公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)

1、.公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)（2007）深圳市 xx 實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)（2007）編制人力資源中心審定國(guó)際貿(mào)易中心中國(guó)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心生產(chǎn)中心財(cái)務(wù)中心批準(zhǔn)日期一、 2007 年的經(jīng)營(yíng)方針在認(rèn)真審視公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)（SWOT）的基礎(chǔ)上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對(duì)當(dāng)前行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和趨勢(shì)作出基本研判，將 2007 年的經(jīng)營(yíng)方針確定為：靈活策略贏市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)方針是公司階段性經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想；各單位、各部門(mén)和各.級(jí)干部的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)，包括政策制訂、制度設(shè)計(jì)、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營(yíng)方針展開(kāi)、貫徹和執(zhí)行。二、 2007 年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（一）核心經(jīng)營(yíng)目

2、標(biāo)2007 年，公司的核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：年度銷(xiāo)售收入 6500 萬(wàn)元，增長(zhǎng)率 93%，保底銷(xiāo)售收入 5000 萬(wàn)元；年度稅后利潤(rùn) 780 萬(wàn)元，增長(zhǎng)率 338%，稅后利潤(rùn)率 12%，資產(chǎn)回報(bào)率 20%，保底利潤(rùn) 360 萬(wàn)元。在核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中，利潤(rùn)是能夠反映公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評(píng)價(jià)和考核經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的 “核心之核 ”。（二）銷(xiāo)售目標(biāo)細(xì)分銷(xiāo)售目標(biāo)細(xì)分表（計(jì)算單位：萬(wàn)元，人民幣）分類(lèi)項(xiàng)目年度第一第二第三第四目標(biāo)季度季度季度季度按責(zé)任國(guó)際貿(mào)易中心2500350550750850中心分中國(guó)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心400062584010911444解6500975139018412294合計(jì)進(jìn)度比100%15.0

3、%21.3%28.3%35.4%.累計(jì)進(jìn)度比按責(zé)任國(guó)際貿(mào)易部部門(mén)分渠道發(fā)展部解直營(yíng)發(fā)展部廣州專(zhuān)賣(mài)店按市場(chǎng)美國(guó)市場(chǎng)類(lèi)型分歐/新市場(chǎng)解澳洲市場(chǎng)其他國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)渠道市場(chǎng)國(guó)內(nèi)直營(yíng)市場(chǎng).100%15.0%36.3%64.6%100%250035055075085028703905808201080930185220224301200504047631375-375-375-375-287039058082010801130260271364235.上述銷(xiāo)售目標(biāo)的分解，按2007 年度銷(xiāo)售目標(biāo)分解表執(zhí)行（附件）。三、主要經(jīng)營(yíng)策略（一）市場(chǎng)策略要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的大幅度增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶群，進(jìn)而

4、大幅提升訂單量， 是必然選擇。因此，公司將 2007 年確定為 “市場(chǎng)拓展年 ”，投入巨大投資開(kāi)拓市場(chǎng)，發(fā)展客戶、爭(zhēng)取訂單。對(duì)此，應(yīng)采取下列措施：1全公司必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以營(yíng)銷(xiāo)為龍頭開(kāi)展經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵(lì)全體員工參與營(yíng)銷(xiāo)工作。2國(guó)際貿(mào)易中心和中國(guó)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心必須整合各項(xiàng)資源，在2007 年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商的開(kāi)發(fā)、簽約工作。3海外市場(chǎng)的主攻方向是北美洲和俄羅斯市場(chǎng)，并以“發(fā)展中東客戶，.繼續(xù)開(kāi)拓大洋洲及歐洲市場(chǎng)”為目標(biāo)市場(chǎng)策略。4國(guó)內(nèi)市場(chǎng)應(yīng)以 “強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)、快速占領(lǐng) ”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷(xiāo)商（計(jì)劃 66 家，力爭(zhēng) 120 家），應(yīng)以

5、 “穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整 ”的策略發(fā)展直營(yíng)市場(chǎng)。（二）產(chǎn)品策略市場(chǎng)策略需要產(chǎn)品策略和價(jià)格策略的強(qiáng)力支撐和支持。2007 年公司的整體產(chǎn)品策略是“親民路線 ”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計(jì)、選材和價(jià)格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)， 以適銷(xiāo)對(duì)路為原則， 降低單套產(chǎn)品利潤(rùn)， 提升總體銷(xiāo)量，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：1國(guó)際貿(mào)易中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從實(shí)木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過(guò)渡，以做輔助材料為主（如柜身及門(mén)板）。2中國(guó)區(qū)市場(chǎng)的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：1）針對(duì)櫥柜產(chǎn)品，應(yīng) “加強(qiáng)研發(fā)、推陳出新、完善細(xì)節(jié) ”，為滿足二、三級(jí)市場(chǎng)，適度擴(kuò)充 2、2、3 系列，必要調(diào)整 4、5、6

6、 系列，少量改進(jìn)7、8、9 系列，增加低價(jià)位烤漆系列、中價(jià)位實(shí)木系列，新上石英石項(xiàng)目。2）針對(duì)衣柜產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同步推進(jìn)”的策略，以行業(yè)中等價(jià)位推廣產(chǎn)品。3）針對(duì)浴柜產(chǎn)品，以 “依據(jù)需求、適當(dāng)投入，力推國(guó)貿(mào)、淡對(duì)國(guó)內(nèi)”為.策略，以出訂單為主，以適度利潤(rùn)為目標(biāo)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)除非承接大量工程訂單，否則，以較少精力投入。3生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求，制訂產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、采購(gòu)和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。（三）品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的催化劑和拉動(dòng)力。經(jīng)過(guò)近十五年的經(jīng)營(yíng)， “xx已”經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢(shì)品牌，具有較強(qiáng)的號(hào)召

7、力； 同樣，經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)作， “xxx也”已成為 “xx旗”下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場(chǎng)上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。 因此， 2007 年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用平面、電波、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向海外市場(chǎng)和中國(guó)區(qū)市場(chǎng)推廣 “xx和”“xx兩”大品牌。為此，相應(yīng)措施如下：1國(guó)際貿(mào)易中心應(yīng)以 “xxx為”主打品牌，以展會(huì)、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段，以海外建材商、采購(gòu)商和經(jīng)銷(xiāo)商為目標(biāo)大力開(kāi)展招商活動(dòng)。2中國(guó)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心應(yīng)在中國(guó)區(qū)市場(chǎng)主推“xxx品”牌，采用以商招商、廣告招商、專(zhuān)員招商、展會(huì)招商等手段，面向櫥柜業(yè)、家電業(yè)、建材業(yè)、衛(wèi)浴業(yè)和意向投資者五類(lèi)潛在客戶展開(kāi)強(qiáng)力招商活動(dòng)。四、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保

8、障措施（一）生產(chǎn)資源保障.1公司新增投資400 萬(wàn)元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地，確保產(chǎn)品生產(chǎn) 6500 萬(wàn)元和各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)現(xiàn)。2生產(chǎn)中心作為二線部門(mén)，理應(yīng)成為國(guó)際貿(mào)易中心和中國(guó)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心的堅(jiān)強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)，必須按照一線部門(mén)的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、物料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動(dòng)。3按時(shí)交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)， 采取適宜的控制措施， 以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營(yíng)一線準(zhǔn)時(shí)提供合格產(chǎn)品。4生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級(jí)干部的關(guān)鍵所在，必須列入各級(jí)干部的首要議事

9、日程，必須以非常手段克服和消化各類(lèi)漲價(jià)因素，以降低材料采購(gòu)成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時(shí)間產(chǎn)量、采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn)，帶動(dòng)人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低，使主營(yíng)業(yè)務(wù)的材料成本控制在46%以內(nèi)。（二）人力資源保障“服務(wù)、支持、指導(dǎo) ”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門(mén)的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門(mén)改善人力資源管理，是人力資源中心2007 年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個(gè)方面做好人力資源管理工作：1加快人才引進(jìn)：以2007 年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，加快新增.人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲(chǔ)備機(jī)制

10、和計(jì)劃， 在 2007 年 6 月 31 日前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲(chǔ)備人才全部引進(jìn)到位。2加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對(duì)公司員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營(yíng)素質(zhì)。3建立合理的分配體系：建立起對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。4建立合理的績(jī)效管理體系：按照 “有計(jì)劃、 分步驟、可量化、可持續(xù) ”的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績(jī)效管理體系，按照分級(jí)管理、 分層考核的原則， 2007 年 1 月 1 日起，總經(jīng)理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核

11、；至遲于 2007 年 4 月 1 日起，各中心對(duì)中層干部（部門(mén)）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績(jī)效管理必須與分配體系聯(lián)動(dòng)推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。（三）綜合管理保障市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特別是出口貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性措施；公司將2007 年定義成為未來(lái) 35 年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展奠定基礎(chǔ)的 “管理基礎(chǔ)年 ”，高效順暢的管理是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)核心。1由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自 2007 年 3 月 1 日起，公司推展 “建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì) ”活動(dòng)，用 6 個(gè)月時(shí)間，建立起包括.營(yíng)銷(xiāo)管理、生產(chǎn)管理、 技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在內(nèi)的順暢的

12、、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以“理順脈絡(luò)、提升效率 ”為目標(biāo)，注重先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合，為必要時(shí)的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。2按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。（四）財(cái)務(wù)資源保障2007 年，公司將為一線部門(mén)提供優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源，在廣告、人力、費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)中心必須從下列四個(gè)方面加大監(jiān)測(cè)和監(jiān)控力度：1逐步下放費(fèi)用審批：在2006 年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)中心按 “責(zé)任中心 ”和“成本中心 ”的思路，將各類(lèi)費(fèi)用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)（廠長(zhǎng)），以便形成權(quán)責(zé)對(duì)等機(jī)制

13、；財(cái)務(wù)中心在費(fèi)用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測(cè)。2主導(dǎo)成本降低活動(dòng)：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)人員必須更多地 “走出去 ”，直接參與市場(chǎng)調(diào)研，或組織各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)活動(dòng)，協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門(mén)降低成本。3整合多個(gè)公司資源：由財(cái)務(wù)中心主導(dǎo)，對(duì)奧米尼、米尼、新得寶、德國(guó)華倫西爾等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進(jìn)行整合，為一線部門(mén)提供便捷的財(cái)務(wù)交流和結(jié)算通道。4健全財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系：財(cái)務(wù)中心必須積極參與“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)管.理體質(zhì) ”活動(dòng)，理順、健全財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動(dòng)背后的財(cái)務(wù)信息流。（五）組織管理保障1由董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)簽定目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)，明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)

14、利。2由各責(zé)任中心總監(jiān)（廠長(zhǎng)）負(fù)責(zé)，2007 年 2 月 12 日前，對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解， 并與各級(jí)干部簽定 目標(biāo)管理責(zé)任書(shū) ，逐級(jí)明確目標(biāo)、責(zé)任、獎(jiǎng)懲等。各級(jí)干部的目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)統(tǒng)一匯集于人力資源中心，實(shí)施歸口管理。3由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)， 2007 年 2 月 12 日前，出臺(tái)財(cái)務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法，明確各類(lèi)責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)，并每月組織檢討和通報(bào)等工作。4由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)， 2007 年 2 月 12 日前，以董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理）簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書(shū)，明確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。5由營(yíng)銷(xiāo)總

15、監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季 “經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成檢討會(huì)”，總結(jié)成果，檢討差距，研擬對(duì)策，跟進(jìn)結(jié)果。五、總體要求公司高層清醒地認(rèn)識(shí)到：2007 年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個(gè)充滿機(jī)遇和機(jī)會(huì)的計(jì)劃，也是一個(gè)具.有挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共同努力。（一）更新觀念，創(chuàng)新管理公司認(rèn)為，要達(dá)成 2007 年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，首先要更新觀念，各級(jí)干部和全體員工必須徹底擯棄 “因循守舊、得過(guò)且過(guò)、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營(yíng) ”的思想觀念，以宏觀的立場(chǎng)，樹(shù)立 “產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退 ”的危機(jī)意識(shí)和 “發(fā)展公司，分享成果 ”的捆綁意識(shí)，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購(gòu)管

16、理的成本降低、訂單評(píng)審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)的深入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)思維、創(chuàng)新管理模式， 為公司經(jīng)營(yíng)從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。（二）切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動(dòng)行動(dòng)，是一切計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒(méi)有行動(dòng)和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級(jí)干部和全體員工以 “負(fù)責(zé)任 ”的態(tài)度做好各項(xiàng)工作，特別是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和中層干部，必須以 “責(zé)任 ”主管的立場(chǎng)開(kāi)展各項(xiàng)工作，不得仍有 “功在我責(zé)在他 ”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價(jià)值在于行動(dòng)和執(zhí)行，公司將以行動(dòng)力和執(zhí)行力考察所有干部，對(duì)于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計(jì)劃的首選，首先予以淘汰。（三）業(yè)績(jī)優(yōu)先，獎(jiǎng)懲落實(shí).追求利潤(rùn)最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂；任何企業(yè)的首要社會(huì)責(zé)任，都是贏得市場(chǎng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，收獲利潤(rùn)。利潤(rùn)是 2007 年公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的 “核心之核 ”，銷(xiāo)售是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下， “業(yè)績(jī)定酬，指標(biāo)量化，逐