變革的四條原則

1、變革的四條原那么彼得杜拉克要成為變革的引導者，組織僅愿意接受創(chuàng)新或甚至組織起來進行創(chuàng)新還是不 夠的。這樣做甚至可能誤入歧途。要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力 改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力幵創(chuàng)新事業(yè)和做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來的原那么。有組織的放棄放棄昨天是第一個原那么，同時也是所有其他原那么的根底。我們首先需要解放 資源，即無利于提高績效和出成果的方面再也不是資源投放的方向。事實上，如 果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來只是一句空話。留住昨天始終是非常困難且浪費 時間的。因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺和最珍貴的資源、最能干 的人才，但最終仍舊是一事無成。因此，整個

2、組織要遵循的第一個變革原那么應是有組織地放棄昨天。變革的引 導者始終會定期地對每一種產(chǎn)品、每一種效勞、每一個流程、每一個市場、每一一 個銷售渠道和每一個客戶和最終用途進行考察。他們需要認真地問一個問題：“如果我們沒有這樣做，在了解到我們現(xiàn)在所了解到的情況后，我們還會涉足這個領 域嗎？ 假設答案是否認的，我們不可以說：“讓我們再研究研究吧。我們應該問：“我們現(xiàn)在做什么呢？企業(yè)需要變革，需要采取行動。在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇如果某種產(chǎn)品、效勞、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過，放棄是恰當?shù)倪x擇。假設組織非要為這些奄奄一息的產(chǎn)品、效勞或流程投入最大的精力、人力、 物力和財力，組織中最精

3、明強干的人才也因此被拴住了手腳。同時，我們幾乎總 是過高地估計了原有產(chǎn)品、效勞、市場或流程仍舊能繼續(xù)茍延殘喘的“壽命 常，它們不是“奄奄一息 ，而是已經(jīng)壽終正寢。古代醫(yī)學有句諺語說得好： “不 讓尸體散發(fā)出惡臭不僅困難重重、勞民傷財，而且費力不討好。 但是，如果保存某種產(chǎn)品、效勞、市場或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被 注銷了，我們同樣也需要放棄它們。 被完全注銷的資產(chǎn)只在稅務核算方面有意義， 在其他方面不存在任何意義。 從管理的目的上講，“沒有本錢 的資產(chǎn)是不存在的。 在經(jīng)濟學上，建筑物和其他固定投資又稱“已付本錢 。我們不要再問： “這些資 產(chǎn)的本錢是多少？而是要問： “這些資產(chǎn)能給我們帶來

4、什么？除了會計學上的 意義外，不再有產(chǎn)出的資產(chǎn)，即只是因為看上去沒有“支出而才有產(chǎn)出的資產(chǎn)， 不是真正的資產(chǎn)。它們只有已付本錢。在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、效勞、市場或流程的繼續(xù)存 在，導致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、效勞、市場或流程的開展受到阻礙或被人 們所無視，這時放棄就是恰當?shù)倪x擇。 20世紀 90年代美國最大的汽車制造企業(yè) 通用汽車公司和美國最大的工人工會一一聯(lián)合汽車工會(UAW是變革的最近的兩個反面例子。當時，這兩個組織固守著昨天的成就，卻毀掉了它們的未來。人人都知道，從 20 世紀 70年代中期到 80年代中期短短的 10 年中，日本汽 車制造企業(yè)在美國轎車市場的占有率

5、迅速攀升到30。但是，日本企業(yè)的市場份額的上升，不是通過擠壓福特和克萊斯勒這兩個規(guī)模略小的美國制造企業(yè)的市場 份額來實現(xiàn)的，這一點卻鮮為人知。相反，它們的市場份額實際上增加了。在日 本人獲得的市場份額中，三分之一來自德國群眾( Volkswagen )，在 20 世紀 70 年 代，該公司擁有 10的市場份額，但 10年以后卻幾乎全部拱手相讓給日本企業(yè)。另外 2/3 ，即 20的美國市場，卻是從通用汽車那里奪過來的；該公司的市場份 額從 50驟降至 30。在 15 年里，通用汽車除了在價格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價 格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。隨后，即 20 世紀 80

6、年代末期，該公 司最終決定用一款稱作“土星 Saturn 牌的新車進行還擊。土星車在設計、制 造工藝、市場營銷、效勞和勞工關系上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。 在推向市場時，通用汽車幾乎毀了這款車的前景。但由于許多美國人都十分渴望 擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。但是，通用汽車以外的所有人幾乎都立即認識到，土星車無法與日本車競爭。 它的銷售額增加的同時， 通用汽車的其他品牌的產(chǎn)品， 如奧茲莫比爾 Oldsmobile 和別克Buick 的銷售量卻在下降。這些品牌即使不是奄奄一息， 也是江河日下。 隨后，通用汽車開始扼殺土星車，通用汽車的工會聯(lián)合汽車工會更是如 此。通用

7、汽車不再向土星車投入擴大生產(chǎn)的資金，而資金卻被用來改良生產(chǎn)奧茲 莫比爾和別克的工廠，當然這種做法是徒勞無益的。通用汽車也不再向土星車投 入開發(fā)新車型的資金，而同樣，資金又被用于重新設計奧茲莫比爾和別克。同時， 聯(lián)合汽車工會開始破壞在土星車工廠成功形成的新型勞資關系，他們擔憂土星車 工廠建立的勞資合作關系會被通用汽車的其他工廠所效仿。奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處。它們?nèi)耘f在走下坡路。但是土星車幾乎 是被毀了。通用汽車和聯(lián)合汽車工會繼續(xù)日漸衰落。放棄有不同的方式。以通用汽車為例，一個可行的解決方案是兩路并進。首 先，關閉奄奄一息的奧茲莫比爾。其次，盡可能地利用土星車的成功，給它所需 的人力、物力

8、和財力，將其獨立出來成為一個單獨的公司，與通用汽車的所有老 產(chǎn)品自由競爭，并面向通用汽車的所有老客戶不同的方式也會有異曲同工之效例如，每一個圖書出版商都知道，大局部銷售額60左右和實際上所有的利潤都來自“重印書 ，即已經(jīng)出版了一兩年的圖書。但是，所有的圖書出版商 都沒有將精力放在重印書的銷售上。他們的所有精力都放在新書的銷售上。有一 個大型出版商多年以來一直沒能說服銷售人員銷售重印書；而且它也沒有在重印 書的促銷上花一分錢。后來，有一個外部董事問道： “假設我們現(xiàn)在涉入重印書的 銷售領域，會采取我們以前一直采取的方式嗎？當?shù)玫揭恢碌摹胺裾J答復時， 她又問：“我們現(xiàn)在該怎么做？ 后來， 公司進行

9、了重組， 分成了兩個獨立的部門： 一個負責購置新書的版權、編輯、促銷和在當年銷售；另一個負責重印書的促銷 和銷售。在兩年之內(nèi)，重印書的銷售額幾乎翻了兩番，公司的利潤翻了一番。因此，第二個問題是如何放棄。這與第一個問題同樣重要。實際上，第二個 問題更容易引起爭議和更加困難。因此，我們始終應該在小范圍內(nèi)對答案進行檢 驗或進行試點。在迅速變革的時代， “變革的方法比“變革的內(nèi)容更有可能跟不上時代的 開展。因此，變革的引導者還必須就每一種產(chǎn)品、效勞、市場或流程提出這樣的 問題：“如果我們現(xiàn)在進入這個領域，我們所知的就是我們現(xiàn)在所掌握的，我們還 會按照我們現(xiàn)在的方法進入這個領域嗎？我們要定期和認真地對成

10、功的產(chǎn)品、 效勞、市場或流程提出這個問題，對于不成功的產(chǎn)品、效勞、市場或流程，我們 也應采取相同的態(tài)度。這適用于企業(yè)的方方面面。但是，它尤其適用于許多企業(yè)往往會忽略的一個 方面：銷售商和銷售渠道。在迅速變革的時代，銷售商和銷售渠道往往是變化得 最快的兩個方面。 “信息革命對銷售商和銷售渠道的影響可能也最大“銷售商和“銷售渠道當然屬于商業(yè)術語。但每個組織都有“銷售商而且，這些銷售商是每個組織的第一個“客戶。以非營業(yè)性機構為例：中學的學生介紹參謀一直是美國高等院校的“銷售渠道，他們在錄取新生時采取的傳統(tǒng)方法就是通過學生介紹參謀與學生取得聯(lián)系。但是，越來越多的學生和家長通過 介紹大學和給大學排定名次

11、的雜志和書籍了解大學排名信息。有幾所高等院校非 常重視通過這些新興的銷售渠道推銷自己，因此申請進入這些大學學習的學生在 數(shù)量和質(zhì)量上都有大幅度的提高。同時，他們也不需要減少向中學的學生介紹顧 問“推銷自己的時機。到目前為止，我們只能推測互聯(lián)網(wǎng)對銷售的影響。但是，影響是必然的。在 美國汽車市場，這種影響已經(jīng)出現(xiàn)，而且開展得很快。眾所周知，妻子決定不購置什么樣的汽車。因此，她實際上是決定購置什么 車的人。但是，妻子不喜歡到汽車經(jīng)銷商的店里去買車，這也是眾所周知的。因 此，當夫婦倆去經(jīng)銷商的店里時，買車的人似乎是丈夫，但實際做出決定的人卻 是妻子。現(xiàn)在妻子在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下就能執(zhí)行實際的買車操作，而經(jīng)

12、銷商越來越 多地只是發(fā)揮“車輛出口的作用。因此，汽車制造業(yè)需要將互聯(lián)網(wǎng)開展成為它的銷售渠道。據(jù)說，通用汽車已經(jīng)幵始這么做了。但是，這意味著要放棄傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商嗎？“放棄什么內(nèi)容和“放棄什么方式需要有系統(tǒng)地進行。否那么，由于放棄從來都不是“受歡送的政策，因此人們總是會推遲實施“放棄。以下舉例說明如何成功地組織放棄政策。在一個規(guī)模相當大的、在大多數(shù)發(fā) 達國家提供外包效勞的公司里，在每個月的第一個星期一的上午，各級管理人員， 從最高管理層到每個部門的主管，都要分別召幵放棄會議。每一次會議討論一個議題，如第一次討論一項業(yè)務，第二次討論有公司業(yè)務分布的一個地區(qū)，第三次討論某項業(yè)務的組織方式，依此類推。

13、該公司采用這種方式一年內(nèi)就可以完全掌 握自身的情況，包括人事政策。在這一年內(nèi)，公司就有可能就業(yè)務的“內(nèi)容做 出三四項決策，而有關開展業(yè)務的“方法的決策可能是“內(nèi)容的2 倍。同時，這些會議每年都會就公司要做的新工程誕生出 3 至 5 個點子。每個月，各級管理 人員都會收到一份報告，內(nèi)容涉及這些有關在哪些方面會發(fā)生變化的決策，包括 準備放棄的內(nèi)容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新工程等。各級管理 人員每年分兩次匯報這些會議后實際發(fā)生的狀況、已經(jīng)采取的措施和結果。由于該公司是在八九年前首次開始實施有組織的放棄政策的，因此現(xiàn)在它的 規(guī)模已經(jīng)是以前的 4 倍多了在考慮了通貨膨脹因素后 。這個成績的

14、取得，至少 有一半要歸功于它采取的系統(tǒng)化的放棄政策。有組織的改良變革的引導者要遵循的第二個原那么是有組織的改良， 即日本企業(yè)所提倡的 “改 善 Kaizen 。無論企業(yè)在其內(nèi)部和外部從事什么活動，包括產(chǎn)品和效勞、生產(chǎn)流程、市場 營銷、效勞、技術、人員培訓和開展、信息的使用等，企業(yè)都需要系統(tǒng)化地和持 續(xù)不斷地對它們實施改良措施。同時，企業(yè)每年都需要為這種改良預先規(guī)定好一 個比率： 根據(jù)日本人的經(jīng)驗， 每年改良 3在大多數(shù)方面是符合實際的和可以實現(xiàn) 的。然而，要做到持續(xù)不斷的改良， 組織需要做出重大決策。 在某個方面，“績效 是哪些因素構成的？如果要提高績效，即實施持續(xù)不斷的改良措施的目的，我們

15、需要明確地規(guī)定“績效的含義例如，產(chǎn)品的復雜程度和難度越高， 退貨率也越高。 要將成品的退貨率從 40 降低到 35，企業(yè)需要明顯地大幅度改良產(chǎn)品。但是在大多數(shù)其他領域，決策的過程絕不是那么簡單。什么是產(chǎn)品的“質(zhì)量？什么樣的質(zhì)量是生產(chǎn)企業(yè)認定的 質(zhì)量？什么樣的質(zhì)量只能由客戶來認定？在效勞行業(yè)，對績效的定義更加困難。比方：一家大型商業(yè)銀行確定，提高分行績效的方法是提供新的和更高級的 金融“產(chǎn)品，例如銷售國庫券或提供處理債券的建議。為了研究客戶需要的金融 產(chǎn)品、開發(fā)這些產(chǎn)品和培訓提供產(chǎn)品的分行工作人員，這家銀行投入了大量時間 和金錢。但是，當銀行在分行推出新產(chǎn)品時，客戶卻很快就流失掉了。直到這時，

16、銀行才發(fā)現(xiàn)，對于客戶來說，他們只要求在辦理常規(guī)業(yè)務時排隊等待的時間不要 太長，這樣才能表達出分行的績效?？蛻粽J為，額外的“產(chǎn)品確實非常有價值， 但是他們只是偶爾才需要這些產(chǎn)品。銀行的解決方案是，將分行的柜臺出納人員集中在一起，提供簡單的、重復 性強的常規(guī)業(yè)務，這些業(yè)務既不需要復雜的技能，也不需要等候太長的時間。新 推出的金融業(yè)務由不同部門的人負責，他們使用不同的辦公桌，桌子上有醒目的 標記，列出具體的產(chǎn)品工程。在實施這些措施后，傳統(tǒng)業(yè)務和新業(yè)務的業(yè)務量雙 雙大幅增加。但是由于該銀行沒有進行“試點 ，即在一兩個分行試著推行改良措 施，因此銀行浪費了幾乎兩年的時間和大量資金。通過持續(xù)不斷地實施改良

17、措施，組織最終可以轉(zhuǎn)變操作方式。這些措施帶來 產(chǎn)品的創(chuàng)新，帶來效勞的創(chuàng)新，帶來新的流程，帶來新的業(yè)務。持續(xù)不斷的改良 最終帶來根本性的變革。挖掘成功經(jīng)驗變革的引導者需要遵循的另一個原那么是挖掘成功經(jīng)驗?！霸聢蟮膭?chuàng)造和在大多數(shù)商業(yè)組織中得到應用只有七八十年的歷史?，F(xiàn)在,它實際上已經(jīng)成為一項日常和標準的工作內(nèi)容。在月報的第一頁上幾乎無一例外 地留出一個區(qū)域，列出沒有到達預期效果的工程或支出超過預算的工程。它關注 的是問題。在每月一次的運營委員會會議上只討論月報中列出的問題，而在所有 企業(yè)和其他組織中，運營委員會會議實際上也已經(jīng)成為日常和標準的工作內(nèi)容。我們不能無視問題的存在。嚴重的問題要謹慎對待。

18、但對于變革的引導者來說，企業(yè)必須關注時機。他們必須扼殺問題孳生的土壤，創(chuàng)造時機生存的環(huán)境。這在程序上需要發(fā)生微小的根本變化：給月報增加一個“第一頁，即在提出問題的頁面前加上一頁。在這一頁上要注明超過預期效果的工程，如銷售、收入、 利潤或數(shù)量。在新增加的第一頁上占用的時間要與過去在提出問題的頁面上花的 時間一樣多。一些能夠成功引導變革的組織通常利用整個上午或一整天的時間先 討論時機，然后在第二天再討論問題。為了抓住時機，成功的變革引導者會提供足夠的人力資源。方法是這樣的：在月報的一頁上列出時機，然后在另一頁上列出組織中有優(yōu) 異表現(xiàn)和有才干的人員。最后選派最能干和表現(xiàn)最突出的人處理最好的時機。這說

19、明，挖掘自身的成功經(jīng)驗和在這個根底上繼續(xù)開展是成功實施變革的首 要時機，通常也是最好的時機。日本索尼公司可能是最好的例子。該公司通過系統(tǒng)化地挖掘一個又一個大大 小小的成功經(jīng)驗，開展成為在許多領域都居世界領先地位的公司。索尼的消費類電子產(chǎn)品領導著世界潮流，而且聞名于世，而這些產(chǎn)品卻是源 自一個并非由索尼創(chuàng)造的產(chǎn)品：磁帶錄音機。索尼公司利用自己以磁帶錄音機為 根底成功開展起來的一款產(chǎn)品設計另一款產(chǎn)品，然后再在這個成功的產(chǎn)品的根底 上幵發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類推。每一步都不是一大步。在所有的產(chǎn)品中并非每一一 種產(chǎn)品都取得了成功。但是，通過挖掘以往的成功經(jīng)驗，每一款新產(chǎn)品都具有極 低的風險，因此即使某一種

20、產(chǎn)品沒有取得成功，也不會影響大局。大局部成功的 產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業(yè)之一。另一個例子是美國通用電氣公司的醫(yī)療電子集團。在這個競爭非常劇烈的領域，該公司不僅成為最大和最成功的制造企業(yè)，而且還成為變革的引導者。它顯 然是挖掘了自己的成功經(jīng)驗，并在前一款成功產(chǎn)品的根底上開展另一款產(chǎn)品。前 一款產(chǎn)品與后一款產(chǎn)品之間的變化相當小，而就是因為這樣小的差異，醫(yī)生或醫(yī) 院卻看到產(chǎn)品在性能上得到了相當大的改良。在持續(xù)不斷的改良的過程中，成功經(jīng)驗的挖掘遲早會換來真正的創(chuàng)新。每一 小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即，涌現(xiàn)出真正與眾不同的新 事物。系統(tǒng)化的創(chuàng)新變革的引導者要遵循的最后一個原那么是系統(tǒng)化的創(chuàng)新原那么，即創(chuàng)造變革的原那么。這是人們現(xiàn)在最重視的問題。然而，它