甲方工程部現(xiàn)場管理工作困惑措施及要點x

1、甲方工程部現(xiàn)場管理工作困惑措施及要點一、應(yīng)有較為齊全的工作指導(dǎo)性資料、文件1.集團、公司、項目內(nèi)部制定的管理文件：工程項目管理手冊，制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)等。2.承包合同文本。3.現(xiàn)行建筑、房地產(chǎn)等法律、法規(guī)等工具書。法律、規(guī)范、工藝等工具書。最新文件的收集 與整理。4.地方性管理文件。省市建設(shè)主管部門的地方性管理文件。二、工程部人員在現(xiàn)場管理當(dāng)中容易出現(xiàn)的管理誤區(qū)1.認(rèn)為監(jiān)理人員在現(xiàn)場管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代為監(jiān)理進行現(xiàn)場管理，形成越俎代庖的局面。2.認(rèn)為監(jiān)理人員推諉、扯皮、不作為，從而信不過監(jiān)理人員， 該由監(jiān)理人員承擔(dān)的責(zé)任，而沒有正真承擔(dān)。13.認(rèn)為總包單位主要管理人員職責(zé)缺

2、失，對其無法采取措施，而任由發(fā)展。4.認(rèn)為承包商管理 水平較低而象教自己的孩子、學(xué)生一樣的邊學(xué)邊干式的指導(dǎo)工作。5.為了減少指令在下達(dá)過程當(dāng)中的過濾現(xiàn)象，而直接跨越好幾級別將指令下達(dá)到執(zhí)行層面上。6.制度底線不清晰，導(dǎo)致被管理者得寸進尺、屢犯同樣的低級錯誤，使得工程部管理主動性、控制力較弱。7.經(jīng)驗管理成分較多，合同管理成分較少。8.團隊建設(shè)當(dāng)中，個人英雄主義占上風(fēng)，相互協(xié)助、依賴的團隊精神欠缺。9.老好人的管理方式。10.分包隊伍較多，帶來現(xiàn)場協(xié)調(diào)的事務(wù)較多，切難以協(xié)調(diào)。三、工程部管理人員容易發(fā)生的思想誤區(qū)1.工程部是矛盾聚集地和爆發(fā)點2.工程部是給老板花錢的部門，難以受到老板的賞識3.現(xiàn)在

3、工程部是公司的短板，在較長的時間里難以調(diào)整J4.有問題找領(lǐng)導(dǎo)，成為慣性思維；由自己經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)能夠完成的事項，轉(zhuǎn)移到了上級身上。5.老是認(rèn)為自己部門很忙，其他部門事情少。女口：設(shè)計部有設(shè)計院，預(yù)審部有咨詢公司， 采購部是買方財神，那嗎工程部不是有監(jiān)理公司嗎？（經(jīng)常認(rèn)為自己是最忙的，其他部門及人員沒有多少事情，天天上網(wǎng)、聊天、看新聞。如果自己達(dá)到一定的管理境界，你同樣可以在辦公室里喝上一個月的大茶，達(dá)到無為而治的管理最高境界。）6.認(rèn)為其他部門 踢皮球”老是踢到本部門。誤把傳球”認(rèn)為是 踢皮球”。你自己為什么沒有踢皮球”的藝術(shù)？努力打造 傳球高手”和射門高手”。7.工作中少有不順心就牢騷滿身。工

4、作中要少一點牢騷， 多一點贊美；少一點埋怨，多一點支持；8.容易認(rèn)為辦公政治濃厚，小報告”盛行，而難以發(fā)揮自身潛力，并且團隊凝聚力較弱。四、工程部管理人員管理深度的把握1.越位管理與越級上報是同樣的錯誤導(dǎo)向2.直接管理與指導(dǎo)管理是不同性質(zhì)與效果的管理3.充分授權(quán)與事必躬親之間需要平衡4.抓大放小，把握工作關(guān)鍵點五、工程部管理人員的角色定位1.象管理自己的企業(yè)一樣管理工程現(xiàn)場。要有主人翁精神。2.自動自發(fā)的完成每一件事情，提供個人、團隊執(zhí)行力。3.可以換位思考，不能越位行事；做好本職份內(nèi)工作，幫助周邊客戶。4.時常調(diào)整的角色，注定采用不同的方法工作。對內(nèi)是服務(wù)于客戶，對外是孫子式服務(wù)。六、正確面

5、對造成工程部中、低層管理人員工作難的部分原因1.權(quán)力范圍有限。工作就應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)進行工作，超出權(quán)限范圍和權(quán)利不能完全 利用均不可取。2.可以利用和協(xié)調(diào)的資源有限。資源的平衡分配是組織架構(gòu)等高層控制的范疇，充分利用 好現(xiàn)有資源是工作思維導(dǎo)向。3.工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)界限不清帶來的連帶責(zé)任。制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化建設(shè)是不斷完善的 過程，在已經(jīng)明確的職責(zé)范圍內(nèi)完成工作的同時，還需要做好界線不清的相關(guān)工作內(nèi)容。七、容易讓領(lǐng)導(dǎo)誤解的幾個方面1.忠誠度的誤解2.協(xié)作度的誤解3.責(zé)任心不強的誤解。無勇氣主動承擔(dān)責(zé)任。八、不可觸及的高壓線1.廉潔自律。常在河邊走，有誰相信你不濕鞋； 濕鞋不可怕，只怕浪頭大；

6、鞋濕尚可干，浪大命自先。嚴(yán)格自我把控，打造個人品牌的一部分。2.合理避嫌。介紹、推薦擬合作方，要特別注意避嫌。3.把握距離。與合作方不可過度親近；天下的所有老板都不想看到自己的員工和承包商打的火熱，如有，老板第一思維是想到什么？4.支點平衡。平衡的支點不能動搖， 即不打破自己的原則。既不偏向?qū)Ψ?，也不縱容內(nèi)部。公平、公正，確保中立。5 .借 花 獻(xiàn) 佛 不 可 過 度 。 不 拿 制 度 賣 人 情 。 私 自 放 棄 合 同 權(quán) 力 ， 等 于 出 賣 自 身 責(zé) 任 。九、工程現(xiàn)場各方管理人員的工作 配合與協(xié)作1.與上級之間的配合。自己去唱黑臉，面子給上級。2.與同事之間的配合。同事間是互

7、為客戶的關(guān)系。3.與下級之間的配合。大膽授權(quán)、積極督導(dǎo)。十、對現(xiàn)場監(jiān)理人員的管理1.嚴(yán)抓監(jiān)理單位招標(biāo)過程當(dāng)中的監(jiān)理人員素質(zhì)要求及配置。并作為管理的重中之重。2.項目工期、動態(tài)的人員配置、人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)理費用相匹配。3.控制在場監(jiān)理人員的組織架構(gòu)。以總監(jiān)為首的三級管理組織架構(gòu)。4.了解每個監(jiān)理人員的專業(yè)與管理技能情況。5.關(guān)心每個監(jiān)理人員的個人待遇及思想動向。6.嚴(yán)格把關(guān)在場監(jiān)理人員的不正當(dāng)行為。7.善于發(fā)現(xiàn)對方的 閃光點”，用其長，避其短。8.象對自己的兄弟姐妹、同事一樣來對待和關(guān)心監(jiān)理人員。9.做到只要監(jiān)理人員能夠做到、做好的事情，注重抓結(jié)果即可。十一、工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化1.流程化管理是管理

8、工作的核心之一。2.工作流程的編排與規(guī)則的制定是中層管理人員的職責(zé)范圍。高層指明方向確定目標(biāo)后，需要中層制定規(guī)則、編制流程，由底層來執(zhí)行。=3.流程再造問題的探析。如工程變更、工程洽商、現(xiàn)場簽證等流程的反復(fù)調(diào)整；簡單的流 程，受復(fù)雜的成本控制所制約。十二、工程部管理人員應(yīng)具備的專業(yè)技能1.精通本專業(yè)范圍內(nèi)的技術(shù)。努力做一專多能的復(fù)合型人才。2.掌握本專業(yè)周邊范圍內(nèi)的專業(yè)要點。讓綠葉來襯托鮮花。_3.合同管理能力。4.資料管理能力。自己的 管理資料，要分類組檔。5.專業(yè)技能與管理技能的對應(yīng)。建設(shè)工程相關(guān)專業(yè)知識與管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力之間受職位的變化其所利用到的比例不同。職位越向上，工作中用到的專業(yè)

9、技術(shù)知識會越少，用到的管理知識同時相應(yīng)增多。十三、工程部管理人員應(yīng)具備的管理能力1.計劃能力。綜合知識與經(jīng)驗的完美結(jié)合才能編制一個好的計劃。計劃要具有前瞻性。計 劃是管理工作的第一步。計劃是一個項目全過程的全方位的計劃，是項目公司各個部門計劃的系統(tǒng)整合；包括：財務(wù)、人力資源、營銷、設(shè)計、工程、投資控制、招標(biāo)、材料、物業(yè)等 部門。計劃需要預(yù)留機動時間。2.組織能力。 各種資源的組織、搭配、利用能力。3.執(zhí)行能力計劃的實施。 管理工作的第三步。在計劃的不斷糾偏中按規(guī)定執(zhí)行。把握原則，講究靈活。即堅持服從，又不盲從。執(zhí)行力即貫徹力度；執(zhí)行力的核心：人員、運營、戰(zhàn)略；人員是用正確的人，運營是把事情 做

10、正確，戰(zhàn)略是做正確的事。自動自發(fā)，沒有任何借口，合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨練發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、處理問題的能力。不同的角度（位置）發(fā)現(xiàn)的問題會不同。4.糾偏能力。PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)的8個步驟與所用方法階段步驟質(zhì)量管理方法NO管理內(nèi)容P階段計劃1分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題 排列圖法，直方圖法，控制圖法，工序能力分析，KJ法,矩陣圖 法2分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因因果分析圖法，關(guān)聯(lián)圖法，矩陣數(shù)據(jù)分析法，散布圖法3找出影響質(zhì)量問題的主要因素排列圖法，散布圖法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，矩陣圖法，KJ法，實驗設(shè)計法4制定措施計劃目標(biāo)管理法，關(guān)聯(lián)圖法，系統(tǒng)圖法，矢線圖法，過程決策程序圖法D階段5執(zhí)行

11、措施計劃 系統(tǒng)圖法，矢線圖法，矩陣圖法,過程決策程序圖法C階段檢查6調(diào)查效果 排列圖法，控制圖法，系統(tǒng)圖法，過程決策程序圖法，檢查表,抽樣檢驗A階段處理7調(diào)查效果 標(biāo)準(zhǔn)化，制度化，KJ法8提出未解決的問題 轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)5.總結(jié)能力。人要細(xì)心觀察、勤于思考、勇于行動。完成一項工作，及時進行總結(jié)。同樣的 錯誤不犯第三次。立即行動。6.溝通能力a）向上溝通：時間安排、任何地點、準(zhǔn)備答案，不出問答題，要出選擇題，答案要兩個以 上。（如：現(xiàn)場存在問題的反應(yīng)；尋求上級幫助；推脫無法作為責(zé)任；讓上方尋找權(quán)力支撐 點）b）向下溝通：了解狀況（瓶頸）要求反思，提供方法、緊盯過程，接受意見、共謀對策、

12、嘗試機會。二c）水平溝通：主動、體諒、謙讓；自己先提供協(xié)作，再要求對方配合；分析利弊加雙贏的結(jié) 果。d）溝通的基本問題是心態(tài)，自我、自私、自大；e）溝通的基本原理是關(guān)系，注意他的狀況與難處、需求與不便、痛苦與問題；f）溝通的基本要求是主動，主動的支援、反饋；7.協(xié)調(diào)能力。管理當(dāng)中發(fā)生矛盾并不可怕，只要找出矛盾和沖突發(fā)生的原因，把握原則，利用合適的方法將其矛盾有效處理。有效處理矛盾的十種方法：設(shè)立更高目標(biāo)法、回避法、隔離法、協(xié)商法、折中法、含糊化解法、轉(zhuǎn)移法、緩沖法、自我反省法、仲裁法。8.領(lǐng)導(dǎo)能力。6W管理1） 5W1H方法：原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）

13、方法（何法）等2）六個方面提出問題進行思考：Why-為什么干這件事？（目的）；What怎么回事？（對象）；Where-在什么地方執(zhí)行？（地點）；When-一什么時間執(zhí)行？什么時間完成?（時間）Who由誰執(zhí)仃？（人員）；How 怎樣執(zhí)行？采取那些有效措施？（方法）9.約束與激勵能力制度與人情的駁議。做人就不要做事，做事就不要做人！性格決定命運，氣量影響格局蘿卜加大棒式的管理批評人的技巧（批評五步法：直接提出問題一提出事實一讓其認(rèn)識到問題的存在一提出后果 找出解決的方法）激勵要不同人使用不同的激勵方式。約束與激勵分人而異：人的需求有五個層次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實現(xiàn)的需求激

14、勵五要素：及時、具體、闡述益處、個人感覺、再接再厲。10.會議組織與主持能力。(1)會議的組織。計劃、審批、發(fā)放資料。會議的主持。會、議、決、行、果。(3)會議的發(fā)言、表態(tài)順序：自下而上，最終領(lǐng)導(dǎo)決議。注意：只做減法，不做加法。(4)會議紀(jì)要的總結(jié)能力。記錄與紀(jì)要的區(qū)別。(5)會議決定事項的執(zhí)行與再追溯。11.自我造血能力。(1)造血意識。自查缺失，設(shè)定高度，確定目標(biāo)，設(shè)計路線。(2)造血計劃。(3)實施造血。(4)血液更新。(5)不可自我設(shè)限，妨礙自己發(fā)展。(6)企業(yè)的發(fā)展越快，需要個人的提升越快，個人的能力、知識量就要求更咼。12.對復(fù)雜事物的辨別能力。堅守工作原則不動搖，即提高自身品牌，

15、又維護企業(yè)文化。十四、需要了解、掌握的幾種思維技巧1.定勢思維?？朔季S慣性與思維盲從。2.開放性思維。集中思維與擴散思維的結(jié)合。3.逆向思維。正向思維與逆向思維的結(jié)合。4.創(chuàng)新思維。以新穎、獨特的方法解決問題的思維過程。5.系統(tǒng)思維。看待處置事物從全局出發(fā)，平衡利弊。6. ?7.不同角度看待問題帶來的不同結(jié)果。女口：我沒有說他拿了我的計算器 ”；此句話可以得出不同的多個結(jié)果。8.站在一定的高度看問題。站在上一級或上上級的位置和角度來看待和處置問題。卜五、工程部現(xiàn)場管理各項制度的核心1.例會制度：如：例會當(dāng)中的罰款條例，無故不到場合同規(guī)定扣款每人#RMB。2.質(zhì)量管理制度：對于未經(jīng)驗收合格的內(nèi)

16、容不予計算進度款，有質(zhì)量隱患和未經(jīng)驗收進入下一道工序的計取80%進入進度款。3.進度管理制度。中期扣款、總工期扣款兩個階段進行實施控制。4.工程進度款支付管理制度。自下向上層層嚴(yán)格審核把關(guān)：實行前緊后松的付款方式。5.變更、簽證管理制度。以成本控制為管理核心。6.供參考的附件：工程 現(xiàn)場管理制度、簽證管理制度。十六、 死的制度與活的人情之間的平衡藝術(shù)1.石青松的我在美國當(dāng)經(jīng)理一書當(dāng)中的一段話：我們時刻要把握好一架天平：一邊是 液體狀的道義和良心，另一邊是固體狀的制度和規(guī)定。稍不小心，這架天平就會失去平衡， 就會斷送我們的事業(yè)和前途。2.制度的嚴(yán)肅性。3.制度的可行性。4.制度的制定要以人為本。

17、站在平等、共贏的位置上來編制制度。5.認(rèn)真、嚴(yán)格執(zhí)行制度。制度、管理規(guī)定等，如不去認(rèn)真執(zhí)行，即形同虛設(shè)。6.人情必須為制度讓步。平衡人情與制度。在權(quán)限范圍內(nèi)進行平衡。7.不認(rèn)真執(zhí)行制度，就是拿制度買人情，是非常危險的行為。執(zhí)行制度要有底線，不可隨意 突破。十七、合同管理1、合同簽訂前的合同內(nèi)容編制工程：工程承包 范圍、技術(shù)規(guī)范、現(xiàn)場管理規(guī)定等。制定范圍、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。審計：結(jié)算方式、付款方式。成本控制中的最高境界：核算對方成本。2、合同執(zhí)行過程中的證據(jù)搜集。3、合同糾紛的處理。十八、施工階段工程部現(xiàn)場質(zhì)量管理工作重點1.承包商項比部管理人員的控制管理。優(yōu)秀的項目經(jīng)理加功能齊全的項目團隊。:2.現(xiàn)場

18、平面布局管理。一次性投入、永久性使用；市政管網(wǎng)、道路與施工現(xiàn)場管網(wǎng)道路相結(jié)合，施工用電與小區(qū)供電相結(jié)合，生活區(qū)與開發(fā)區(qū)域相結(jié)合；規(guī)劃設(shè)計、配套設(shè)計、環(huán)境設(shè)計與開發(fā)標(biāo)段位置相結(jié)合；3.整體施工組織設(shè)計 的審核管理。施工組織設(shè)計的可行性是技術(shù)管理的重中之重。4.進場材料的把關(guān)。材料的樣品報驗、進場檢驗、過程抽查等重點管理環(huán)節(jié)。5.施工過程中隱蔽項目的把關(guān)。結(jié)構(gòu)施工、屋面、 地面、隱蔽管線的關(guān)鍵點。6.裝飾裝修階段的樣板引路環(huán)節(jié)。工程后期的裝飾、安裝項目是重點。7.質(zhì)量檢查驗收把關(guān)。功能性檢測項目是控制重點。8.質(zhì)量缺陷與工程款支付的對應(yīng)性。形象進度的核定以工程質(zhì)量合格為基礎(chǔ)。9.竣工驗收階段主抓分

19、戶驗收內(nèi)容和竣工資料、備案資料的組建。十九、施工階段工程部現(xiàn)場進度管理工作重點1.進度計劃的合理性、可行性2.進度計劃的深化程度3.進度計劃的糾偏。關(guān)鍵線路的不斷調(diào)整和控制是管理重點。4.承包單位的資金與人員控制的兩大要素。控制承包商先期墊付的資金不能撤出及進度款資金不能挪用是資金管理重點。勞務(wù)隊伍的人員數(shù)量及工種搭配的合理性是督導(dǎo)重點。其他要素的管控隨時跟進。5.分包單位的 配合。嚴(yán)格執(zhí)行工序交接制度。6.資金支付的時間與比例的平衡 二_7.減少設(shè)計變更、簽證數(shù)量，預(yù)防設(shè)計技術(shù)文件頻繁調(diào)整帶來的工期延誤和承包商借機混 水摸魚。8.竣工資料的分段整合匯總管理。9.竣工驗收、備案管理的及時性。10.與承包商共同核對利潤平衡點，共謀積極措施，達(dá)到理想中的經(jīng)濟時速”。二十、 地方關(guān)系、政府部門、壟斷行業(yè)的公關(guān)|是影響工程進度、投資控制的外部環(huán)境，是工程現(xiàn)場主要管理人員的工作重點。1、地方關(guān)系：白加黑、黑加黑、白加白，以白為主；競爭、疏導(dǎo)、公平、共贏；2、政府部門：房管、規(guī)劃、