48-破解企業(yè)績效評價體系設計之惑.

1、破解企業(yè)績效評價體系設計之惑發(fā)布時間：2009-11-15 閱讀：129次目前我國采用的企業(yè)績效評價方法除國有資本金績效評價體系外，一些企業(yè)還積極采用了由美國學者和實業(yè)界提 岀的杜邦財務分析體系”、平衡記分卡”和經濟增加值” EVA ）等評價方法。這幾種績效評價方法雖各有長處，但每 一種方法在企業(yè)績效評價中都還存在著一些缺陷。結合我國企業(yè)目前的狀況及特點，應采用多因素全面評價原則和定量 分析與定性評議相結合的原則，建立多維的基于績效預算管理的動態(tài)的企業(yè)績效評價體系。一、傳統(tǒng)企業(yè)績效評價方法的缺陷1 .杜邦財務分析體系杜邦財務分析體系是一種因素分析法，一經問世便風行世界，為通用、松下等眾多大型企

2、業(yè)競相采用，并在以后幾 十年中成為普遍使用的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。但杜邦分析體系就財務論財務，對企業(yè)績效評價和考核沒有深入到經營管理 的過程中去，不能全面、動態(tài)地反映過程中的問題，也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理手段實現有機融合。另外，由 于所產生時代的局限，杜邦體系是一種重視內部經營管理、忽視外部市場的分析考核體系。2 平衡計分卡平衡計分卡被稱作20世紀90年代最重要的管理會計創(chuàng)新，是針對杜邦體系的缺陷而設計的一種替代指標體系。它包括表明過去行動結果的財務指標，同時用顧客滿意度、企業(yè)內部運行、組織的創(chuàng)新和學習等方面的業(yè)務指標反映未來 財務業(yè)績的動因，以補充財務指標，同時從多個方面對企業(yè)的業(yè)績進行

3、測評。平衡記分卡首先是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其次才是業(yè)績評價系統(tǒng)，業(yè)績評價是建立在戰(zhàn)略管理與日常管理基礎之上的，因 此如果企業(yè)的管理水平尚未達到這一要求，就不能使用這一方法。此外其評價體系沒有對股東、雇員、顧客以外的利益 相關者予以足夠的重視。3 國有資本金績效評價體系我國的國有資本金效績評估規(guī)則和企業(yè)資本金效績評估操作細則，是一套較以往相對完善的國有資本金效 績評估系統(tǒng)，首次把企業(yè)的整體素質、內部控制、公眾形象、未來潛力四個方面的非財務指標納入業(yè)績評估系統(tǒng)，并將 工商類競爭性企業(yè)績效評估指標體系分為三個層次，還對指標采取了綜合評分的方法。該體系的推岀和實施，標志著新 型企業(yè)績效評估體系和評估制度在中

4、國的初步建立。但該體系也沒有將企業(yè)對雇員、顧客以外的利益相關者納入績效考 評。4. EVA經濟增加值EVA經濟增加值克服了傳統(tǒng)指標的上述缺陷，比較準確地反映了企業(yè)在一定時期內為股東創(chuàng)造的價值，整個EVA系統(tǒng)的目的就是以價值驅動力和資本成本為中心，確定發(fā)放激勵薪酬的基礎并達成企業(yè)內部以及與投資者的良好溝通； 應用EVA不但符合企業(yè)的長期發(fā)展利益，而且也符合知識經濟時代的要求。但EVA就其性質而言仍屬財務業(yè)績的綜合性評價指標，以其為中心的業(yè)績評價系統(tǒng)具有如下缺點(1)只能對全要素生產過程的結果進行反映，過于綜合，不利于指導具體的管理行為；(2 )側重于財務戰(zhàn)略，忽視了對戰(zhàn)略過程進行評價，容易削弱企

5、業(yè)創(chuàng)造長期財富的能力；針對性不強，不能指出具體的非財務業(yè)績動因以及解決問題的方向；(4)沒有充分考慮相關的無形資產和智力資本的使用情況及其業(yè)績評價。、績效預算管理的內涵績效預算管理是企業(yè)全面預算管理的重要組成部分，企業(yè)績效預算是以目標為導向、以項目成本為衡量、以業(yè)績評 估為核心的一種預算體制，是把資源分配的增加與績效的提高緊密結合的預算系統(tǒng)。績效管理的目的就是要實現成果和 效率，在績效預算管理中，企業(yè)作為整個社會經濟運行體系中的一員，不僅要實現經濟利益，而且要實現社會效益，以 完成其社會使命。(一)績效預算管理的特點1.戰(zhàn)略性績效預算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，為戰(zhàn)略實現提供服務。因此績效預算必須

6、考慮企業(yè)的生命周期，在關注企業(yè)短 期經營活動的同時，重視企業(yè)長期目標，使短期的預算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，增強各期績效預算編制的銜 接性，使績效預算管理成為企業(yè)長期發(fā)展目標的實現推進器。2資源優(yōu)化配置性績效預算管理是一種全員控制、全方位控制和全過程控制體系，在績效預算網絡下，企業(yè)全部資源都要納入預算管 理的監(jiān)控中，有限的資源被重新組合分配，企業(yè)內部職能的界限已經在逐漸削弱，通過績效預算使之能相互融合在一起,以便于更好地進行綜合協(xié)調，減少資源閑置現象。3 系統(tǒng)管理性績效預算管理本身是一個機制化的系統(tǒng)控制過程，具有鮮明的程序性，使用納入績效預算管理的資源需要立項、編 制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、

7、差異分析和考評等，績效預算管理系統(tǒng)設立的目的是為了降低預算風險，是一種自我約束、自 我管理的管理信息控制系統(tǒng)。4.標桿”性績效預算管理為企業(yè)日常經營業(yè)務、財務收支活動提供控制尺度和衡量標準，同時企業(yè)將績效預算作為一根 標桿”，使所有預算執(zhí)行主體都知道自己的行動目標和努力所能達到的結果。（二）績效預算管理在企業(yè)績效評價中的作用在企業(yè)績效預算管理的執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業(yè)績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，有利于調動員工的積極性，使他們在 今后的工作中更加努力。在績效預算管理模式下，企業(yè)將獎金、利潤分享及股

8、票期權計劃同業(yè)績目標的實現相聯系，而業(yè)績目標正是來自于 企業(yè)及部門預算中的數據?？冃ьA算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者還可以根據預算的實際執(zhí)行結果去不 斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵機制在企業(yè)中的具體應用。三、基于績效預算管理的企業(yè)動態(tài)績效評價指標體系設計企業(yè)全面預算管理體系通過對基于多維動態(tài)的企業(yè)績效評價指標體系設計，使企業(yè)預算的編制與監(jiān)控建立在動態(tài)的多視角分析的基礎上，彌補長期以來對企業(yè)績效主要采用傳統(tǒng)的財務評估方法的不足，即把企業(yè)績效評價制度作為一種反映企業(yè)過去的歷史經營狀況，以事后為主的靜態(tài)管理行為擴展為適應企業(yè)經營環(huán)境變化的、財務指標

9、和非財務指標相結 合、定量指標和定性指標相結合，以促進企業(yè)價值增值、提高國有資本保值增值的動態(tài)管理行為，建立起除財務指標考 評之外的社會效益、生態(tài)效益的多視角的動態(tài)績效評價制度體系。（一）經濟效益評價指標企業(yè)業(yè)績是多層面的，評價經濟效益的指標既可以是財務性的，也可以是非財務性的。經濟效益評價指標是使用最 廣泛的指標，因為企業(yè)的長期目標幾乎總是純經濟效益性的，經濟效益評價指標直接與企業(yè)的財務目標相銜接且具有綜 合反映企業(yè)業(yè)績的功能。在企業(yè)績效預算管理下，為了有效反映企業(yè)綜合業(yè)績，使企業(yè)各利益主體對企業(yè)經營狀況從各 自角度評價企業(yè)經營業(yè)績，經濟效益指標從財務與非財務兩個方面反映企業(yè)績效。1.財務指

10、標：包括贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業(yè)務鮮明狀況等。其中前 四個與我國現行的企業(yè)績效評價系統(tǒng)評價的內容相同，后兩個是根據上市企業(yè)的特點而考慮的。2 非財務指標：主要從創(chuàng)新能力、研發(fā)費用率、新產品銷售率、新產品開發(fā)率、市場占有率、顧客滿意度和合同 交貨率等方面來反映企業(yè)的經營業(yè)績。（二）社會效益評價指標考察公司的社會效益主要從經濟責任、法律責任、道德責任和其他責任四個方面進行，如是否合法地進行生產經營,是否導致嚴重污染，是否正確對待少數民族員工，是否恰當處理社會關系，是否正確處理顧客問題等。這樣不僅可以使 公司清楚自己的社會績效在同行業(yè)中的位置，知道公司資源應重點分配給哪些利益相關者，還能促進公司經理與利益相 關者的溝通。在績效預算管理下，企業(yè)及企業(yè)內部各部門不能僅僅以完成或超額完成經濟預算指標為目的，還應從企業(yè)承擔的社 會責