零售企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1、企業(yè)改革與管理 2011 年第 2 期 經(jīng) 營(yíng) 之 道 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三大戰(zhàn)略選 擇之一。 著名競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家波特認(rèn)為：如果一個(gè)企 業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只 要能使價(jià)格相等或低于該產(chǎn)業(yè)的平均價(jià)格水平就 會(huì)成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。 當(dāng)成 本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)， 它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。 從全球最大的 零售商沃爾瑪?shù)角f(wàn)萬(wàn)的中小零售商，都把追求 最大限度的低成本作為企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力之 一。 就連鎖零售業(yè)來(lái)說(shuō)，低成本就意味著低成本拓 展、低成本開(kāi)店、低成本采購(gòu)、低成本營(yíng)運(yùn)等。 零售 企業(yè)在實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，可以借鑒制

2、造業(yè)建立 成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的原理和方法，結(jié)合自身的行業(yè)特點(diǎn) 實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 一、 通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營(yíng)成本 商業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可分為單店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)集 團(tuán)與連鎖的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和商業(yè)集聚的規(guī)模經(jīng)濟(jì)這樣 三個(gè)層次。建立在不同層次上的規(guī)模經(jīng)濟(jì),是實(shí)施成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。 美國(guó)財(cái)富雜志的數(shù)據(jù)表 明， 世界排名前 200 家的貿(mào)易公司全都是連鎖集 團(tuán)。 沃爾瑪在全球 15 個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò) 8000 家商 場(chǎng)，員工總數(shù) 210 多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?2 億人次。 沃爾瑪 2000 年銷售規(guī)模超過(guò) 1913 億美 元，其銷售規(guī)模比我們國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)前 100 名銷售 總額的 10 倍還多。 1.大批

3、量采購(gòu)和銷售的經(jīng)濟(jì)性。 大批量的采購(gòu) 能夠顯著地降低單位商品分?jǐn)偟慕灰踪M(fèi)用，降低單 位商品的經(jīng)營(yíng)成本，更重要的是大批量的采購(gòu)能使 企業(yè)享受較大的批量折扣，降低單位商品的購(gòu)進(jìn)成 本。 企業(yè)的促銷費(fèi)用在其經(jīng)營(yíng)成本中占很大的比 重，通過(guò)大規(guī)模的商品銷售，是降低單位商品的促 銷費(fèi)用、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。 2.大批量運(yùn)輸和儲(chǔ)存的經(jīng)濟(jì)性。 運(yùn)輸和儲(chǔ)存是 商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。 在運(yùn)輸 工具的額定運(yùn)載能力一定的前提限制下，商業(yè)企業(yè) 的運(yùn)輸批量越大， 就越能降低單位商品的運(yùn)輸成 本，特別是大批量運(yùn)輸還能取得整車運(yùn)輸和利用先 進(jìn)運(yùn)輸工具、裝卸設(shè)備的經(jīng)濟(jì)性。 3.商業(yè)企業(yè)內(nèi)部分工和專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)

4、性。 隨著 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多小企業(yè)中由一個(gè)人承擔(dān)的多 方面的工作可能會(huì)分離開(kāi)來(lái)， 由不同的人專門從 事，如由特定的人專門從事市場(chǎng)調(diào)研、采購(gòu)、銷售、 儲(chǔ)存和管理等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。 這一方面會(huì)提高各專 業(yè)人員的工作熟練程度進(jìn)而提高其工作效率，另一 方面也給發(fā)揮個(gè)人的專長(zhǎng)，提高員工的工作積極性 創(chuàng)造了條件。 4.大規(guī)模企業(yè)采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī) 及網(wǎng)絡(luò)信息技 術(shù)的經(jīng)濟(jì)性。 小規(guī)模的商業(yè)企業(yè)采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī) 及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)， 盡管也能提高經(jīng)營(yíng)管理的效率， 但由于其經(jīng)營(yíng)規(guī)模的限制，使其單位商品所分擔(dān)的 安裝和運(yùn)行成本過(guò)高，相比之下，大企業(yè)更有條件 動(dòng)用先進(jìn)的技術(shù)手段來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率。 如營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)

5、時(shí)銷售系統(tǒng)(POS)、后臺(tái)管理信息系 統(tǒng)(MLS)、決策支持系統(tǒng)(DSS)以及大規(guī)模連鎖企業(yè) 所必不可少的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，由于有大規(guī)模 的購(gòu)進(jìn)與銷售為后盾，故而其單位商品所分?jǐn)偟陌?裝與運(yùn)行成本要比小企業(yè)少得多。 因此，擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，以求降低 成本是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存與發(fā) 展的主要途徑。 為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，國(guó)內(nèi)中小型零 售企業(yè)可嘗試在不改變現(xiàn)有設(shè)施、不進(jìn)行大量投入 的條件下，以連鎖經(jīng)營(yíng)的形式改造現(xiàn)有的零售組織 形式，實(shí)行橫向一體化經(jīng)營(yíng)，沖破單體銷售增長(zhǎng)的 極限，形成規(guī)模；國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)則可探索以資 零售企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 張家棟 74企業(yè)改革與管理 2011

6、年第 2 期 經(jīng) 營(yíng) 之 道 本為紐帶，通過(guò)兼并重組的方式，形成跨地區(qū)、跨部 門、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營(yíng)的混合型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。 二、發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本 國(guó)內(nèi)零售企業(yè)大都沒(méi)有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn) 過(guò)程、強(qiáng)化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，而將物流活動(dòng)置于附 屬地位，被動(dòng)地為生產(chǎn)、銷售服務(wù)。 大多數(shù)企業(yè)將倉(cāng) 儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購(gòu)、包裝、配送等物流活動(dòng)分 散在不同部門，沒(méi)有納入一個(gè)部門對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行 系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。 由于物流活動(dòng)跨職 能、跨部門設(shè)置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對(duì)物流成 本的核算和物流財(cái)務(wù)分析，致使整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效 率低下。以物流總成本為例，根據(jù) 1997 年 IMF 的數(shù) 據(jù)， 美國(guó)

7、的占 GDP 的 10.5， 日本的占 GDP 的 11.4，而中國(guó)的卻占 GDP 的 16.9，且中國(guó)業(yè)內(nèi) 人士估計(jì)可能在 20或以上。 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 中，零售企業(yè)必須將物流活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過(guò) 一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總 成本，進(jìn)而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 在現(xiàn)代物流中, 配送是整個(gè)物流系統(tǒng)中挖掘第 三利潤(rùn)源泉的突破口。 它是一種綜合的物流活動(dòng)形 式，是包含了物流中若干功能要素的物流活動(dòng)。 對(duì)零售業(yè)物流配送中心來(lái)說(shuō)，零售業(yè)物流配送 的作業(yè)特點(diǎn)，決定其配送作業(yè)的實(shí)施需以高額的成 本為代價(jià)，因此為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)配送成本進(jìn) 行控制就顯得非常重要。 降低配送成本主要從以下 幾個(gè)

8、方面入手：（1）優(yōu)化配送作業(yè)。 主要是采用差異 配送方式，按產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷 售水平來(lái)設(shè)置不同的 配送作業(yè)，即不同的庫(kù)存、不同的配送方式以及不 同的儲(chǔ)存地點(diǎn)，或幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合，集小量為大量，共 同利用同一配送設(shè)施配送。 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略運(yùn)作層次上的 共享，降低成本。 （2）運(yùn)用系統(tǒng)分析技術(shù)，選擇配送 線路。 實(shí)現(xiàn)貨物配送、優(yōu)化配送路線的合理與否，對(duì) 配送速度、車輛的利用效率和配送費(fèi)用都有直接影 響。 合理配載以后，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呐渌吐肪€，按順序 把物資送到用戶手中。 其目標(biāo)是在保證生產(chǎn)供應(yīng)的 前提下，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸?shù)木嚯x最短，運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用最省。 在 進(jìn)行配載時(shí)， 不但要考慮到物資的品種、 數(shù)量、重 量、體積等因素，

9、也要充分考慮到運(yùn)輸路線的因素, 將車輛的配載和運(yùn)輸路線的選擇結(jié)合在一起進(jìn)行 考慮。 （3）建立通暢的配送信息系統(tǒng)。 在配送作業(yè) 中，需要處理大量的數(shù)據(jù)，需借助于通暢的信息系 統(tǒng)，導(dǎo)入自動(dòng)化儀器，做到配送中心作業(yè)的機(jī)械化 和自動(dòng)化，節(jié)約人力資源成本，簡(jiǎn)化訂、發(fā)貨作業(yè)， 制定最佳的配載計(jì)劃和配送路線，最終降低配送成 本。 在物流方面沃爾瑪最為優(yōu)秀。 其獨(dú)特的配送體 系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)。 這套“不停 留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分:高效率的配送中 心、迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)和先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。 為了 降低成本，沃爾瑪建立了一個(gè)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流 系統(tǒng)，能夠?yàn)樯痰旰皖櫩吞峁┳钛杆俚姆?wù)。

10、這種 “無(wú)縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常 順暢的鏈接，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品從工廠到商 店的貨架的整個(gè)鏈接。 沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo) 原則是，不管在美國(guó)還是在世界上其它地方，都建 立百分之百的一致和完整的物流體系。 不管物流的 項(xiàng)目是大項(xiàng)目還是小項(xiàng)目，沃爾瑪必須要把所有的 物流過(guò)程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下。 三、利用信息技術(shù)降低運(yùn)營(yíng)效率 信息技術(shù)是支撐零售業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的重要基礎(chǔ)， 主要包括自動(dòng)識(shí)別技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、XML、 GIS 與 CPS 技術(shù)、電子訂貨系統(tǒng)等。 電子數(shù)據(jù)交換 技術(shù)應(yīng)用在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的目的是充分利用現(xiàn) 有計(jì)算機(jī)及通信網(wǎng)絡(luò)資源，提高交易雙方信息的傳 輸效率，

11、 降低企業(yè)自身及供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的運(yùn)作成 本。XML 數(shù)據(jù)交換技術(shù)是在傳統(tǒng)的電子數(shù)據(jù)交換技 術(shù)中引入 XML 與互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)技術(shù)， 可讓電子數(shù) 據(jù)交換技術(shù)從傳統(tǒng)的鏈?zhǔn)綘顟B(tài)數(shù)據(jù)交換變?yōu)榫W(wǎng)狀 式數(shù)據(jù)傳播方式，提高了數(shù)據(jù)的可持續(xù)性，又降低 了由于商業(yè)規(guī)則上的變化所引起的額外應(yīng)用成本。 電子訂貨系統(tǒng)是指企業(yè)利用通訊網(wǎng)絡(luò)和終端設(shè)備， 以在線連接的方式進(jìn)行訂貨作業(yè)和訂貨信急交換 的系統(tǒng)。 電子訂貨系統(tǒng)有利于減少庫(kù)存水平，提高 管理效率。 對(duì)于供應(yīng)鏈整體來(lái)講，可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)分 析商品訂貨信息，準(zhǔn)確判斷暢銷品和滯銷品，有利 于調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，為供應(yīng)鏈中成員提供及時(shí)準(zhǔn)確的 銷售信息，從而提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。 零售巨頭沃

12、 爾瑪在信息科技投入方面不惜代價(jià)，配備了一整套 先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)，輔助全過(guò)程商品管 理可提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 5 至 6 次，使其平均 利潤(rùn)率增加一到兩個(gè)百分點(diǎn)。此外,還需要將供應(yīng)鏈 協(xié)同運(yùn)作技術(shù)運(yùn)用到庫(kù)存領(lǐng)域， 常用的有 ABC 分 類分析法、 供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存、JMI、CPFR 方法 75企業(yè)改革與管理 2011 年第 2 期 經(jīng) 營(yíng) 之 道 等。JMI 是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫(kù)存管理辦法，是為 了解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立 庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，為提高供應(yīng)鏈 的同步化程度而提出的。 是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù) 存管理技術(shù)，它能同時(shí)降低銷售商的存貨量，增

13、加 供應(yīng)商的銷售量。 CPFR 最大的優(yōu)勢(shì)是能及時(shí)準(zhǔn)確 地預(yù)測(cè)出各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來(lái)的銷售高 峰和波動(dòng)，從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分準(zhǔn) 備，贏得主動(dòng)。 比如，沃爾瑪和 Sara Lee 服裝公司通 過(guò)采用 CPFR 方法將庫(kù)存減少了 14 ， 銷售收入 增加了 32。 四、內(nèi)外結(jié)合系統(tǒng)優(yōu)化 實(shí)施低成本戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要內(nèi)外結(jié) 合，進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。 系統(tǒng)化低成本是一種企業(yè)發(fā)展 策略和企業(yè)追求效率最大化的必然選擇。 系統(tǒng)化低 成本規(guī)劃包括整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和管理系統(tǒng)的優(yōu)化，如零 售企業(yè)采購(gòu)系統(tǒng)、配送物流系統(tǒng)、門店?duì)I運(yùn)管理系 統(tǒng)、財(cái)務(wù)資金流運(yùn)作系統(tǒng)和與之對(duì)應(yīng)的信息溝通系 統(tǒng)。 一些簡(jiǎn)單化的成本

14、控制手段，如裁員減薪、節(jié)流 支出等，從當(dāng)前和局部來(lái)講，也許會(huì)對(duì)降低成本有 著立竿見(jiàn)影的效果，但從整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，不一定 就是合理的。 尤其在企業(yè)面臨發(fā)展或者危機(jī)時(shí)刻， 資金相對(duì)緊張時(shí)，對(duì)企業(yè)的運(yùn)作有很明顯的調(diào)節(jié)作 用，但長(zhǎng)期將對(duì)企業(yè)效率無(wú)實(shí)質(zhì)性幫助，如果操作 不當(dāng)，還有可能導(dǎo)致不良結(jié)果。 比如有些零售企業(yè) 為了降低成本不斷壓縮員工數(shù)量，最終使得賣場(chǎng)中 沒(méi)有足夠員工為顧客提供服務(wù)；有些甚至關(guān)閉中央 空調(diào)、電梯等來(lái)降低成本，但從全局來(lái)講，有可能導(dǎo) 致顧客的忠誠(chéng)度下降，顧客流失，反而加大了開(kāi)發(fā) 新顧客的成本。 反之，在系統(tǒng)化低成本規(guī)劃中，初期 需要大量投入，但一旦完成之后可以大大提高整個(gè) 企業(yè)的運(yùn)營(yíng)

15、效率。 如零售企業(yè)配送中心的建立，在 初期可以說(shuō)投入非常大，不僅需要建造倉(cāng)庫(kù)，購(gòu)買 設(shè)備，雇用大量技術(shù)員 工，還需要對(duì)物流信息系統(tǒng) 投入大量的資金。 沃爾瑪與休斯公司合作， 花費(fèi) 2400 萬(wàn)美元建造了一顆人造衛(wèi)星，前后共花了 6 億 多美元建起了目前的電腦與衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱利用信 息技術(shù)提高運(yùn)營(yíng)效率的范例。 實(shí)施系統(tǒng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對(duì)內(nèi)要引入全員營(yíng) 銷的管理方法。 零售企業(yè)要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、價(jià)格、渠 道、促銷(4P)和需求、成本、便利、服務(wù)(4C)等營(yíng)銷手 段和因素進(jìn)行有機(jī)組合， 達(dá)到營(yíng)銷手段的整合性， 實(shí)行整合營(yíng)銷。 零售業(yè)的主要任務(wù)是銷售，因此銷 售部門是企業(yè)的核心部門。 零售企業(yè)在管理中要

16、突 出銷售部門的核心地位，銷售、采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)各 部門要通力合作， 以防部門間的內(nèi)耗導(dǎo)致成本增 加、效率下降。 要發(fā)揮每一名員工的積極性和創(chuàng)造 性，人人把效率、成本、滿意度做自己行為準(zhǔn)則的出 發(fā)點(diǎn)。 要以顧客為導(dǎo)向開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷主體的 整合性。 各部門及所有員工都要關(guān)注和支持企業(yè)營(yíng) 銷活動(dòng)的分析、規(guī)劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制流程，盡量 為顧客創(chuàng)造最大的價(jià)值，在降低成本的同時(shí)使顧客 滿意度最大化。 對(duì)外，要以整個(gè)供應(yīng)鏈的效率為主導(dǎo)，打破供 應(yīng)鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系， 積極尋求與供應(yīng) 商、分銷商、顧客等供應(yīng)鏈外部參與者的合作或聯(lián) 盟，通過(guò)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益、共享信息、共同完成 長(zhǎng)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧

17、客需求的快速反應(yīng)和供應(yīng)鏈總 利潤(rùn)的最大化。（1）科學(xué)謹(jǐn)慎地選擇聯(lián)盟伙伴。在供 應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作中， 供應(yīng)商的選擇不僅僅依賴于價(jià) 格，還應(yīng)當(dāng)考慮戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、技術(shù)革新能力 等多方面的因素。 能否選擇合適的聯(lián)盟伙伴，決定 著低成本戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否。 因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立 有效的評(píng)估機(jī)制，選擇與自身優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、能力匹配、 企業(yè)文化和發(fā)展目標(biāo)一致、運(yùn)作效率較高的企業(yè)作 為戰(zhàn)略合作伙伴，促使企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成 和充分發(fā)揮，同時(shí)還可以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)質(zhì) 量。 （2）簽訂完善的協(xié)議條款。 簽訂界定嚴(yán)格、目標(biāo) 明確、兼顧各方利益的協(xié)議是維護(hù)伙伴關(guān)系、保障 供應(yīng)鏈高效運(yùn)行的前提。 在合作協(xié)議中，各方應(yīng)當(dāng) 確定權(quán)責(zé)利關(guān)系、信息溝通的渠道方式、信息共享 的范圍，還要簽訂保密協(xié)議