財務(wù)人員做好“大經(jīng)濟財務(wù)”的有效路徑

1、財務(wù)人員做好“大經(jīng)濟財務(wù)”的有效路徑一、“大經(jīng)濟財務(wù)”的基本內(nèi)涵現(xiàn)代社會中,信息革命讓世界變得更小,交通革命讓世界變得更快,計算機及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)拉近了人與人之間的距離,知識取代資本,人才、知識產(chǎn)權(quán)、組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)資源的核心,資源配置方式發(fā)生根本性變革,企業(yè)競爭變得更加激烈,在這樣的新經(jīng)濟時代環(huán)境中,傳統(tǒng)的財務(wù)工作職能及發(fā)揮的作用也發(fā)生了變化.“大經(jīng)濟財務(wù)”突破了從財務(wù)會計實際業(yè)務(wù)角度去考慮的形式,從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中,財務(wù)管理工作的定位角度去考慮.改善財務(wù)狀況,優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu),提高會計信息質(zhì)量,既是提高財務(wù)運行質(zhì)量的保證,也是企業(yè)管理的核心內(nèi)

2、容.“大經(jīng)濟財務(wù)”從更寬泛的管理范圍、立足更高的管理角度在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮重要作用,多方位思考如何在經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)、甚至在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮好專業(yè)優(yōu)勢,為管理者預(yù)測、決策,實施戰(zhàn)略管理提供可靠、有力的財務(wù)數(shù)據(jù)支持,做出理性、科學(xué)的判斷與決策.二、財務(wù)人員做好“大經(jīng)濟財務(wù)”的有效路徑（一）財務(wù)人員應(yīng)努力向“大經(jīng)濟財務(wù)”靠攏隨著市場經(jīng)濟的不斷建立健全,資本市場運作日臻完善大經(jīng)濟的融合,財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的作用顯得越來越重要,傳統(tǒng)意義上的“做賬、記賬”的財務(wù)模式內(nèi)容已被更多的財務(wù)管理而充實，要適應(yīng)企

3、業(yè)甚至社會的發(fā)展要求，就需要提倡“大經(jīng)濟財務(wù)”,從長遠戰(zhàn)略角度出發(fā)，運用財務(wù)管理有效手段，結(jié)合績效考核等方式,做好財務(wù)管理工作.1 .提高財務(wù)控制力,完善財務(wù)管理體制企業(yè)的管理體制、經(jīng)營機制決定了各職能部門的運行模式,其中很重要的一項就是財務(wù)管理.企業(yè)財務(wù)管理體制是明確集團各層級財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度,其核心是如何配置財務(wù)管理權(quán)限、分配集團及成員公司間財權(quán).企業(yè)發(fā)展初期,根據(jù)體制、機制,結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際,實行財務(wù)分級管理,并逐步形成高效的財務(wù)運行模式,但隨著形勢的發(fā)展,集團規(guī)模的不斷擴大,財務(wù)管理勢必面臨更高的要求,要求集團財務(wù)強化財務(wù)控制力,不斷提高管理水平,在企

4、業(yè)體制、機制的引導(dǎo)下建立更為適宜的集團型財務(wù)管理體系.企業(yè)對各項經(jīng)濟活動控制的好壞,關(guān)鍵取決于組織是否有效.作為集團主要的管控措施,財務(wù)管控應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一集中控制還是分級管理建立立體化的組織結(jié)構(gòu)還是扁平化的組織結(jié)構(gòu)?分級管理的模式,對于起步階段的企業(yè)而言,可以方便成員企業(yè)的自我調(diào)度和支配,增加靈活性,但對于較為成熟的集團企業(yè)而言,不利于整體的統(tǒng)籌調(diào)配,造成資源分散、客隨人走的局面.目前,財務(wù)集中管理在國外許多集團企業(yè)中備受推崇,在電力企業(yè)等行業(yè)優(yōu)勢較強的企業(yè)中更是廣泛應(yīng)用.同時,財務(wù)作為一個統(tǒng)籌管理機構(gòu),要參與經(jīng)營管理活動全過程,提高控制力,具體表現(xiàn)在創(chuàng)造效益、監(jiān)督管理、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、風(fēng)險控制、薪酬與預(yù)

5、算掛鉤等方面,一切與財務(wù)收支、資金收付、經(jīng)營活動產(chǎn)生的財務(wù)成果有關(guān)的經(jīng)濟事項都應(yīng)納入財務(wù)管理范疇,都應(yīng)在財務(wù)管理有效受控之中,加大對銷售、投融資等重大財務(wù)事項的集中管理力度,提高集團配置財務(wù)資源的效率.中國聯(lián)通重慶分公司發(fā)展初期,實行較為松散的財務(wù)管理制度,但隨著公司規(guī)模的不斷擴大,分散管理的模式逐漸顯現(xiàn)出管理弊端,因此,重慶聯(lián)通開始實行財務(wù)管理一體化建設(shè),集中調(diào)度和運用資金,綜合利用財務(wù)資源,與總公司財務(wù)管理保持一致性,提升企業(yè)整體實力.強生作為一家大型跨國集團,隨著海外業(yè)務(wù)的不斷擴大,國際子公司因距離、文化差異、語言障礙、政府政策等可能產(chǎn)生新的風(fēng)險,因此,強生總部對海外子公司采取有效的集中管控,包括對子公司的公司結(jié)構(gòu)變化、管理人員選擇、績效評估、薪酬待遇等方面.2 .繼續(xù)做好“資金”這篇文章“大經(jīng)濟財務(wù)”是一種創(chuàng)造價值的模式,主要體現(xiàn)在對資金的統(tǒng)籌與運作上.一直以來集團財務(wù)都充分利用這些資源,在資金方面做好統(tǒng)籌調(diào)配:在銀根緊縮、銀行頭寸不足,即使有授信額度都很難辦理銀行貸款、即使能貸款也需要長時間排隊的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下,努力滿足項目公司資金需求,保證集團資金的順暢,積極通過貿(mào)易方式,如:福費廷、押匯等取代人民