聯(lián)想企業(yè)差異化分析(共7頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略分析 科目： 企業(yè)戰(zhàn)略管理 班級(jí)： 市場(chǎng)營(yíng)銷09級(jí) 小組成員及分工：劉濤（19,收集資料） 管亞（18,報(bào)告撰寫、PPT演講） 駱瑾（21,PPT制作、PPT操作） 目錄（一）差異化戰(zhàn)略的定義.2一、聯(lián)想企業(yè)簡(jiǎn)介聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002財(cái)年?duì)I業(yè)額達(dá)到202億港幣，目前擁有員工14000余人，于1994年在香港上市（股份編號(hào)992），是香港恒生指數(shù)成份股。2003年，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá)28.99（數(shù)據(jù)來源：IDC），從1996年

2、以來連續(xù)9年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量第一，至2004年3月底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)16個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)（除日本外）第一（數(shù)據(jù)來源：IDC）；2003年，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量全球排名第五。 2003財(cái)年（2003年4月1日至2004年3月31日）內(nèi)，聯(lián)想集團(tuán)共申請(qǐng)國(guó)家專利480件，其中發(fā)明專利占到50%以上，2003年度獲得中國(guó)專利金獎(jiǎng)，并獲得國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）授予的中國(guó)杰出發(fā)明專利獎(jiǎng),被國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局授予全國(guó)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)最多的企業(yè)，并初步形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)體系。2002年8月27日，由聯(lián)想自主研發(fā)的每秒運(yùn)算速度達(dá)1.027萬億次的聯(lián)想深騰1800計(jì)算機(jī)，打破國(guó)外廠商對(duì)于萬億

3、次機(jī)的壟斷；2003年，聯(lián)想中標(biāo)863計(jì)劃國(guó)家網(wǎng)格主結(jié)點(diǎn)，成功研制出每秒運(yùn)算速度超過四萬億次的“深騰6800”超級(jí)計(jì)算機(jī)，并由科技部作為國(guó)家863計(jì)劃的重大專項(xiàng)成果對(duì)外進(jìn)行發(fā)布。在2003年11月16日公布的全球超級(jí)計(jì)算機(jī)500強(qiáng)(TOP500)排行榜中，“深騰6800”運(yùn)算速度位居全球14位，這也是迄今為止中國(guó)超級(jí)計(jì)算機(jī)在這一排名中取得的最好成績(jī)。 二、聯(lián)想企業(yè)差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的定義差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。所謂差別化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差別化，建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以形成對(duì)“入侵者”的行

4、業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤(rùn)補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本。企業(yè)形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講企業(yè)可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題。（二）聯(lián)想差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。具體的講，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1） 形成進(jìn)入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實(shí)程度，從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。潛在的進(jìn)入者要與該企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，則需要克服這種產(chǎn)品的獨(dú)特性。（2） 降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度

5、的忠實(shí)性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，顧客對(duì)價(jià)格的命干程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運(yùn)用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中形成一個(gè)隔離帶，避免競(jìng)爭(zhēng)者的傷害。（3） 增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)的能力。同時(shí)，由于購(gòu)買者別無其他選擇，對(duì)價(jià)格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運(yùn)用這一戰(zhàn)略削弱購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力。（4） 防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。企業(yè)成功的實(shí)施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。例如，企業(yè)需要從總體上提高某項(xiàng)

6、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善的分銷渠道的能力。為實(shí)施這一戰(zhàn)略，企業(yè)需要具有很強(qiáng)的研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷能力的管理人員。在這里，企業(yè)文化也是一個(gè)十分重要的因素，高技術(shù)的企業(yè)格外需要良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵(lì)技術(shù)人員大膽的創(chuàng)新。 （三）聯(lián)想品牌差異化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在實(shí)施差別化戰(zhàn)略時(shí)，面臨兩種主要的風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化；二是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時(shí)，企業(yè)不能保持差別化，這第二種風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常發(fā)生。企業(yè)在保持差別化上，普遍存在著4種威脅：（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高，大多數(shù)購(gòu)買者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格降得很低時(shí)

7、，企業(yè)即使控制其成本水平，購(gòu)買者也會(huì)不再愿意為具有差別化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差別化的特色。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)的原有購(gòu)買者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。（4）購(gòu)買者不再需要本企業(yè)賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。例如，經(jīng)過一段時(shí)間的銷售，產(chǎn)品質(zhì)量不斷的提高，顧客對(duì)電視機(jī)、錄放機(jī)等家用電器的價(jià)格越來越敏感，這些產(chǎn)品差別化的重要性就降低了。由于差別化與搞市場(chǎng)份額有時(shí)是矛盾的，企業(yè)為了形成產(chǎn)品的差別化，有時(shí)需要放棄獲得較高市場(chǎng)份額的目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行差別化的過程中，需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量的原材料和爭(zhēng)取顧客等工作，代價(jià)

8、時(shí)高昂的。企業(yè)還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，并不是所有的顧客都愿意支付產(chǎn)品差別化后形成的較高的價(jià)格。(四)聯(lián)想服務(wù)差異化在當(dāng)今市場(chǎng)，由于產(chǎn)品和技術(shù)同質(zhì)化而易于模仿，再加上顧客更關(guān)注服務(wù)水準(zhǔn)，服務(wù)往往成為決定顧客購(gòu)買取向的決定性因素，在服務(wù)環(huán)節(jié)打造差異化特征成為維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇途徑。服務(wù)差異化可以體現(xiàn)在服務(wù)環(huán)節(jié)的各個(gè)細(xì)節(jié)上，服務(wù)態(tài)度，服務(wù)效率，服務(wù)的整體水平等等。海爾集團(tuán)的星級(jí)服務(wù)體系、五個(gè)一工程、零距離服務(wù)等，是服務(wù)差異化的經(jīng)典典范。IBM做的更干脆，調(diào)整了企業(yè)整體戰(zhàn)略，把PC賣給了聯(lián)想集團(tuán)，專攻服務(wù)，“IBM是提供服務(wù)的。”在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的時(shí)代，差異化戰(zhàn)略必然走向服務(wù)差異化三、聯(lián)想公司差異化戰(zhàn)略的劣

9、勢(shì)（1）聯(lián)想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系類品牌共存，對(duì)XX公司品牌線劃分可能會(huì)有一定的影響。IdeaPad定位于消費(fèi)市場(chǎng)，與旭日、天逸系列定位相當(dāng)，但是相同配置下，IdeaPad的價(jià)格明顯高于這兩系列產(chǎn)品，重疊的產(chǎn)品定位，價(jià)格體系的落差，可能會(huì)使聯(lián)想公司在短期內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品線模糊，定位不清的問題。（2） 聯(lián)想公司產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)線失衡較為突出，其產(chǎn)品價(jià)格策略的重點(diǎn)集中在中低端市場(chǎng)上，樹立品牌形象的中高端產(chǎn)品較少，這將導(dǎo)致聯(lián)想公司品牌影響力的下滑。（3） 除了中國(guó)市場(chǎng)外，海外市場(chǎng)，尤其是北美市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力；通過對(duì)IBM PC的收購(gòu)才真正進(jìn)入到國(guó)際級(jí)公司的行列，國(guó)際化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)

10、與和存在著差距，表現(xiàn)為形式上雖然國(guó)際化，但體制上還未達(dá)到。四、總結(jié)聯(lián)想在我心目中是一直是一個(gè)成功的民營(yíng)企業(yè)形象，而我相信一個(gè)成功的企業(yè)必然有許多值得借鑒的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，因而在當(dāng)初選擇公司對(duì)象時(shí)，就未進(jìn)行過多考慮，就直接將聯(lián)想列作研究對(duì)象。之后，我的寫作工作就是大量的翻閱相關(guān)文獻(xiàn)。在圖書館一番精挑細(xì)選之后，我最終確定了論文結(jié)尾的基本參考文獻(xiàn)作為參考資料。我的閱讀過程，現(xiàn)在回想起來，也就是我不斷被各種觀點(diǎn)“洗腦”的過程。當(dāng)然，在各種“洗腦”之后，綜合了許多觀點(diǎn)和思想。之后在一定時(shí)間的思考后，我對(duì)聯(lián)想的發(fā)展有了更加深刻的理解。企業(yè)的發(fā)展是不可能一帆風(fēng)順的，必然是有過失敗再失敗的，改革再改革的歷程，聯(lián)想

11、也不例外。產(chǎn)權(quán)文化上，管理制度上，激勵(lì)制度上，聯(lián)想都是不斷地在變革之中。產(chǎn)權(quán)上，聯(lián)想原本是一家國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，國(guó)家擁有聯(lián)想的全部股權(quán)。雖然說國(guó)家的幫助扶持會(huì)給予企業(yè)以極大地幫助，但是國(guó)家的干預(yù)難以避免地會(huì)造成企業(yè)制度性落后。聯(lián)想是如何解決這個(gè)問題的呢？它通過退而求其次的方法，先取的35%的分紅權(quán)，之后再香港上市，最后借助股改的機(jī)遇，將分紅權(quán)成功的轉(zhuǎn)化為股權(quán)。股改也使得聯(lián)想成為了一個(gè)股份制企業(yè)，擁有了自己的董事會(huì)，完善了公司治理的結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度上顯得更加有活力。還有，聯(lián)想在00年分拆的時(shí)候，企業(yè)分成了聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼這兩個(gè)企業(yè)。這樣做的目的是否僅僅在于為了減小管理運(yùn)營(yíng)成本，我想不是的，我認(rèn)為更重要的是聯(lián)想借此進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了國(guó)有股權(quán)的稀釋，獲得了更大的自主性。對(duì)于聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改革，有許多值得去研究的地方。對(duì)于產(chǎn)權(quán)分配上，我有一個(gè)疑問，國(guó)有成分對(duì)聯(lián)想又多大的影響，是以什么樣的形式影響聯(lián)想的？在管理模式上，聯(lián)想先后經(jīng)歷了所謂的快船，大船與艦隊(duì)模式。在創(chuàng)業(yè)初期，聯(lián)想員工數(shù)量比較少，組織架構(gòu)也比較簡(jiǎn)單，這個(gè)時(shí)期的聯(lián)想其實(shí)與所有公司創(chuàng)業(yè)初期狀況相似，特點(diǎn)并不鮮明。所謂的平底快船模式，這種模式的特點(diǎn)就是權(quán)利高度集中，沒有層級(jí)，人員部門一專多能。但