2020年公司工作計劃的制定原則

1、公司工作計劃的制定原則一、制定工作計劃的準(zhǔn)備 1. 如何認(rèn)識工作計劃的重要性 公司沒 有戰(zhàn)略規(guī)劃，就沒有公司內(nèi)部的計劃，戰(zhàn)略分為：遠(yuǎn)期的（ 5 年），企業(yè)中期的（ 3年），近期的（ 1年）。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，會導(dǎo)致公司的方向不明，決策層的看法會時常的改變，讓下面的員無所適從。的計劃的重要性可以從下面幾個方面理解： 1 指明方向，協(xié)調(diào)行動；2 預(yù)測變化，減少沖擊； 3 減少浪費(fèi)，避免損失； 4 使企業(yè)運(yùn) 營處于受控狀態(tài)； 企業(yè)的計劃是可以調(diào)整的，也是需要有實(shí)際的操 作性的，盲目和隨意拍腦袋做出的計劃是靠不住的。 高層的計劃也是 有可操作性的，年終制定第二年的計劃。 所以說，公司制定可行的 計劃，弗洛

2、斯特法則：在筑墻之前，應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么 圈進(jìn)來。 2. 如何掌握工作計劃的內(nèi)容和類型 針對工作計劃的內(nèi)容， 可以用5W1H來概括：1做什么？ （ what to do?） 2為什么做?do(why to do it?) 3 何時做？ (When to do it?) 4 何地做? (whereto do it? ) 5 誰去做? (Whoto do it?) 6 如何做? (Howtoit?） 另外再包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容，講的時間、地點(diǎn)、人物、發(fā) 生了什么事情， 如果能按照這個標(biāo)準(zhǔn)去套用到每個計劃的內(nèi)容上， 就會讓所有的人有一個清晰的輪廓，對計劃有一個明確的認(rèn)識。劃的分類依據(jù)有：

3、 A. 按計劃內(nèi)容分：綜合計劃和專業(yè)計劃； B. 按計 劃的重要性分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃； （戰(zhàn)略計劃的一個重要任務(wù)是 設(shè)立目標(biāo)， 而戰(zhàn)術(shù)計劃則是假設(shè)目標(biāo)已經(jīng)存在， 而提供一種可按照一 定程序來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。） C. 按組織智能分：內(nèi)部培訓(xùn)計劃，營銷計 劃，人力資源計劃等； D. 按計劃的明確程度分：指導(dǎo)計劃和具體計 劃； E. 按計劃的期限分：長期計劃、中期計劃和短期計劃； 做為經(jīng) 理人，要清楚計劃的內(nèi)容和類型，這樣才能做到制定計劃的目的。如 果沒有企業(yè)的戰(zhàn)略計劃， 沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃， 這樣 年度工作計劃 或者說 短期計劃就如同無本之木、無源之水，即使是勉強(qiáng)制定出來了，也沒 有生命力可言。 做為公

4、司決策層，如果不去考慮戰(zhàn)略計劃，是沒有 人去幫你考慮的。當(dāng)然是大家集體的智慧，從上到下，精誠合作的成 果。 3. 如何設(shè)定工作計劃指標(biāo) 這個屬于控制層面的內(nèi)容，但是，一 般都是在計劃階段就制定好的內(nèi)容， 在執(zhí)行階段進(jìn)行修復(fù)的。 是用來 標(biāo)稱和監(jiān)督計劃執(zhí)行情況的。 在設(shè)計指標(biāo)的過程中， 應(yīng)盡量做到下面 幾點(diǎn)： 1 指標(biāo)要能夠考核和控制。 量化而明確， 不能含糊其辭，“差 不多”、“基本”等等都應(yīng)該是盡量避免出現(xiàn)的。 2 指標(biāo)要相對穩(wěn) 定?？梢孕拚?，但是不能太頻繁，盡量避免“革命性”的變動。 3指標(biāo)的數(shù)量既要全面又要適度。 4 指標(biāo)之間要形成一個有機(jī)的整體。企業(yè)常用的工作指標(biāo)有： 利潤指標(biāo)：營業(yè)收

5、入、營業(yè)利潤、利潤分 配等 費(fèi)用指標(biāo)：宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等 投資指標(biāo)：投 資項(xiàng)目、期限、投資額、資金欲比重等 市場指標(biāo)：市場占有率、市 場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等 人事指標(biāo)：員工數(shù)量、人員 結(jié)構(gòu)、薪酬水平、員工穩(wěn)定指數(shù)等 財物指標(biāo)：資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負(fù)債 率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資金周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用率、應(yīng)收 賬款周轉(zhuǎn)率等。 其他指標(biāo)：專利數(shù)量、合格率、設(shè)備完好率、能耗 定額、事故次數(shù)等。 工作計劃指標(biāo)不能訂得太高、也不能太低。太 高了就會使計劃不能完成， 成為一紙空文； 太低了則不能調(diào)動員工的 積極性，從而降低企業(yè)的效率。 4. 如何設(shè)計工作計劃表格 可以采用 甘特圖、

6、任務(wù)對照圖等方式，同樣也可以采用 Excel 表或者直接的Word文檔，設(shè)計合理。美觀大方的工作計劃表格不僅便于使用者閱讀和獲取信息， 也能從側(cè)面體現(xiàn)一個企業(yè)的整體形象。 在設(shè)計企業(yè)的 工作計劃表格時，盡量做到下面幾點(diǎn)： 1 要符合一定的格式要求。表格一般要有名稱、 編號、編制日期、編制部門或者編制人、 審核人、 批準(zhǔn)人等內(nèi)容。字體、線條以及版式可以根據(jù)企業(yè)要求進(jìn)行規(guī)定。 2要與企業(yè)的其他表格協(xié)調(diào)一致。 3 設(shè)計要科學(xué)，內(nèi)容要完整。 5W1H 4 要內(nèi)容扼要，用詞概括明了。 避免用詞太過隨便或者含糊其辭、 出現(xiàn)歧義或者前后不一致的情況。 5 要便于數(shù)據(jù)和信息的傳輸與共 享。 5. 如何做好計劃

7、制定前的組織工作 1 搭建一個健全的工作計 劃組織體系 工作計劃的制定由哪個部門主導(dǎo)，需要哪個層次，哪些 部門的哪些人員參與以及他們各自應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)等等都需 要認(rèn)定。 2 對工作計劃的參與制定部門機(jī)型合理分工。 分工原則：A. 要堅持目標(biāo)統(tǒng)一原則； B. 要堅持歸口管理原則； C. 要堅持團(tuán)隊合 作的原則； D. 要堅持效率原則。 3 制定計劃制定和調(diào)整程序 這個 應(yīng)該算是配置管理的范疇：記錄屬性、記錄修改更新已經(jīng)修改流程。二、制定工作計劃的常用方法 1. 如何運(yùn)用目標(biāo)管理法制定工作計劃目標(biāo)管理 , 實(shí)行目標(biāo)管理的關(guān)鍵是公司高層的支持。1 目標(biāo) 目 標(biāo)管理的核心就是目標(biāo)，目標(biāo)是計劃的起

8、點(diǎn)，也是計劃的終點(diǎn)，是目 的或宗旨的具體化， 是企業(yè)努力爭取希望達(dá)到的未來的狀況， 具體講，是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果。業(yè)為什么要設(shè)定目標(biāo)？首先， 目標(biāo)可以是我們產(chǎn)生達(dá)到最終效果的積 極性；其次，它可以讓我們看清楚自己所承擔(dān)的使命；再次，目標(biāo)有 助于我們安排事情的輕重緩急；最后，目標(biāo)是我們有能力把握現(xiàn)在。1 企業(yè)目標(biāo)的特征：（1）層級性。企業(yè)目標(biāo)可以劃分為不同的等 級，一般可以劃分為：企業(yè)級、部門級和個人級。 （2） 相關(guān)性。企業(yè) 內(nèi)的各種目標(biāo)應(yīng)該是相互關(guān)聯(lián)、相互支持的。出現(xiàn)沖突時，應(yīng)該按照 局部服從整體、 下級服從上級的原則去解決， 同級別部門出現(xiàn)目標(biāo)沖 突時，應(yīng)

9、該及時加以協(xié)調(diào)解決。 （ 3）多樣性。企業(yè)目標(biāo)很多，對于職業(yè)經(jīng)理人來說， 一定要學(xué)會劃分優(yōu)先級， 并在工作中進(jìn)行有效的授 權(quán)和控制。2目標(biāo)設(shè)立原則。遵循SMAR原則：S - Specific :目標(biāo)要明確具體； M - Measurable ：目標(biāo)要可衡量； AAttainable：目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性但通過努力可以獲得成功； RRealistic:目標(biāo)要符合實(shí)際情況； T - Time-based ：目標(biāo)要有時間限制。2 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡， 確定企業(yè)在一定時期內(nèi)預(yù)期達(dá)到的成果， 制定出目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而進(jìn)行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理制度。 1

10、 目標(biāo)管理的特點(diǎn) （1）目標(biāo)管理具有目標(biāo)體系，是一種總體管理。目標(biāo)管理能夠充分調(diào)動企業(yè)各部門和全體員工的積極性， 是種全方位的管理，它取得的效果也是全面的。2）目標(biāo)管理是參與式管理。在目標(biāo)管理實(shí)施過程中很重要的一條就是讓全體員工都參與管理，參與目標(biāo)的設(shè)立，實(shí)行企業(yè)管理的。（3）目標(biāo)管理實(shí)行自我控制，是一種自覺管理。目標(biāo)管理是一種“自主”的管理方式， 它要求員工以積極的行動待他空洞的言論， 以自我要求代替被動從屬， 以自我控制代替被別人監(jiān)督和把持。 (4) 目標(biāo)管理注重實(shí)效， 是一種 成果管理。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2 目標(biāo)管理 的流程 1 目標(biāo)的制定與展開。 在制定工作目標(biāo)時，一

11、般要遵循一 下 6 個步驟，從上而下，層層分解： 設(shè)定企業(yè)目標(biāo)； 制定完成 企業(yè)目標(biāo)的具體措施； 各部門根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和措施設(shè)立部門目標(biāo)； 各部門制定完成部門目標(biāo)的措施； 企業(yè)員工根據(jù)本部門目標(biāo)和措施設(shè)立個人目標(biāo)； 員工制定完成個人目標(biāo)的措施。 在分解目標(biāo)的過程中，上級的基本態(tài)度不應(yīng)該是強(qiáng)迫下級，而應(yīng)促使下級做到自愿和自覺。目標(biāo)分解可采用下列方法： 上級向下級說明團(tuán)體和自 身的目標(biāo)； 下級草擬自己的工作目標(biāo)； 上下級一起討論工 作目標(biāo)； 確定工作目標(biāo)協(xié)議； 確定目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。 不同 層次的工作目標(biāo)， 一定要結(jié)合其自身的特點(diǎn)設(shè)立， 因而對目標(biāo)的設(shè)立不同者有比較高的要求。針對不同層次的目標(biāo)設(shè)立要求列

12、成下表： 類型的目標(biāo)要求 企業(yè)目標(biāo) 1. 企業(yè)目標(biāo)通常以公司的市場定位、 獲利 能力、融資能力、 物質(zhì)資源、人力資源以及對外關(guān)系等做為對象； 2.企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在某一時期的發(fā)展方向， 同時也是制定各項(xiàng)計劃及制 定層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)； 3. 實(shí)踐中，大目標(biāo)都是以這些 指標(biāo)在某一特定時期內(nèi)所期望的成果來表示。 部門目標(biāo) 1. 部門目標(biāo) 通常以一年為期， 根據(jù)公司目標(biāo)為部門設(shè)定在此時期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的成果；2. 部門目標(biāo)在期望績效方面、 重要成果以及時間方面， 通常均需要有明確的設(shè)定； 3. 部門目標(biāo)不但必須闡明“應(yīng)該做什么”，還必須闡明 未來成果“應(yīng)如何衡量”。 個人目標(biāo) 1. 應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)

13、及部門目標(biāo) 來設(shè)定，以期可以促進(jìn)整個組織的團(tuán)隊作業(yè)； 2. 闡明應(yīng)該完成什么工 作，應(yīng)于何時進(jìn)行。 工作目標(biāo)協(xié)議書 部門： 任職人：職位名稱： 直 接主管： 目標(biāo)期限： 年 月 日到 年 月日 編號： 工作項(xiàng)目 工作 目標(biāo)及指標(biāo) 比重(%) 實(shí)施計劃/ 措施 任職人簽字 年 月 日 直接主 管簽字： 年 月 日 2 工作目標(biāo)的實(shí)施。在實(shí)施階段要著重抓好兩 個方面的工作： 一是要做好權(quán)力下放和自我控制； 二是要進(jìn)行檢查和 控制。 3 目標(biāo)成果的評價。目標(biāo)管理的最后階段，進(jìn)行目標(biāo)成果綜 合評價，以確認(rèn)成果和考核業(yè)績， 并將企業(yè)利益和個人利益結(jié)合起來。3 目標(biāo)管理的局限性 >>目標(biāo)難以設(shè)立； >>更趨于關(guān)注短期和眼前利益； >> 過度強(qiáng)調(diào)數(shù)量指標(biāo)； >>績效難以衡量。 2. 如何運(yùn)用專 家會議法制定工作計劃 專家會議法又稱經(jīng)驗(yàn)判斷法。就是組織有關(guān) 方面的專家，通過會議的方式，對于所要解決的問題進(jìn)行分析，然后 在專家判斷的基礎(chǔ)上，綜合專家的意見，得出問題的解決方案。家“背靠背”和頭腦風(fēng)暴。根據(jù)問題的描述得出他認(rèn)為的解決方法或 者他的建議列表，綜合每個專家