電大企業(yè)集團財務管理期末考試試題重點

1、企業(yè)集團財務管理期末復習綜合練習題一、判斷題：1、企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（X）2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。（X）3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（，）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。（，）5、對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（X）6、財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎。（，）7、無論是站在企業(yè)集團整體

2、的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（V）8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（X）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。V10、從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（X）數(shù)量及其結(jié)構上的協(xié)調(diào)對11、判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、稱程度。（，）12、同樣的產(chǎn)權比率，如果其中長期債務所占比重較大，企業(yè)實際的財務風險將會相對減少。（V）

3、13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（，）14、公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權制度的安排。（V）15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構成了企業(yè)治理結(jié)構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（X）16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（V）17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（X）18、就本質(zhì)而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（X）19、財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。

4、（V）20、總部對集團財務資源實施一體化整合配置是財務集權制的特征。（X）21、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（X）22、財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題。（V）23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（，）24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關系。（X）25、在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分權體制。（X）26、企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較

5、強的現(xiàn)金融通能力。（X）27、財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。（X）28、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（X）29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（X）30、就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（，）31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（，）32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（X）33、我國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。（X）34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資

6、本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（X）35、是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。（X）36、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。V38 、 標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份， 在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。（V）從而按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，（V）39、解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（X）40、預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及

7、其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（V）41、實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（，）42、任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（，）43、作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位。（，）44、預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構。（V）45、預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜妗⑾到y(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（X）46、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預算目標規(guī)

8、劃的切入點上，也有著差異的模式。（V）47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（X）48、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（X）49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關注的核心點。（V）50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（X）51、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（V）52、嚴格的質(zhì)量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企業(yè)集團必須

9、無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（X）53、面對激烈的市場競爭，必須關注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應該越高越好。（X）54、為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（X）55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。（V）56、從財務上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（X）57是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（，）58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資

10、的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（，）59、整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權。（X）60、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（，）61、主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（X）62、稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（X）63、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。

11、（V）64、企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（V）65、股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權。（V）66、就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（X）67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（X）68、杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（V）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。（V）70、維持性資本支出是

12、指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（V）71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（X）72、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（，）73、企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（，）74、并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。（X）75、作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。（X）76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中

13、最為合理的一種。（X）二、單項選擇題：1、企業(yè)集團的組織形式是（C）。C多級法人結(jié)構的聯(lián)合體2、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（C）指標最具基礎性的決定意義。C.核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率3、在財務管理的主體特征上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為（D）。D.一元中心下的多層級復合結(jié)構特征4、企業(yè)集團總部財務管理的著眼點是（C）。C企業(yè)集團整體的財務戰(zhàn)略與財務政策5、股票期權的購買最適合用經(jīng)營者的（B）來支付。B.知識資本報酬6、（A）指標值如果過低，預示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。A.銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率7、下列指標中不屬于財務風險變異性監(jiān)測體系的指標是（C）。G實性資產(chǎn)負債率8、知識資本報酬水平的高低，取決于（C）的

14、大小。C.剩余貢獻9、企業(yè)集團在組織結(jié)構的設置上必須遵循“三權”分立制衡原則，其中的“三權”指的是（B）。B.決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權10、在財務危機預警指標體系中，用于預報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是（D）。D、核心（主導）業(yè)務資產(chǎn)銷售率11、在企業(yè)治理結(jié)構的基本層面中，居于核心地位的是（C）。C董事會12、競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于（B）對經(jīng)營者的激勵與約束。B控制權利益13、在下列權利中，母公司董事會一般不具有的是（B）。B.對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權14、企業(yè)集團在管理上采取分權制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（D）。D.子公司等成員企業(yè)的管理目標換位15

15、、下列具有獨立法人地位的財務機構是（B）。B財務公司16、就投資者的經(jīng)驗來講，（C）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務困境的標志。C股票合并17、實施財務控制的宗旨是（B）。B更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應為A萬元。A10019、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（C）。C融資決策制度安排20、作為股權資本所有者，股東享有的最基本權利是（D）。D.剩余索取權與剩余控制權21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上，并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（D）。D.定額股利政策22、中國企

16、業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（C）C.信息錯誤23、在有關目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應遵循的基本原則是（D）。D.配比原則24、將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（B）。B預算管理25、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（A）oA.基因置換戰(zhàn)略26、已知銷售利潤率8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率400%,則資產(chǎn)收益率為（C）。C32%27、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（D）。D.確立質(zhì)量優(yōu)勢，適應市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求28、在預算執(zhí)行審批權限劃分上，最為重要的影響因素是（A）。A預算項目的重要性三、多項選擇題：1 、財務危機預警指標必

17、須同時具備的基本特征是（BDE）。D 先兆性E 危機誘源性A.重要性B.高度的敏感性C.同一性2 、企業(yè)集團財務管理主體的特征是（ACD）。A.財務管理主體的多元性B.只能有一個財務管理主體，即母公司E.只要是財務管理主體就要發(fā)揮核心作C.有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D.體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復合結(jié)構用3 、企業(yè)集團成敗的關鍵因素在于能否建立（AE）。A.強大的核心競爭力 B.嚴格的質(zhì)量管理體制C.強有力的集權管理線制力D.靈活高效的分權管理線E 高效率的核心控4 、下列指標值要求應該大于1 是（ ABD ）。A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率B.營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率C.實性資產(chǎn)負債率D.實性流動比

18、率E.非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5 、下列指標中，反映了企業(yè)營運效率高低的有（ CDE ）。A.實性流動比率B.產(chǎn)權比率 C.核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率D.經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E.核心業(yè)務資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率6 、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權益特征的支付方式有（ BC ）。A.現(xiàn)金支付方式B .股票支付方式 C .股票期權支付方式D.實物支付方式E .債權支付方式7 、按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結(jié)構分為（ CD ）等基本模式。A.絕對管理模式B .相對管理模式C.外部人模式 D.內(nèi)部人模式E.家族或政府模式8 、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（ AD ）。A.剩余索取權B .決策

19、控制權C.日常經(jīng)營權D.剩余控制權E 日常使用權9 、資本分配預算包括的基本內(nèi)容有（ ABCD ）。A.確定資本投資方式B.劃分資本預算單位C.確定資本分配標準D.選擇資本分配形式E.選定資本預算對象10 、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設在任何成員企業(yè)里，擁有可以母子關系相稱的是（ CDE ）。25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司A A0%B B10% C C30%D D51% E E100%11、預算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ ABCDE）。A.目標擬定與預算編制B.責任落實與推動實施C.業(yè)績報告與偏差診治12 、財務管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（B

20、CD ）。A.財務行為規(guī)范B .財務決策制度C.財務組織制度D.責任辨析與業(yè)績評價E.獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進D 財務控制制度E 財務評價制度13 、企業(yè)集團發(fā)展期的財務戰(zhàn)略實施，主要應從（ABCDE）方面考慮。A.合理測定集團發(fā)展速度B.主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C.充分規(guī)劃投資項目D.積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務戰(zhàn)略服務E.采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模14、企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ABCD）。A.上市包裝B.相互抵押擔保融資C.債務轉(zhuǎn)移D.債務重組E.產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)企業(yè)集團財務公司管理暫行辦法的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務公司的業(yè)務范圍主要包括（ABDE

21、）。A.負債類業(yè)務B.資產(chǎn)類業(yè)務C.股票投資業(yè)務D.中介服務類業(yè)務E.外匯業(yè)務AD ）。D 剩余控制權 E 日常使用權16、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（A.剩余索取權B.決策控制權C.日常經(jīng)營權17、為了貫徹MBO+劃的宗旨，MBO計劃在有關股權結(jié)構的設置上必須妥善解決的基本問題（ABD）。A.MBO殳的地位與彳f權規(guī)則B.國有股的處置或安排C.認購價格與認購方式D.消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾E.融資來源18、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE）。A.廣泛性B.完全的現(xiàn)金支付性C.可預測性D.全面的風險性E.與收益變現(xiàn)程度的非對稱性19 、稅收籌劃

22、是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構等的合理安排，達到（CD）目的的活動。A.減少納稅B.增加納稅C.稅后利潤最大化D.稅負相對最小化E.增加收入20 、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權力層面包括（ABE）。A、企業(yè)集團財務部B、母公司董事會C、集團財務中心D、母公司監(jiān)事會E、母公司股東大會21 、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE）。A.股票回購B.股票合并C.現(xiàn)金股利D.股票股利E.增資配股22 、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括ABCE。A.薪酬構成B.計量依據(jù)C.支付標準D.審查程序E.支付方式23 、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（

23、ABCD）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A.生活保障薪金B(yǎng).職位級差酬勞C.管理分工辛苦酬勞D.主管業(yè)務重要性附加酬勞E.知識資本報酬24 、經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ABDE）。A.即期現(xiàn)金支付策略B.即期股票支付策略C.實物支付策略D.遞延支付策略E.期權支付策略25 、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應遵循（ABCD）。A.權益匹配原則B.目標導向原則C.后勁推動原則D.約束與激勵互動原則E.決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權”分立原則26 、下列指標中，反映企業(yè)財務安全運營狀態(tài)的指標有（AE）。A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率B.核心業(yè)務資產(chǎn)銷售率C.經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D.產(chǎn)權比率E.營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率27 、

24、下列指標，屬于財務風險變異性監(jiān)測指標的有（BCD）。A.資產(chǎn)負債率B.產(chǎn)權比率C.債務期限結(jié)構比率D.財務杠桿系數(shù)E.實性流動比率28 、財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）。A.重要性B.高度的敏感性C.狀態(tài)性D.先兆性E.危機誘源性四、簡答題1、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點：（1） 企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；（2） 母公司、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行；（3） 企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依

25、存互動機制；（4） 作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。2、企業(yè)集團成功的基礎保障是什么？企業(yè)集團成功的基礎保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力（成功）的基礎保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力k核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）十核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭

26、力的源泉根基，二者依存互動，構成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。3、企業(yè)集團財務管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務管理的特殊性緣于治理結(jié)構的多級法人制。基于企業(yè)集團治理結(jié)構背景，以總部（母公司）為主導的企業(yè)集團，在財務管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務管理主體上與多級法人治理結(jié)構相對應，企業(yè)集團在財務管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構特征。在對企業(yè)集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞：多、層級、一元中心、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務管理目標上無論是站在集團整

27、體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務管理對象上一般意義上，企業(yè)集團財務管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運

28、動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結(jié)構體系；第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務資源支持，能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合，因而在財

29、務關系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結(jié)構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。（4）在財務管理方式上企業(yè)集團在財務管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構、財務主體及其責權利關系的復雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內(nèi)容與結(jié)構上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復雜的治理結(jié)構，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應、管理協(xié)同效應、信息共享效應，進而謀求更大的、復合型的

30、市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預算框架；然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務報表）意義的財務資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監(jiān)督

31、能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務預算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務協(xié)同效應，確立財務的服務意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4、公司治理結(jié)構的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相

32、關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產(chǎn)權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構、董事/監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務經(jīng)理、財務經(jīng)理、總務經(jīng)理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。5、企業(yè)集團集權與分權的認識與抉擇。（1）“權”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說,“權”主要是決策管理權，包括生產(chǎn)權、經(jīng)營權（供應與銷售）、財務權（融、投資與分配）及人事權等。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五個基本層次：?第一層次

33、：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構與公司政策（包括經(jīng)營領域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權；?第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構與控制結(jié)構產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權；?第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構與公司政策不構成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權；?第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務與人事權等；?第五層次：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權。（ 2）集權與分權的認識與抉擇無論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著母公司或管

34、理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權，而只是說總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業(yè)?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權制抑或分權制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結(jié)構的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五等層次上

35、擁有了大部甚至全部的自主權，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權特征；反之則屬于集權型。集權制與分權制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構來看，大都趨向集權與分權相互糅和的模式。集權制與分權制的抉擇應根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。6、企業(yè)集團財務管理體制的含義及其構成。所謂企業(yè)集團財務管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務管理的權責利關系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。（ 1）財務組織制度財務組織制度需要解決的基本問題，一是財務管理組織機構的設置

36、；二是各層級財務組織機構的職責定位；三是財務管理組織機構人員的設定。（ 2）財務決策制度財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權限，成為財務決策制度研究的基本點。（ 3）財務控制制度財務控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，包括股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、

37、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。7、簡述財務公司與財務中心的區(qū)別。財務公司與財務中心的區(qū)別在于：（ 1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（ 3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業(yè)務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。8、簡述資本市場對財務戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供

38、了前提。第二，資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么？（ 1）作為一種支持性戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。（2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)

39、構的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團架構下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。10、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務特征主要有：（ 1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差；（ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性；（ 3）在需要大規(guī)模擴張時，融資環(huán)境相對不利；（ 4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)

40、品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流；（ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。11、預算控制的含義及功能特征。所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。12、簡述預算組織設計的原則。（ 1）必須遵循集團治理結(jié)構的基本特征；（ 2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；（ 3）必須體現(xiàn)“三權”分立制衡的內(nèi)控理念；（ 4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱的組織原則；（ 5）

41、必須充分體現(xiàn)預算特有的財務屬性；（ 6）必須確立順勢調(diào)整的權變觀念。13 、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務標準等基本內(nèi)容。14 、簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標準是指企業(yè)集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容主要有：（ 1）按照質(zhì)量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（ 2

42、）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。（ 3）對于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團的質(zhì)量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（ 4）要使質(zhì)量標準得以落實，就必須在企業(yè)集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。15、企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大致有以下幾種：（ 1）專利戰(zhàn)略在企業(yè)集團培育、創(chuàng)造、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權和專利技術，使企業(yè)集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。（ 2）質(zhì)量信譽戰(zhàn)略企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面

43、與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎和永恒的主題。（ 3）品牌戰(zhàn)略名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定企業(yè)集團科學技術、管理理念、企業(yè)文化、形象信譽、運籌策略以及服務質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術、信息、成本、資源領先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，

44、名牌也就無從談及。16、企業(yè)集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實施品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業(yè)集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：（1）損害原品牌的高品質(zhì)形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應17、企業(yè)集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題是什么？企業(yè)集團在并購的過程中，需要解決的關鍵問題包括六個方面：（ 1）并購目標的規(guī)劃；（2）目標公司的搜尋與抉擇；（3）目標公司價值評估；（4）并購的資金融通；（ 5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰(zhàn)略目標與策略目標。并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵

45、循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區(qū)別與聯(lián)系如下：（ 1）戰(zhàn)略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（ 2）并購戰(zhàn)略目標是制定策略目標的基本依據(jù)，策略目標必須服從于戰(zhàn)略目標的需要；（ 3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。19、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團并購戰(zhàn)略目標。對于資本型企業(yè)集團，擬并購其它企業(yè)（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收

46、購后經(jīng)過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構調(diào)整上的需要一一借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行“整合”謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構目標的順利實現(xiàn)。20、企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數(shù)量的指標，更包括諸多的非財務的、數(shù)量的指標，要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術等方面必須與主并的

47、企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目標公司的價值最初合理的估測。21、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有哪些？在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標公司進行評估時，必須解決的基本問題有：（ 1）明確的預測期內(nèi)現(xiàn)金流量預測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預測期的確定；（4）明確的預測期后現(xiàn)金流量的預測22、企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方

48、面：（ 1）信息錯誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風險23、怎樣理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資主要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增加。較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范疇，它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特征，更主要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增加。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面：（ 1）表內(nèi)可資運用的資金來源總量增加；（ 2）存在著相當數(shù)量的表外融資來源；（ 3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力；（4）在財務資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來源。24、財務公司決策

49、制度安排必須遵循哪些基本原則？財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（ 1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構、投資政策的貫徹與實施；（ 2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結(jié)構體系；（ 3）必須有助于調(diào)動財務公司的積極性、創(chuàng)造性與責任感；（ 4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。25、簡述納稅成本的基本特征。較之企業(yè)的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金性。按照稅法的規(guī)定，企業(yè)只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于

50、賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預付”性質(zhì)。而且在法制健全的國家，企業(yè)不可能期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責任。26、選擇剩余股利政策考慮的因素是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：（ 1）取得或保持一個合理的資本結(jié)構；（ 2）在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務增長對資金的需要；（ 3）在債務比率較高、利息負擔及財務風險較大（不宜再增加債務融資）情況下滿足投資規(guī)模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（ 1）容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難以在

51、股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；（ 2）可能會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下企業(yè)集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；（ 3）會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為他人廉價收購創(chuàng)造可乘之機。27、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：營業(yè)現(xiàn)金流量比率=營業(yè)活動的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團整體現(xiàn)金流量的構成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對相關流出的保障程度，是整個現(xiàn)金流量結(jié)構穩(wěn)健的前提基礎。當該比率大于1時，表明企業(yè)有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，可能處于現(xiàn)金流入?yún)T乏，甚至處于過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。28、簡述

52、財務危機預警指標應具備的基本特征。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：（ 1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（ 2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標。（ 3）就財務層面上看，誘發(fā)財務危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業(yè)集團競爭的劣勢地位，未來現(xiàn)金流入能力低下；或是企業(yè)集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量現(xiàn)金流入的有效支持程度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構等的關注，由此導致企業(yè)集團

53、陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與現(xiàn)金支付能力匱乏的困境。這就要求企業(yè)集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。29、簡述產(chǎn)權比率的涵義及功能。產(chǎn)權比率揭示了企業(yè)（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及可能的風險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監(jiān)測。一般而言，企業(yè)股權資本越是雄厚，即產(chǎn)權比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業(yè)的信用品質(zhì)就越高。相反，那些股權資本薄弱，產(chǎn)權比率過高的企業(yè)，往往會采取一種“對債權人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應的信用品

54、質(zhì)，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業(yè)集團顯然要差得多。30、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務款結(jié)算的財務職能機構。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財務中心隸屬于母公司財務部，本身不具備法人地位。財務中心有著獨特的運作機制：（ 1）財務中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務、營運監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（ 2）財務中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務管理于一身，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，

55、推動集團整體目標的實現(xiàn)；（ 3）財務中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。31、簡述財務總監(jiān)委派制及其類型。所謂財務總監(jiān)委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財務總監(jiān)，并納入母公司財務部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據(jù)財務總監(jiān)的職責范疇，通常可有三種類型：財務監(jiān)事委派制、財務主管委派制和財務監(jiān)理委派制。（ 1）財務監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監(jiān)，專門對子公司的財務活動實施財務監(jiān)督的一種控制方式。（ 2）財務主管委派制是指母公司以集團最高管

56、理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監(jiān)，進入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控制方式。（ 3）財務監(jiān)理委派制就是同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。32、簡述防御型財務戰(zhàn)略的類型。作為一個整體概念，防御型財務戰(zhàn)略可細分為維持型財務戰(zhàn)略、調(diào)整型財務戰(zhàn)略、放棄型財務戰(zhàn)略和清算型財務戰(zhàn)略四種類型：（ 1）維持型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強調(diào)維持公司在某一特定領域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴張，也不大幅度削減。（ 2）調(diào)整型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的企業(yè)集團，調(diào)整型財務戰(zhàn)略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調(diào)成本控制與預算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。就大型企業(yè)集團而言，調(diào)整型財務戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務戰(zhàn)略還伴隨著財務上的其它表現(xiàn)，如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（ 3）放棄型財務戰(zhàn)略。該戰(zhàn)