(yè)績考核和能力考核兩大部分進行。五、 職員業(yè)績考核職員業(yè)績考核是指， 基于職職員作結果的考核， 其考核成績 將用于考核期績效獎金的發(fā)放。依照職職員作內容的不同， 現(xiàn)將業(yè)績考核分為以下三類： 對 職能部門的考核、對項目部的考核和對市場開發(fā)部的考核。5.1 對職能部門的考核對職能部門的考核分為以下四類： 對高管人員的考核、 對中 層經理的考核、 對主管（或副理）等參與從事部門建設性工作 （即 重點工作）的人員的考核、對從事日常事務性工作人員的

4、考核。5.1.1 對高管人員的考核5.1.1.1 考核形式 高管人員任職前需與公司簽訂任職合 同，約束公司與高管人員雙方的權力、責任與義務；對高管人 員的時期性（ 6 個月）業(yè)績考核，采納個人業(yè)績合約的形式3 / 73（個人業(yè)績合約的內容見 考核內容）。5.1.1.2 考核內容考核內容由該時期（6個月）重點工作、基礎性工作、能力潛質三個部分組成。重點工作包括該時期（6個月）建設性工作（依照年度打算分解而得）和部屬培育兩部分； 基礎性工作包括所分管部門工作及其成本操縱；能力潛質指完成上述兩類工作所需的能力和素養(yǎng)。依照2006年部門年度工作打算及高管人員設置，各高管崗位三項考核指標權重為：重點工作

5、基礎性工作能力潛質建設性工作部屬培育分管部門工作分管部門成本操縱市場總監(jiān)2010401020副總經理（職能治理）3010301020副總經理（工程項目治理）2010401020注：1.建設性工作考核表見表12.部屬培育、分管部門成本操縱、能力潛質考核表見表25.1.1.3 考核周期6 個月5.1.1.4 考核步驟時期（ 6 個月）初，各高管人員依照重點工作、基礎性 工作、能力潛質三項內容制定本時期（ 6 個月）工作打 算。重點工作包括本時期打算和上時期未完成的建設性 工作（考核分值為上時期該項工作所扣的分值，但不計 入該時期 100 分的總分）；基礎性工作包括上時期公司 考核對本崗所分管部門不

6、中意之處的改進措施；能力潛 質包括本人應著力提高能力的打算措施。 績效與薪酬治理小組召開會議，各高管人員分不公平闡 述自己的工作打算。討論形成各高管人員時期（ 6 個月）工作打算。 重點工作、基礎性工作、能力潛質三項內容的考核內容 組成該時期個人業(yè)績合約 ；公司與個人簽定該時期 個人業(yè)績合約 ，作為本時期工作指導和考核標準。 時期進行中，常務副組長（圣光人力資源經理）就形成 的工作打算每個月進行檢查，并召開會議進行公布與糾 偏，參加會議的人員為績效與薪酬治理小組全體成員。 時期（ 6 個月）結束時，各高管人員述職、匯報本時期 工作。常務副組長公布收集的重點工作完成情況信息。高管人員答辯總經理、

7、圣光公司總經理助理、 圣光公司人力資源經理、 圣光公司總經辦主任依照以上信息對建設性工作（不含 部屬培育，但包括本時期和上時期未完成兩部分建設性 工作）給出最終評分。假如上時期未完成建設性工作， 本時期仍未全部完成，扣上時期該項工作所扣分數(shù)的兩 倍，該分數(shù)從時期綜合成績中減除。高管人員所分管部門時期（ 3 個月）考核平均成績作為 該時期（ 6 個月）基礎性工作成績中分管部門成績。 事先常務副組長所回收的能力潛質和部屬培育考核表 的成績以及分管部門成本操盡情況（表 2）分不作為此 三項的時期性（ 6 個月）成績。常務副組長計算時期綜合成績，并完成高管人員個人 業(yè)績合約。對部門經理的考核5.1.2

8、.1 對部門工作進行時期性（ 3 個月）考核 考核成績作 為部門經理的該時期業(yè)績考核成績。5.1.2.2 考核內容 由該時期（ 3 個月）重點工作和基礎性工6 / 73作兩部分組成：重點工作是指建設性工作， 內容由部門年度工作打算分解而得；基礎性工作是指該部門日常所從事的職能工作。 重點工作考核表見表 3,各部門基礎性工作考核指標見表4。依照2006年各部門工作打算，各部門重點工作和基礎性工作的權 重分不為：工程部治理部品管部設計部采購部預決算部財務部重點工作60%60%20%30%50%30%40%基礎性工作40%40%80%70%50%70%60%考核周期三個月5.1.2.4 考核步驟時期

9、（3個月）初，績效與薪酬治理小組主持會議，各 部門經理闡述本期工作打算，包括：重點工作（本期 打算進行和上期未完成）和對上期公司對部門基礎性 工作不中意之處的改進措施（見表5、表6）。作用是在制定打算時，加強部門之間的溝通、核實和監(jiān)督。其考核分值為上時期該項工作所扣的分值，但不計入該時期100分的總分。討論形成各部門本期（3個月）工作打算。時期進行中，績效與薪酬治理小組（具體執(zhí)行為圣美 治理部經理）就形成的工作打算每月進行檢查，并召開會議進行公布與糾偏。參加人員包括績效與薪酬治 理小組成員和各部門經理。時期（3 個月）末，績效與薪酬治理小組主持會議，各 部門經理述職，匯報本時期工作； 圣美治理部經理公布收集到的該部門重點工作完成情 況?？冃c薪酬治理小組成員提問；部門經理答辯；部門經理退場，績效與薪酬治理小組討論；績效與薪酬治理小組成員背對背評出該部門重點工