大企業(yè)集團管理模式課件

1、大企業(yè)集團管理模式2010年年5月月30日日今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內容一、集團公司管理特點和主要研究內容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹三、集團管理的手段及案例介紹四、四、集團管理的幾個問題集團管理的幾個問題什么是企業(yè)集團？企業(yè)集團的特點企業(yè)集團是現代企業(yè)高度發(fā)展基礎上形成的一種以母公司為主體，通過產權關系和企業(yè)集團是現代企業(yè)高度發(fā)展基礎上形成的一種以母公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經濟聯合體。生產經營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經濟聯合體。

2、我國我國企業(yè)企業(yè)集團集團的特的特點點具有多層次的組織結構具有多層次的組織結構 核心層即集團公司核心層即集團公司( (母公司母公司) )，是實，是實力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控力強大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資公司組成，包括全資 或控股公或控股公司，它們是集團的依靠力量；半緊司，它們是集團的依靠力量；半緊密層由集團參股的企業(yè)組成，它們密層由集團參股的企業(yè)組成，它們是集團的輔助力量；松散層由與集是集團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作團或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關系的關聯企業(yè)構成，它們是企業(yè)關系的關聯

3、企業(yè)構成，它們是企業(yè)集團的補充力量。集團的補充力量。以資本聯結紐帶為主以資本聯結紐帶為主 企業(yè)集團通過資本、資產、產品、企業(yè)集團通過資本、資產、產品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯結為一體。契約等紐帶把各個企業(yè)聯結為一體。其中資本聯結作為企業(yè)集團的主要其中資本聯結作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內部各個企業(yè)實行控紐帶，對集團內部各個企業(yè)實行控制，實現不同的管理目標，確保集制，實現不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯合體的區(qū)別企業(yè)聯合體的區(qū)別一種經濟聯合體或企業(yè)群體一種經濟聯合體或企業(yè)群體 企業(yè)

4、集團作為一個整體，包括核心企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性是一種不具有法人資格的非實體性的經濟聯合組織，在企業(yè)集團中具的經濟聯合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導作用的核心企業(yè)有實力、能起主導作用的核心企業(yè)構成集團公司構成集團公司( (母公司母公司) )多個法人企業(yè)的聯合多個法人企業(yè)的聯合 中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯中國企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯合組成的經濟聯合體，而不是單一合組成的經濟聯合體，而不是單一的法人經濟實體。在法律上，各個的法人經

5、濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔一切民事責任和義務的法人實體一切民事責任和義務的法人實體集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（群體優(yōu)勢（1 11 12 2）；）；規(guī)模經濟效益；規(guī)模經濟效益；提高科技含量和產品質量；提高科技含量和產品質量；財務協(xié)同收益（如合理避稅）；財務協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標：整體持續(xù)價值最大化核心目標：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標集團化企業(yè)現代化管理的要求集團化企業(yè)現代化管理的要求既可以實現統(tǒng)一計劃、統(tǒng)

6、一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一全面預既可以實現統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一全面預算管理和資金運作，又可以實現下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集算管理和資金運作，又可以實現下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應變能力和核心競爭力團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應變能力和核心競爭力 集團公司管理模式的主要內容集團管理模式選擇集團管理模式選擇集團總部定位、集團總部定位、主要增值服務手段及設計原則主要增值服務手段及設計原則集團總部與下屬公司集分權關系界定集團總部與下屬公司集分權關系界定集團公司組織架構、及其主要

7、功能設置集團公司組織架構、及其主要功能設置下屬公司治理結構設計下屬公司治理結構設計界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制集團公司集團公司管理模式管理模式主要內容主要內容今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內容一、集團公司管理特點和主要研究內容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹三、集團管理的手段及案例介紹四、四、集團管理的幾個問題集團管理的幾個問題以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向是設計集團組織結構和管理模式的基本原則即避免多都指揮和無人即避免多都指揮和無人負責現象負責現象在保證公司任務完成的

8、在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管構簡練，人員精干，管理效率理效率 高高公司每一管理層次、部公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力門、崗位的責任、權力和激勵都要對應和激勵都要對應兼顧專業(yè)管理效率和集兼顧專業(yè)管理效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性團目標、任務的統(tǒng)一性以公司戰(zhàn)略取向決定組以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施略的有效實施管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍屬人數應在合理的范圍保證監(jiān)督機構起到應有保證監(jiān)督機構起到應有的作用的作用組織設計應高保證公

9、司組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要保證對外部環(huán)境的變化保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的能夠作出及時、充分的反應反應執(zhí)行和監(jiān)督分設原則執(zhí)行和監(jiān)督分設原則客戶導向原則客戶導向原則靈活性原則靈活性原則專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理明確原則管理明確原則精于高效原則精于高效原則權責利對等原則權責利對等原則按照集分權程度的大小，母子公司的管理分為財務、戰(zhàn)略和操作三種基本模式財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核，以財務指標進行管理和考

10、核， 總部無業(yè)務管理部門總部無業(yè)務管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財務控制財務控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關產業(yè)的投資運作多種不相關產業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調發(fā)展公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關型或單一產業(yè)領域內的相關型或單一產業(yè)領域內的

11、發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理的日常經營運作進行管理 各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各分公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略財務控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 網絡網絡/ /技術技術 新業(yè)務開發(fā)新業(yè)務開發(fā) 人力資源人力資源 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性局限性公司與下屬分公司與下屬分公司的關系公司的關系發(fā)展目標發(fā)展目標管理手段管理手段應用方式應用方式各種模式具有不同的集分權程度，沿企業(yè)價值鏈母子公

12、司之間的權力關系有著不同的劃分投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權權限限緯緯度度財務控制的權限、方式財務控制的權限、方式方針政策與制度制定的權限范圍方針政策與制度制定的權限范圍產品策劃、產品組合、營銷銷售、公關、品牌管理、新業(yè)務開發(fā)產品策劃、產品組合、營銷銷售、公關、品牌管理、新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍對項目的投

13、資決策權限范圍對項目的投資決策權限范圍生產和經營所需物資的采購權限范圍生產和經營所需物資的采購權限范圍年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍年度經營計劃、經營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍品牌、文化品牌、文化管理權管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關等方面做出的要求在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關等方面做出的要求組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析公司總經理公司總經理項目管理項目管理銷售銷售財務財務人力資源人力資源市場市場下屬公司總經理下屬公司總經理業(yè)務部門業(yè)務部門行政控制與服務部門行政控制與服務部門公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能公司總部主要起到業(yè)務管

14、理、控制與服務職能總部的網絡，市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口總部的網絡，市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃項目策劃項目策劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略研發(fā)研發(fā)市場市場綜合綜合財務財務人事人事操作管理模式要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室操作管理型控股公司管理模式特點管理手段管理手

15、段 核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長作進行直接管理。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長母子公司關系母子公司關系 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行直接管理通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行直接管理經營目標經營目標 追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產業(yè)，各子公追求戰(zhàn)略實施和經營思路的嚴格執(zhí)行，有明

16、確的主導產業(yè)，各子公司經營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調成長司經營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調成長操作管理模式型企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經營計劃和預算、業(yè)務控制等方面的權限劃分通過通過“資產經營責任書資產經營責任書”下達經濟效益指標下達經濟效益指標對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經營者的考核范圍款等進行跟蹤控制，并納入對經營者的考核范圍制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經營者的考核范圍

17、入對經營者的考核范圍投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權品牌、文化品牌、文化管理權管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權權權限限緯緯度度 總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施 規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批資產購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作歸

18、對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等日常經營運作歸口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統(tǒng)一口總部相關業(yè)務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制子公司嚴格執(zhí)行月度經營分析報告制度和重大事項匯報制度子公司嚴格執(zhí)行月度經營分析報告制度和重大事項匯報制度 其對外投資、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批其對外投資、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批: : 總部負責行業(yè)市場研究，進行投資決策總部負責行業(yè)市場研究，進行投資決策操作管理模式型企業(yè)在人事、財

19、務控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權限劃分 總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經營者進行任免、考核總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經理、副經理和分公司經理、副經理的任免、考核中層管理人員：總部部門經理、副經理和分公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責、激勵由總部相關部門負責 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲 考核重心將下延至

20、子公司的職能部室考核重心將下延至子公司的職能部室 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權品牌、文化品牌、文化管理權管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權權權限限緯緯度度制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權 統(tǒng)一管理品牌形象統(tǒng)一管理品牌形象 各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財

21、務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證，經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證， 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，子公司在預算范圍在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，子公司在預算范圍內具有自主權內具有自主權 每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度嚴格執(zhí)行有關管理制度 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書每月初向總公司財

22、務部報送財務報表及財務狀況說明書 其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門其下屬公司的財務報告，由其財務總監(jiān)每月報送總部相關領導及部門操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子

23、公司的資源，協(xié)調子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經營活動各子公司之間的經營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用的子公司可以起到很好的管控作用缺點缺點母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整

24、個組織的協(xié)調一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的

25、效益的效益操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉變實施操作管理模式需要的轉變 總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善完善 下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在中心存在 總部的業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門總部的業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式

26、來強化管理方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集關鍵經營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制中控制 大幅提升總部業(yè)務管理能力大幅提升總部業(yè)務管理能力 - -經營經營 - -生產運作生產運作 - -技術技術 加強總部的行業(yè)內人才資源的開發(fā)力度加強總部的行業(yè)內人才資源的開發(fā)力度 弱化分公司權限，核心職能權限上收弱化分公司權限，核心職能權限上收 建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關系的管理、考核關系 操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管操作管理模式則要求

27、總部設立具體的業(yè)務管理部門來對子公司的相關業(yè)務進行對口管理理部門來對子公司的相關業(yè)務進行對口管理操作管理型管理模式的適用范圍r母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期；r一般母公司存在生產實體，下屬車間或專業(yè)廠，首先是一部分產一般母公司存在生產實體，下屬車間或專業(yè)廠，首先是一部分產品銷路比較好的單元先獨立出去；品銷路比較好的單元先獨立出去；r總部安排統(tǒng)一的生產經營計劃，一些輔助性生產，如動力、后勤、總部安排統(tǒng)一的生產經營計劃，一些輔助性生產，如動

28、力、后勤、銷售仍保留在集團公司內部；銷售仍保留在集團公司內部；r我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經歷這個階段。我國國有大型企業(yè)在發(fā)展集團化的初期，往往要經歷這個階段。行政行政人事人事財務財務市場市場經營經營部部研發(fā)研發(fā)工會工會組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析公司總經理公司總經理企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部財務部財務部人力資源部人力資源部辦公室辦公室信息中心信息中心下屬公司總經理下屬公司總經理規(guī)劃與監(jiān)控部門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門服務部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 - -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬戰(zhàn)略控制部

29、主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導公司進行戰(zhàn)略引導 - -財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司 進行財務監(jiān)控進行財務監(jiān)控 - -此外，人力資源、法律此外，人力資源、法律/ /稅收等部門則主要為各分公稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經營下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心

30、將對其經營 活動享有高度的主權活動享有高度的主權戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理戰(zhàn)略管理型管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配通過

31、掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動被控制公司的重大決策和經營活動母子公司關系母子公司關系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務管理部門職能較弱經營目標經營目標 追求多元產業(yè)發(fā)展。有明確的產業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略追求多元產業(yè)發(fā)展。有明確的產業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應組合優(yōu)化和協(xié)調發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經營計劃和費用預算集分權關系投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財

32、務控制權制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權權權限限緯緯度度品牌、文化品牌、文化管理管理母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權下屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力下屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力母公司對參股計劃母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批、兼并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批權權對關系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重

33、大影響的高風險的決定對關系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定母公司具有審批權母公司具有審批權母公司參與重大項目的論證、審核母公司參與重大項目的論證、審核短期決策和一般投資項目在總部備案短期決策和一般投資項目在總部備案下屬公司具有采購權下屬公司具有采購權子公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別、經營目標和業(yè)子公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別、經營目標和業(yè)績指標的權力，總部具有指導、審核、修正和審批權績指標的權力，總部具有指導、審核、修正和審批權對子公司的預算進行分部門審核和最終匯審對子公司的預算進行分部門審核和最終匯審總部對預算執(zhí)行結果進行最終評價總部

34、對預算執(zhí)行結果進行最終評價通過董事會加強對參股企業(yè)年度經營計劃編制與考核、財務預算、重大通過董事會加強對參股企業(yè)年度經營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經營事項的管理投資及利潤分配等重大經營事項的管理戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務控制、人事、財務控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權限劃分投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權權權限限緯緯度度品牌、文化品牌、文化管理權管理權 人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務人力資源部門主要為各子公司提

35、供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務 公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到分公司公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到分公司/ /事業(yè)事業(yè)部的職能部門部的職能部門 總部具有經營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監(jiān)具有任免權總部具有經營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監(jiān)具有任免權 總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權力總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權力子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的自主權，

36、該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能總部將弱經營活動享有高度的自主權，該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權 財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進財務總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定 對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計對財務總監(jiān)實行任期輪換制，財務總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總

37、部給與離任審計 財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控 統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統(tǒng)一處理 子公司擁有獨立的經營制度的制定權力子公司擁有獨立的經營制度的制定權力戰(zhàn)略管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以

38、實現子公司的激勵可以實現子公司的激勵母公司與子公司的資產關系明晰母公司與子公司的資產關系明晰 , ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內母公司的風險局限在對子公司的出資額內 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現快速復制式的規(guī)模擴張且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現快速復制式的規(guī)模擴張這種管

39、理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理缺點缺點母公司配備人員較多，管理層次較多母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用扁平的組織架構應與相應的決策

40、流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變 子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤子公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權中心有著完善的運作職能和決策權 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在存在 總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結果進行考核，但考核只到子公作結果進行考核，但考核只到子公司總經理一級司總經理一級 強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，強化戰(zhàn)略控制部

41、門和財務部的建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能監(jiān)控職能 財務部將具備財務監(jiān)控職能財務部將具備財務監(jiān)控職能 該產業(yè)的市場、生產、技術等相關該產業(yè)的市場、生產、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能戰(zhàn)略管理型管理模式的適用范圍r母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據外部環(huán)境母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據外部環(huán)境和現有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子和現有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動；公司的業(yè)務活動服從于控股公司整

42、體戰(zhàn)略活動；r企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關多元化，子公司之間存在企業(yè)多元化發(fā)展到一定階段，但更多是相關多元化，子公司之間存在關聯交易；關聯交易；r日本的豐田、松下，我國相當一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是日本的豐田、松下，我國相當一部分大型企業(yè)集團處于這個階段，是企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。企業(yè)集團發(fā)展的中級階段。組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析集團公司總經理集團公司總經理投資管理部投資管理部財務部財務部人力資源人力資源法律、稅收法律、稅收信息管理中心信息管理中心投資規(guī)劃與監(jiān)控部門投資規(guī)劃與監(jiān)控部門公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標

43、管理的作用導和目標管理的作用財務部則通過財務目標體系和財務報財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力中心對其經營活動享有較高的權力子公司子公司財務管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務一般不進行直接管理，屬于分權型安排財務管理型管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，

44、以達到資本控制的目控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓轉讓母子公司關系母子公司關系 以財務指標進行管理和考核，以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門總部無業(yè)務管理部門經營目標經營目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標

45、，無明確的產業(yè)選擇以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務管理型管理模式下的各項權限劃分總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部關注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務審計監(jiān)察的權力總部具有財務審計監(jiān)察的權力利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監(jiān)負責監(jiān)控利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財

46、務總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權品牌、文化品牌、文化管理權管理權戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略規(guī)劃權業(yè)務控制權業(yè)務控制權物資采購權物資采購權權權限限緯緯度度制度優(yōu)化權制度優(yōu)化權總部不干涉子公司的物資采購總部不干涉子公司的物資采購總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執(zhí)行情況總部不從事經營總部不從事經營對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權對外派高管、財務總監(jiān)具有任免考核權總部不干涉產權以外的制度條例的制定總部不干涉產權以外的制度條例的制定總部不對子公司品牌、文

47、化做要求總部不對子公司品牌、文化做要求財務管理型管理模式的優(yōu)點和缺點優(yōu)點優(yōu)點 母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險 母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢控制距離過長，信息反

48、饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內部容易產生事實上的內部人控制子公司內部容易產生事實上的內部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢財務管理型管理模式的適用范圍r母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個特定的核心產業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；心產業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定；r一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)r日本的三菱、

49、三井等，更多是以大型財團的形式出現，是集團發(fā)展日本的三菱、三井等，更多是以大型財團的形式出現，是集團發(fā)展的高級形式，我國除少數幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)的高級形式，我國除少數幾個大型集團有類似的雛形外，還沒有發(fā)展很多財務管理型的企業(yè)集團展很多財務管理型的企業(yè)集團發(fā)展階段發(fā)展階段針對不同分公司針對不同分公司 ( (行業(yè)行業(yè)/ /發(fā)展發(fā)展速度速度/ /成熟階段成熟階段) )建立相應的建立相應的管理模式，并界定具體運作管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管的職能，以形成互動式的管理。理。企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理動式管理行業(yè)特征行業(yè)特征金融金融高

50、科技高科技對外貿易對外貿易服務業(yè)服務業(yè)房地產房地產創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期成長期成長期成熟期成熟期更生期更生期衰減期衰減期人員結構人員結構文化差異文化差異地域差別地域差別管理模式管理模式運作模式運作模式分公司分公司母公司母公司模式一模式一模式二模式二模式三模式三其他特點其他特點對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同今日議題一、集團公司管理特點和主要研究內容一、集團公司管理特點和主要研究內容二、集團公司管理模式選擇及利弊分析二、集團公司管理模式選擇及利弊分析三、集團管理的手段及案例介紹三、集團管理的手段及案例介紹四、四、集團管理的幾個問題集團管理的幾個問題管理模式管理模式需要的管理

51、職能需要的管理職能財財 務務管管 理理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略管管 理理 組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略 / / 參股組合投資回報參股組合投資回報 財務管理財務管理 / / 財務審計財務審計 參股管理參股管理 / /投資導向投資導向 / / 投資審查投資審查 集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃 / / 控制控制 參股計劃參股計劃 / / 兼并收購項目兼并收購項目 協(xié)同效應管理協(xié)同效應管理 業(yè)務單元計劃的協(xié)調業(yè)務單元計劃的協(xié)調 人事基本問題人事基本問題 / / 管理能力的發(fā)展管理能力的發(fā)展操操 作作管管 理理 操作控制操作控制 / / 預算管理預算管理 中央管理功能中央管理功能 產品發(fā)展的協(xié)調產品發(fā)展的協(xié)調 經營的協(xié)調經營的協(xié)調 采

52、購的協(xié)調采購的協(xié)調 信息的提供信息的提供集團總部職能集團總部職能監(jiān)監(jiān) 控控 發(fā)發(fā) 展展控控 制制 在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務單元，集團總部發(fā)揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的集團管理控制的手段官僚式控制官僚式控制市場式控制市場式控制團隊式控制團隊式控制u以企業(yè)內部的科層制為基礎，上級指揮下級，下級服從上級的以企業(yè)內部的科層制為基礎，上級指揮下級，下級服從上級的制度。制度。u任何管理的基礎任何管理的基礎u各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬各獨立的事業(yè)部之間以及母子公司之間通過市場交易（或模擬市場交易）和價格、財務核算的方式實現控制。市場交易）和價格、財務核算

53、的方式實現控制。u以利潤考核為基礎，利潤中心以利潤考核為基礎，利潤中心u不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標來約不希望通過上層的指示命令、也不是通過單純的利潤指標來約束下層的行為，而是將企業(yè)當作一個充滿合作精神的團隊，通束下層的行為，而是將企業(yè)當作一個充滿合作精神的團隊，通過對下層的充分授權和調動下層的主觀能動性，通過其自我約過對下層的充分授權和調動下層的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。束和文化的力量來控制公司單元的行為。u無關多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制的基礎上無關多元化的企業(yè)，建立在官僚式和市場式控制的基礎上三項權利是公司法賦予股東的基本

54、權利重大經營決策權重大經營決策權選擇經營者權選擇經營者權收益分配權收益分配權子公司自身的產權變動：子公司自身的產權變動：包括兼并、分立、破產、包括兼并、分立、破產、歇業(yè)等歇業(yè)等投資行為：子公司投資投資行為：子公司投資* * *萬元以上的項目萬元以上的項目融資決策：融資決策：* * *萬元以上萬元以上的擔保；超過的擔保；超過* * *萬元的對萬元的對外融資外融資全資子公司行使人事任免全資子公司行使人事任免權權控股子公司按法定程序決控股子公司按法定程序決定管理層定管理層參股公司按照合同委派高參股公司按照合同委派高級管理人員級管理人員管理層的考核與激勵辦法管理層的考核與激勵辦法法定程序：以股東身份法

55、定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決在股東會或董事會上表決分配方案分配方案內部程序：控股子公司內部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方直接參與制定利潤分配方案案兩項管理是集團順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理預算管理預算管理戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關進進行分析。陽光客戶及市場關進進行分析。陽光投資公司重點制定中長期的總體投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領域發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領域制定規(guī)劃：制定規(guī)劃：5 5年戰(zhàn)略規(guī)劃；年戰(zhàn)略規(guī)劃；3 3年滾年滾動規(guī)劃和年度計劃。動規(guī)劃和年度計劃。集團公司的分級預算：陽光投資集團公司的分級預算

56、：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為公司一級；控股或全資子公司為二級預算二級預算二級預算的編制要求：流量、損二級預算的編制要求：流量、損益、權益益、權益企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經濟運行狀況，及時發(fā)現問題，落實措施提高運行質量一、經濟運行分析：投資分析，財務分析一、經濟運行分析：投資分析，財務分析二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告二、工作報告：年度工作報告，工作進度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計組織機構、部

57、門職責組織機構、部門職責組織設計的基本原則組織設計的基本原則關鍵環(huán)節(jié)一關鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應管理模式的選擇與相應的組織結構設計的組織結構設計關鍵環(huán)節(jié)二關鍵環(huán)節(jié)二集權與分權的確定集權與分權的確定通過集團公司集分權及管理模式的設計，明確集團總部組織結構及部門職責戰(zhàn)略研究中心戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè)控股企業(yè)投資中心投資中心決策中心決策中心信息中心信息中心 業(yè)務組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 財務管理 / 財務審計/預算監(jiān)控 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 參股計劃 / 收購兼并項目 業(yè)務單元計劃的協(xié)調 核心骨干的培訓 / 管理能力的發(fā)展 操作控制 / 預算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產品發(fā)展的協(xié)調 經

58、營的協(xié)調 大宗采購的協(xié)調 信息的管理主要管理職能主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位總部定位首要步驟是明確集團總部定位特征特征舉例舉例集權集權分權分權關系到公司長遠發(fā)展的決定關系到公司長遠發(fā)展的決定與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的與行業(yè)關鍵成功因素高度相關的具有規(guī)模效應的行為具有規(guī)模效應的行為需要統(tǒng)一標準化的行為需要統(tǒng)一標準化的行為關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高將對公司整體造成重大影響的高風險的決定風險的決定品牌管理品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃營銷與渠道發(fā)展基本策略營銷與渠道發(fā)展基本策略新業(yè)務開發(fā)新業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略與財務控制戰(zhàn)略與財務控制網絡升級網絡升

59、級短期決策短期決策具體的業(yè)務操作型決策具體的業(yè)務操作型決策需要作出快速反應的決策需要作出快速反應的決策影響面小，且低風險的決定影響面小，且低風險的決定專家型決策專家型決策網絡維護網絡維護市場推廣市場推廣渠道發(fā)展渠道發(fā)展總部與下屬分公司的集分權一般由管理模式決定，但其具體決策權利的歸屬則根據該項決策的特征來定決策中心決策中心組織結構組織結構崗位編制崗位編制職務說明書職務說明書決策模式決策模式部門職責部門職責流程優(yōu)化流程優(yōu)化控制點控制點控制方案控制方案控制文件系統(tǒng)控制文件系統(tǒng)人員配置人員配置協(xié)調授權協(xié)調授權控制授權控制授權決策決策/ /協(xié)調鏈協(xié)調鏈控制鏈控制鏈績效考評績效考評反饋機制反饋機制考評體

60、系考評體系通過建立系統(tǒng)的考評體系和權力的合理分配改善控制機制通過建立系統(tǒng)的考評體系和權力的合理分配改善控制機制建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調機制建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調機制根據集團組織架構，通過對部門、崗位的設置和相關功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調順暢、控制嚴密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團組織管理體系案例一、一個國有控股的集團公司母子公司管理體系之一母公司對各類參控股公司的管理權限戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心人力儲備中心人力儲備中心財務監(jiān)管中心財務監(jiān)管中心其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)其發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃必須服從集團劃必須服從集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求劃要求母公司主要職能：搭建共