預(yù)算內(nèi)部控制管理

1、 CS公司一些管理人員認(rèn)為，預(yù)算是針對財務(wù)活動的預(yù)算，就是一套涵蓋所有會計科目的表格，因而預(yù)算編制就是財務(wù)部門的工作，其他部門只需要了解、知曉和確認(rèn)，必要時給財務(wù)部門一定的協(xié)助就可以了。業(yè)務(wù)部門不了解預(yù)算編制的原則、前提和方法，企業(yè)的預(yù)算所追求的是財務(wù)數(shù)據(jù)上的嚴(yán)密性，而忽略可操作性，受到其他業(yè)務(wù)部門的抵制，可能不認(rèn)同根據(jù)這些預(yù)算結(jié)果對部門業(yè)績所作的評價，導(dǎo)致預(yù)算表格無人問津。 討論：你認(rèn)為CS公司在對預(yù)算控制的認(rèn)識上存在哪些誤區(qū)？1. 預(yù)算編制過程過于耗時、成本太高預(yù)算編制過程過于耗時、成本太高;2. 預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍;3. 預(yù)算沒有

2、很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突;4. 預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加;5. 預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制;6. 缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改;7. 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視重視. 什么是預(yù)算控制？ 預(yù)算控制有何作用？ 我國企業(yè)預(yù)算控制中常見的問題有哪些？ 如何進(jìn)行預(yù)算控制？ 預(yù)算控制是指以戰(zhàn)略目

3、標(biāo)為依據(jù)，用預(yù)算對行為和業(yè)績的控制活動，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和既定預(yù)算目標(biāo)的對比和差異分析，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 預(yù)算控制是內(nèi)部控制中使用較為廣泛的一種控制措施。 模式模式組織組織制度制度手段手段財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)精細(xì)化決策組織管理組織責(zé)任組織預(yù)算管理崗位責(zé)任制度、預(yù)算報告制度、預(yù)算審批制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算控制制度、預(yù)算考評制度、預(yù)算外審批制度流程流程編制流程審批流程預(yù)算外審批調(diào)整流程有效的信息化手段 通過預(yù)算控制，使得企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門、各個崗位以至個人的具體行為目標(biāo)，作為各責(zé)任單位的約束條件，能夠從根本上保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 (一)主要的預(yù)算控制風(fēng)險：1.缺乏

4、預(yù)算或預(yù)算編制不完整，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目經(jīng)營；2.預(yù)算執(zhí)行不力，可能導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。 (二)應(yīng)對措施建立與實施預(yù)算內(nèi)部控制，強(qiáng)化預(yù)算約束。1.明確規(guī)范預(yù)算內(nèi)部控制的職責(zé)分工、權(quán)限范圍和審批程序，科學(xué)合理進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備； 2. 預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核、評估與披露等的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰嚴(yán)密，對預(yù)算編制方法、審批程序、預(yù)算執(zhí)行情況檢查、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析考核等應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定。細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃，是對公司整體經(jīng)營活動劃，是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排一系列量化的計劃安排 促使公司管理層認(rèn)真考慮完成促使公司管理層認(rèn)真考慮完

5、成目標(biāo)的方法并對市場變化做好目標(biāo)的方法并對市場變化做好準(zhǔn)備準(zhǔn)備 有助于計劃、交流、設(shè)定公司有助于計劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要戰(zhàn)略發(fā)展需要 激勵員工努力工作并作為激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)員工績效考評的依據(jù) 是進(jìn)行事前、事中、事后是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具控制的有效工具 部署部署體系不完整依據(jù)不充分過程繁瑣效率低下使用使用不按部署使用使用進(jìn)度模糊成為權(quán)力者的私有資源效果效果過程中的效果無法獲知考評依據(jù)單一調(diào)整調(diào)整困難依據(jù)缺乏 （1）預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。 （2）預(yù)算編制方法有待改進(jìn)。目前，我國企業(yè)大多采用的是固定預(yù)

6、算，但零基預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算等一些較先進(jìn)的方法未得到廣泛運用。 （3）預(yù)算編制的內(nèi)容不完整。部分企業(yè)缺乏較為完整的全面預(yù)算體系，只對成本費用、利潤進(jìn)行預(yù)算控制，沒有形成包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算在內(nèi)的涉及全部經(jīng)營活動的總預(yù)算，未能將組織經(jīng)營的各個階段有機(jī)地聯(lián)系在一起。 控制點控制點1 1：崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)控制：崗位分工與授權(quán)批準(zhǔn)控制 控制點控制點2 2：預(yù)算編制控制：預(yù)算編制控制 控制點控制點3 3：預(yù)算執(zhí)行控制：預(yù)算執(zhí)行控制 控制點控制點4 4：預(yù)算調(diào)整控制：預(yù)算調(diào)整控制 控制點控制點5 5：預(yù)算分析與考核控制：預(yù)算分析與考核控制142002年安達(dá)信版權(quán)所有公

7、司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃部門收入預(yù)算部門費用預(yù)算提交公司的財務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃部門費用預(yù)算公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預(yù)算公司費用預(yù)算公司利潤預(yù)算總裁辦公會總裁辦公會總裁辦公會總裁辦公會公司財務(wù)部公司財務(wù)部 業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門/管理部門管理部門/營業(yè)部營業(yè)部公司財務(wù)部公司財務(wù)部董事會對收入、費用、利潤預(yù)算及資金計劃進(jìn)行審核，直至通過董事會董事會 預(yù)算控制體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工：預(yù)算控制體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工：(一) 預(yù)算內(nèi)部控制不相容崗位：1.預(yù)算編制（含預(yù)算調(diào)

8、整)與預(yù)算審批2.預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行3.預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核(二) 建立全面預(yù)算工作組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制建立全面預(yù)算工作組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制，明確企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理部門及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制治理層面與管理層面。1、股東大會（股東會股東大會（股東會)：負(fù)責(zé)審批企業(yè)年度預(yù)算方案負(fù)責(zé)審批企業(yè)年度預(yù)算方案。2、董事會董事會或者企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會經(jīng)理、廠長辦公會等類似決策機(jī)構(gòu)：決策機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)制定企業(yè)年度預(yù)算方案制定企業(yè)年度預(yù)算方案。 3、預(yù)算委員會、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組等專門機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組等專門機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)本

9、企業(yè)負(fù)責(zé)本企業(yè)預(yù)算管理工作預(yù)算管理工作。 4、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、籌資、物資管理、人力資源、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、籌資、物資管理、人力資源、市場營銷等業(yè)務(wù)部門和所屬分支機(jī)構(gòu)市場營銷等業(yè)務(wù)部門和所屬分支機(jī)構(gòu)：具體負(fù)責(zé)本部門、本機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析等工作，并配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、控制、分析、考核等工作。 5、企業(yè)所屬子公司：企業(yè)所屬子公司：在上級企業(yè)預(yù)算管理部門指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析工作，并接受上級企業(yè)的檢查和考核。所屬基層企業(yè)負(fù)責(zé)人對本企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。 預(yù)算編制的要求：預(yù)算編制的要求：在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一期間實際在企業(yè)戰(zhàn)略的

10、指導(dǎo)下，以上一期間實際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算。業(yè)務(wù)特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算。 預(yù)算編制原則預(yù)算編制原則 預(yù)算編制起點預(yù)算編制起點 預(yù)算編制方法預(yù)算編制方法 預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序 (一一)預(yù)算編制原則預(yù)算編制原則 1. 效益優(yōu)先原則效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理；2.

11、積極穩(wěn)健原則積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制；3. 權(quán)責(zé)對等原則權(quán)責(zé)對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。 (二二)預(yù)算編制起點預(yù)算編制起點1.以銷售為起點以銷售為起點以銷售預(yù)算的結(jié)果為起點，分別編制銷售預(yù)算、以銷售預(yù)算的結(jié)果為起點，分別編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等模生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等模式的一種預(yù)算方式，式的一種預(yù)算方式， 該預(yù)算以銷售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和現(xiàn)金回該預(yù)算以銷售收入為主導(dǎo)指標(biāo)，以利潤和現(xiàn)金回收為輔助指標(biāo)。收為輔助指標(biāo)。 2.以利潤為起點以利潤為起點以目標(biāo)利潤為起點，分別編制企業(yè)收入預(yù)算、成以目標(biāo)利潤為起點，分別編制

12、企業(yè)收入預(yù)算、成本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)平衡，直到實現(xiàn)目標(biāo)利潤為本預(yù)算，并進(jìn)行反復(fù)平衡，直到實現(xiàn)目標(biāo)利潤為止。止。 該模式的指標(biāo)體系以利潤為主導(dǎo)指標(biāo)，銷售收入該模式的指標(biāo)體系以利潤為主導(dǎo)指標(biāo)，銷售收入和成本為輔助指標(biāo)。和成本為輔助指標(biāo)。思考？思考？ 上述兩種預(yù)算模式各有什么優(yōu)缺點？企業(yè)在使用上述兩種預(yù)算模式各有什么優(yōu)缺點？企業(yè)在使用過程中應(yīng)注意哪些問題？過程中應(yīng)注意哪些問題？ (三三)編制預(yù)算方法的選擇編制預(yù)算方法的選擇 固定預(yù)算固定預(yù)算 彈性預(yù)算彈性預(yù)算 零基預(yù)算零基預(yù)算 滾動預(yù)算滾動預(yù)算 概率預(yù)算等概率預(yù)算等問題：問題： 上述預(yù)算編制方法適用范圍以及優(yōu)缺點？上述預(yù)算編制方法適用范圍以及優(yōu)缺點？

13、某機(jī)床股份采用固定預(yù)算法編制預(yù)算。但由于該公司面臨的市場有較大的不確定性，導(dǎo)致該公司采用固定預(yù)算法編制的銷售預(yù)算很難準(zhǔn)確。這就造成這樣一種現(xiàn)象，采購預(yù)算不準(zhǔn)會抱怨生產(chǎn)預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算落實不好會抱怨銷售預(yù)算，而銷售部門似乎就可以將一切不確定因素歸于瞬息萬變的市場，這樣，大家好像都把責(zé)任間接或直接地歸結(jié)為市場。這極大地阻礙了預(yù)算作用的發(fā)揮。 (四)預(yù)算編制程序預(yù)算編制的程序可分為：自上而下式、自下而上式以及上下結(jié)合式三種方式。 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引全面預(yù)算要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)市場環(huán)境變化等因素，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。預(yù)算

14、編制應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理、符合實際，避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低，其基本步驟為：1.下達(dá)目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)2.編制上報編制上報3.審議平衡審議平衡 4.審核批準(zhǔn)審核批準(zhǔn)5.下達(dá)執(zhí)行下達(dá)執(zhí)行 問題：自上而下式、自下而上式以及上下結(jié)合式的預(yù)算編制程序各自的優(yōu)缺點有哪些？ 北京某百貨公司預(yù)算編制的程序是自上而下式，其預(yù)算編制的程序為：由財務(wù)部根據(jù)公司年度目標(biāo)，確定各商場的銷售、利潤等指標(biāo)，報財務(wù)總監(jiān)及經(jīng)理審批后，下達(dá)執(zhí)行。這種自上而下式的編制程序缺少商場的參與和協(xié)調(diào)，預(yù)算編制完全依賴于財務(wù)人員的主觀判斷和總經(jīng)理的把握。對于下達(dá)給商場的銷售、利潤等指標(biāo)，有的商場反映標(biāo)準(zhǔn)制定得較低，任務(wù)完成得相對容易，也有一些商場對于完成

15、指標(biāo)感到非常吃力，“冷熱不均”的情況較為嚴(yán)重。 明確各項業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限及審批流程明確各項業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限及審批流程 強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)預(yù)算的預(yù)算的“硬約束性硬約束性” 對于無預(yù)算或者超預(yù)算的項目進(jìn)行嚴(yán)格控制。對于無預(yù)算或者超預(yù)算的項目進(jìn)行嚴(yán)格控制。 對預(yù)算執(zhí)行控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：對預(yù)算執(zhí)行控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：1、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制的建立、預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制的建立 2、重大預(yù)算項目的特別關(guān)注、預(yù)算資金支出的、重大預(yù)算項目的特別關(guān)注、預(yù)算資金支出的審批要求審批要求 3、預(yù)算執(zhí)行情況的報告與預(yù)警機(jī)制、預(yù)算執(zhí)行情況的報告與預(yù)警機(jī)制 關(guān)鍵控制點：關(guān)鍵控制點： （一）建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度（一）建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度 對照已確定

16、的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實施考評。在建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制時要充分考慮各責(zé)任中心的責(zé)權(quán)利的關(guān)系。權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)。權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)。 責(zé)任可控。責(zé)任可控。 有效激勵。有效激勵。 （二）加強(qiáng)對重大預(yù)算項目和內(nèi)容的預(yù)算控制（二）加強(qiáng)對重大預(yù)算項目和內(nèi)容的預(yù)算控制1、加強(qiáng)對貨幣資金收支業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時組織預(yù)算加強(qiáng)對貨幣資金收支業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平調(diào)節(jié)資金收付平衡衡，嚴(yán)格控制支付風(fēng)險嚴(yán)格控制支付風(fēng)險。2、企業(yè)辦理采購與付款、工程項目、對外投資、成本費

17、、企業(yè)辦理采購與付款、工程項目、對外投資、成本費用、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算標(biāo)用、固定資產(chǎn)、存貨、籌資等業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)。對超出企業(yè)預(yù)算的資金支付，實行嚴(yán)格審批制度對超出企業(yè)預(yù)算的資金支付，實行嚴(yán)格審批制度。 3、健全憑證記錄，完善預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)、健全憑證記錄，完善預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，并對執(zhí)行過程營月度計劃和成本費用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控。進(jìn)行監(jiān)控。(三三)預(yù)算預(yù)警機(jī)制預(yù)算預(yù)警機(jī)制預(yù)警是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度、發(fā)出預(yù)警信號的過程。預(yù)警是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度、發(fā)出預(yù)

18、警信號的過程。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引全面預(yù)算要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)全面預(yù)算要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行情況的預(yù)警機(jī)制和報告制度，確定預(yù)警和報告指標(biāo)體系，密切跟蹤行情況的預(yù)警機(jī)制和報告制度，確定預(yù)警和報告指標(biāo)體系，密切跟蹤預(yù)算實施進(jìn)度和完成情況，采取有效方式對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和預(yù)算實施進(jìn)度和完成情況，采取有效方式對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，及時采取改進(jìn)措施。監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異，及時采取改進(jìn)措施。建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制的模式主要為：建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制的模式主要為：對可計量的風(fēng)險因素可以運用對可計量的風(fēng)險因素可以運用指標(biāo)預(yù)警法指標(biāo)預(yù)警法；對于不可計量的風(fēng)險因素則

19、采用對于不可計量的風(fēng)險因素則采用因素預(yù)警法因素預(yù)警法；指標(biāo)預(yù)警方法與因素預(yù)警方法結(jié)合起來，并把諸多因素綜合進(jìn)行考慮。指標(biāo)預(yù)警方法與因素預(yù)警方法結(jié)合起來，并把諸多因素綜合進(jìn)行考慮。 望云煤礦為進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)成本控制，及早發(fā)現(xiàn)和消除經(jīng)望云煤礦為進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)成本控制，及早發(fā)現(xiàn)和消除經(jīng)營隱患，提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的能力，制定了成本預(yù)算預(yù)警營隱患，提高企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的能力，制定了成本預(yù)算預(yù)警制度。制度。 該企業(yè)預(yù)算預(yù)警分三個級別，從高到低的順序依次是：紅該企業(yè)預(yù)算預(yù)警分三個級別，從高到低的順序依次是：紅色預(yù)警區(qū)、黃色預(yù)警區(qū)、蘭色預(yù)警區(qū)。色預(yù)警區(qū)、黃色預(yù)警區(qū)、蘭色預(yù)警區(qū)。 有下列情形之一者，進(jìn)入蘭色預(yù)警區(qū)：累

20、計費用超進(jìn)度計有下列情形之一者，進(jìn)入蘭色預(yù)警區(qū)：累計費用超進(jìn)度計劃的以上；追補(bǔ)預(yù)算總額達(dá)月平均預(yù)算的以劃的以上；追補(bǔ)預(yù)算總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計預(yù)算超季度預(yù)算的以上；累計費用支出同上；累計預(yù)算超季度預(yù)算的以上；累計費用支出同比超支以上。比超支以上。 有下列情形之一者，進(jìn)入黃色預(yù)警區(qū)：累計費用超進(jìn)度計有下列情形之一者，進(jìn)入黃色預(yù)警區(qū)：累計費用超進(jìn)度計劃的以上；同一項目連續(xù)兩次執(zhí)行追補(bǔ)預(yù)算或其追劃的以上；同一項目連續(xù)兩次執(zhí)行追補(bǔ)預(yù)算或其追補(bǔ)總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計預(yù)算超季度預(yù)算補(bǔ)總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計預(yù)算超季度預(yù)算的以上；累計費用支出同比超以上；連續(xù)二的以上；累計費用支出同比超以上；

21、連續(xù)二個月在蘭色預(yù)警區(qū)。個月在蘭色預(yù)警區(qū)。 有下面情形之一者，進(jìn)入紅色預(yù)警區(qū)：累計費用支出超進(jìn)有下面情形之一者，進(jìn)入紅色預(yù)警區(qū)：累計費用支出超進(jìn)度計劃的以上；同一項目連續(xù)三次以上執(zhí)行追補(bǔ)預(yù)度計劃的以上；同一項目連續(xù)三次以上執(zhí)行追補(bǔ)預(yù)算或其追補(bǔ)總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計預(yù)算算或其追補(bǔ)總額達(dá)月平均預(yù)算的以上；累計預(yù)算超季度預(yù)算的以上；累計費用支出同比超以超季度預(yù)算的以上；累計費用支出同比超以上；連續(xù)三個月在蘭色預(yù)警區(qū)。上；連續(xù)三個月在蘭色預(yù)警區(qū)。 每月日，企業(yè)科預(yù)算員就各單位下控費用支出情況，對每月日，企業(yè)科預(yù)算員就各單位下控費用支出情況，對費用進(jìn)行比例計算和核實，詳細(xì)列出預(yù)算預(yù)警單位的超預(yù)費用

22、進(jìn)行比例計算和核實，詳細(xì)列出預(yù)算預(yù)警單位的超預(yù)警成本名稱及原因，通過預(yù)警顯示牌版進(jìn)行公示，并對進(jìn)警成本名稱及原因，通過預(yù)警顯示牌版進(jìn)行公示，并對進(jìn)入預(yù)算預(yù)警區(qū)的單位下發(fā)預(yù)警牌。企業(yè)科對進(jìn)入預(yù)警區(qū)單入預(yù)算預(yù)警區(qū)的單位下發(fā)預(yù)警牌。企業(yè)科對進(jìn)入預(yù)警區(qū)單位的成本預(yù)算進(jìn)行全面管制，并將其納入考核范圍，根據(jù)位的成本預(yù)算進(jìn)行全面管制，并將其納入考核范圍，根據(jù)其進(jìn)入的不同預(yù)警級別給以相應(yīng)的處罰。其進(jìn)入的不同預(yù)警級別給以相應(yīng)的處罰。 企業(yè)批準(zhǔn)之后正式下達(dá)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。不得隨意調(diào)整。 由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序，履

23、行嚴(yán)格的審批程序，報經(jīng)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)報經(jīng)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。 預(yù)算調(diào)整的程序1.預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算執(zhí)行情況的分析；屬于主觀原因不得進(jìn)行調(diào)整，如為客觀原因則應(yīng)向預(yù)算委員會申請進(jìn)行預(yù)算調(diào)整；2.由責(zé)任中心向預(yù)算管理委員會提出書面申請； 3.預(yù)算管理委員會對預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案 ； 4.預(yù)算委員會對預(yù)算調(diào)整的審批。 預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循的原則： 1、不能偏離企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)； 2、調(diào)整方案的經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化； 3、預(yù)算調(diào)整重點是重要的、非正常的關(guān)鍵性差異。 “考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線” 關(guān)鍵控制點： 1、建立預(yù)算執(zhí)行分析制度。、建立預(yù)算執(zhí)行分析制度。 2、建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度，通過定期或不定期、建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度，通過定期或不定期地實施審計監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。地實施審計監(jiān)督