銀泰集團(tuán)管控發(fā)展之道

1、銀泰集團(tuán)管控發(fā)展之道那么，銀泰集團(tuán)是靠什么讓自己業(yè)績(jī)卓越，在業(yè)界風(fēng)頭正健呢？就目前而言，銀泰集團(tuán)面臨哪些發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)呢？銀泰集團(tuán)又該將如何制定下一步的發(fā)展戰(zhàn)略呢？一、 銀泰集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀銀泰集團(tuán)（全稱“中國(guó)銀泰投資公司”）是一家由中大環(huán)保投資集團(tuán)公司、海南銀泰置業(yè)股份有限公司等五家公司共同投資組成，經(jīng)國(guó)家工商局注冊(cè)登記，于1996年成立的跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型股份制的全國(guó)性投資機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總部設(shè)在北京，集團(tuán)董事長(zhǎng)沈國(guó)軍。銀泰集團(tuán)成立以來一直致力于拓展國(guó)內(nèi)外各項(xiàng)業(yè)務(wù)，以重合同、守信用為原則，以良好的信譽(yù)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到業(yè)界的廣泛好評(píng)。公司堅(jiān)持以資本運(yùn)作、股權(quán)投資為龍頭，以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)資本運(yùn)

2、作和實(shí)業(yè)發(fā)展的結(jié)合，繼續(xù)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。公司主要從事資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)托管、股權(quán)投資、房地產(chǎn)投資、證券投資、大型商業(yè)企業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)、基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)建設(shè)、投資咨詢等業(yè)務(wù)，與國(guó)內(nèi)外數(shù)百家客商建立了穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān)系。目前，銀泰集團(tuán)旗下的產(chǎn)業(yè)主要分為三大塊：百貨、商業(yè)地產(chǎn)、能源。二、 銀泰集團(tuán)的發(fā)展理念“浙商”正逐漸已經(jīng)成為全國(guó)人數(shù)最多、實(shí)力最強(qiáng)、分布最廣、影響最大的商幫，號(hào)稱中國(guó)第一商幫。以往，“浙商”的形象被描述為小商小販，如今社會(huì)上對(duì)以銀泰集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)等著名公司為代表“浙商”的形象已經(jīng)有了很大的改變，“浙商”既會(huì)做小生意，也有大企業(yè)，在各行業(yè)中都有領(lǐng)軍人物。沈國(guó)軍作為北京浙江商會(huì)會(huì)長(zhǎng)在“2006年

3、杭州第二屆浙江商人大會(huì)”的講話中就提倡浙江商人團(tuán)結(jié)、健康、慈善，這也從一個(gè)側(cè)面反映了沈國(guó)軍本人的商業(yè)理念和商業(yè)倫理。銀泰集團(tuán)的發(fā)展理念可以說是沈國(guó)軍個(gè)人的背景經(jīng)歷和個(gè)人商業(yè)理念的縮影。我們將其概況為三點(diǎn)：1、以資產(chǎn)運(yùn)作為核心，以資本經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，匯集融合國(guó)際、國(guó)內(nèi)各種資源，迅速拓展業(yè)務(wù)，擴(kuò)張資本；2、通過不懈的努力，通過資源組合、戰(zhàn)略利益聯(lián)盟、兼并與收購(gòu)等資本擴(kuò)張的有效方式，推動(dòng)企業(yè)獲得和發(fā)展的核心能力，從而確定企業(yè)自身獨(dú)特的事業(yè)成長(zhǎng)模式；3、把公司發(fā)展成為具有中國(guó)特色的國(guó)際性新型企業(yè)，樹立公司在中國(guó)資本市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和卓越品牌。三、 銀泰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略銀泰集團(tuán)的發(fā)展理念決定了公司的戰(zhàn)略走向，

4、百貨、地產(chǎn)、能源成為銀泰集團(tuán)的三大戰(zhàn)略發(fā)展方向和主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。銀泰集團(tuán)起步的行業(yè)之所以是和金融密切相關(guān)的房地產(chǎn)業(yè)，頗受沈國(guó)軍自身在金融業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的影響。2007年落成的北京中國(guó)銀泰中心便是銀泰集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)志?！?006年度十大并購(gòu)人物之一”?？梢钥闯?，銀泰集團(tuán)在百貨業(yè)的戰(zhàn)略思路是在未來的幾年里，銀泰百貨公司“積極參與和重組國(guó)營(yíng)百貨店，有條件開設(shè)新的百貨店”，通過自營(yíng)式發(fā)展和投資式發(fā)展，打造商業(yè)旗艦，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，使銀泰百貨公司成為中國(guó)一流時(shí)尚連鎖百貨集團(tuán)，并在亞太地區(qū)有一定影響力的地區(qū)零售龍頭企業(yè)。按照沈國(guó)軍的話來說，百貨業(yè)是一鍋需要慢慢煎熬的湯，凈利潤(rùn)不大，

5、但是現(xiàn)金流大，可以滋潤(rùn)其他行業(yè)；能源是馬上可以吃的肉，利潤(rùn)豐厚；商業(yè)地產(chǎn)是會(huì)增值的銀鍋具，能成為傳家寶。而且，三大行業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期表現(xiàn)不同，可以起到很好的平衡互補(bǔ)作用。此外，與國(guó)內(nèi)其他同類企業(yè)集團(tuán)相比，中國(guó)銀泰投資公司的國(guó)際化意識(shí)較強(qiáng)表現(xiàn)在房地產(chǎn)項(xiàng)目資本國(guó)際化，引入國(guó)際資本巨頭美林集團(tuán)。美林集團(tuán)成立于1885年，是一家綜合性的金融服務(wù)公司，其資本額高達(dá)235億美元，在財(cái)福雜志評(píng)選的“全球500家強(qiáng)公司”排名中，位列證券業(yè)第一。除了房地產(chǎn)外，“銀泰系”百貨主業(yè)的合作“大款”是美國(guó)華平基金。在美國(guó)華平基金向浙江銀泰百貨公司注資9000萬美元后，后者還到海外再行融資1億美元，并以“迅速走出中國(guó)，

6、并成為亞洲一流的百貨公司”作為集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)。四、 銀泰集團(tuán)面臨的發(fā)展挑戰(zhàn)（一）完善集團(tuán)的管控體系目前，銀泰集團(tuán)公司下屬控股公司有浙江銀泰百貨有限公司、沈陽銀泰百貨有限公司、北京銀泰置業(yè)有限公司、北京銀泰雍和房地產(chǎn)開發(fā)有限公司等數(shù)十家企業(yè)和上市公司，形成了在國(guó)內(nèi)都有相當(dāng)知名度的“銀泰系”。那么，如何建立起集團(tuán)內(nèi)部完善的管控體系則是擺在銀泰集團(tuán)面前的第一道難關(guān)，也是決定集團(tuán)下一步事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和重中之重。我們認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)有三種核心功能使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯：1、資本放大功能多層次控股及資本運(yùn)作；2、協(xié)同，共享及內(nèi)部交易整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)；3、通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)組合及均衡。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)一般

7、都存在以下幾個(gè)突出的軟肋：1、風(fēng)險(xiǎn)越來越大（速度慢下來更危險(xiǎn)）；2、信息黑洞越來越多；3、管理越來越復(fù)雜。集團(tuán)公司管控的常見問題一般有如下一些表征：集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人；總部空心化，總部文職化；用單體公司的管理手法管理集團(tuán)型企業(yè)；無法用跨層次管控代替直線管理或干預(yù)；母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值；無橫向戰(zhàn)略；容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞；子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控；企業(yè)文化分散；業(yè)績(jī)管理較弱等等。銀泰集團(tuán)要克服以上困難就需要建立好“六個(gè)機(jī)制”的管控體系。謹(jǐn)慎科學(xué)的決策機(jī)制。集團(tuán)有一個(gè)投資審查委員會(huì)，我們有項(xiàng)目真正要投的話，要通過這個(gè)審查委員會(huì)的投票，不是說我一句話，當(dāng)然我這一句話有一定的作用，但是

8、有些項(xiàng)目我想干的也有被投資委員會(huì)否定的時(shí)候。全面的預(yù)算管理機(jī)制。每個(gè)企業(yè)都要做明年的預(yù)算，我們預(yù)算要求是很嚴(yán)的，要做到所有財(cái)務(wù)指標(biāo)包括每一個(gè)部門的費(fèi)用，而且有的用我們還做到人頭上，比如說集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，一年給你的費(fèi)用是哪些，超過的費(fèi)用要從你獎(jiǎng)金和工資里面倒掛，節(jié)約的也給你獎(jiǎng)勵(lì)。規(guī)范的招投標(biāo)機(jī)制。所有的采購(gòu)都要招投標(biāo)，并且設(shè)定多少萬以上的采購(gòu)和工程必須公開招標(biāo)，不管是哪一個(gè)企業(yè)，這是集團(tuán)一個(gè)明確的管理的規(guī)定。完善的內(nèi)部控制體系。比如，所有公司的簽字是總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，缺一不可。所有我們?nèi)Y控股企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理是由集團(tuán)單獨(dú)發(fā)放工資的。公正的績(jī)效考核機(jī)制。集團(tuán)對(duì)每一個(gè)子企業(yè)年初都會(huì)按照平衡計(jì)分卡

9、的要求，來制定考核的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)我們有兩次要進(jìn)行考核，就是半年和年底。我們這個(gè)考核已經(jīng)堅(jiān)持十幾年了，是非常嚴(yán)格的，他們考核的機(jī)制，不管是年初怎么制定的，該獎(jiǎng)勵(lì)的堅(jiān)決獎(jiǎng)，該罰的堅(jiān)決罰，我們管理團(tuán)隊(duì)都已經(jīng)知道集團(tuán)在這方面是毫不猶豫的。要獎(jiǎng)的的哪怕是金牛也要給你，要罰的，你效益工資也拿不到。嚴(yán)格的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。集團(tuán)要設(shè)有兩個(gè)審計(jì)部，一個(gè)是財(cái)務(wù)審計(jì)，一個(gè)是工程審計(jì)，審計(jì)部的人不宜多，但是必須獨(dú)立且素質(zhì)較高。（二）整合集團(tuán)的三大產(chǎn)業(yè)從產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)系數(shù)來看，百貨、商業(yè)地產(chǎn)、能源屬于非相關(guān)多元化。在上世紀(jì)五六十年代,西方曾出現(xiàn)過多元化熱潮,許多世界著名企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營(yíng),一些企業(yè)成功了,一些企業(yè)失敗了。研

10、究發(fā)現(xiàn),凡成功者推行的基本上是相關(guān)多元化,而失敗者走的基本上都是非相關(guān)多元化。在世界100強(qiáng)中,僅僅只有GE一家成功地實(shí)現(xiàn)了非相關(guān)多元化,其他的企業(yè)不是徹底失敗,就是步履維艱。銀泰集團(tuán)如何有效整合公司三大產(chǎn)業(yè)，完成子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，合理安排各產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，從集團(tuán)全局的高度來充分配置各種資源是擺在公司面前的第二道難關(guān)。GE前總裁杰克韋爾奇曾有一個(gè)形象的比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除。”在這方面也許華潤(rùn)的做法值得銀泰集團(tuán)借鑒和學(xué)習(xí)。從專業(yè)背景來看，沈國(guó)軍與華潤(rùn)總裁寧高

11、寧有著相似之初。面對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的難題，財(cái)務(wù)出身的寧高寧于1999年為華潤(rùn)導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的6S管理體系，具體包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分，形成了“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤(rùn)進(jìn)一步引入BSC，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。通過兩年多時(shí)間的努力，2005年華潤(rùn)集團(tuán)的業(yè)績(jī)有了大幅度提升。此外，在產(chǎn)業(yè)選擇和發(fā)展上，銀泰集團(tuán)也應(yīng)謹(jǐn)慎。以百貨業(yè)為例。在北京長(zhǎng)安街東延長(zhǎng)線上，由銀泰集團(tuán)打造的銀泰中心正超越北京所有建筑物的標(biāo)高，成為首都新地標(biāo)。遠(yuǎn)在千里之外的香港，同樣是銀泰系打造的銀泰百

12、貨正在做著上市前的最后沖刺。根據(jù)銀泰百貨集團(tuán)副總裁王崗的介紹，中國(guó)現(xiàn)代百貨業(yè)每年保持12的增長(zhǎng)速度，到2010年將達(dá)到6850億元的銷售額，市場(chǎng)前景可觀。2005年，我國(guó)現(xiàn)代百貨業(yè)銷售總額約為3900億元，其中百聯(lián)百貨業(yè)務(wù)約為90億元，百盛約為60億元，王府井約為40億元，銀泰30億元左右，排行前十位的百貨公司占據(jù)市場(chǎng)份額不到10。放眼全國(guó)，占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的百貨企業(yè)幾乎沒有。因此，沈國(guó)軍判斷，若干年后，百貨業(yè)的整合將是必然，而目前不過是好戲剛剛開場(chǎng)。銀泰百貨將市場(chǎng)戰(zhàn)略定位于全國(guó)，其中包括已經(jīng)和樂天有合資動(dòng)作的北京市場(chǎng)和武漢市場(chǎng)。但是現(xiàn)代百貨業(yè)真的就如此“迷人”嗎？也許危機(jī)已經(jīng)隱伏。2006年7月

13、，百聯(lián)集團(tuán)有限公司、上海物資（集團(tuán)）總公司與大連大商集團(tuán)簽署協(xié)議，退出大連大商國(guó)際有限公司（以下簡(jiǎn)稱“大商”），宣告國(guó)內(nèi)商業(yè)零售領(lǐng)域新一輪強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合誕生一年就以失敗告終。百聯(lián)集團(tuán)已是國(guó)內(nèi)最大的“商業(yè)航母”，但它80%的網(wǎng)點(diǎn)都集中在長(zhǎng)三角，仍然是一個(gè)地區(qū)商業(yè)集團(tuán)。百聯(lián)2005年之所以向大商投入近10億元巨資，就是希望通過資本輸入的方式，跨出上海，逐漸完成向全國(guó)性“商業(yè)航母”的真正轉(zhuǎn)型?？绲貐^(qū)的商業(yè)并購(gòu)的難度很大。兩種不同的經(jīng)營(yíng)理念、消費(fèi)文化、管理方式、利益集團(tuán)很難擰成一股繩，極易產(chǎn)生各種矛盾，從而不利于最終整合成功。銀泰百貨也何嘗不是要應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)呢？（三）提升集團(tuán)的人才戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說到底就是人

14、才的競(jìng)爭(zhēng)，尤其在目前經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，企業(yè)越來越感覺到人才的重要性，可以說誰擁有了人才誰就擁有了市場(chǎng)、擁有了顧客、擁有了未來、擁有了財(cái)富。隨著銀泰系在和百大集團(tuán)、G武商的股權(quán)之爭(zhēng)中的頻頻大手筆，人們似乎更愿意把沈國(guó)軍描繪成一個(gè)資本大鱷、擅長(zhǎng)資本運(yùn)作的金融家，而不是一位有著卓越管理才能的企業(yè)家。在2006年浙商大會(huì)上，沈國(guó)軍就表示要在三年內(nèi)打造一個(gè)銷售規(guī)模達(dá)一百億元、利潤(rùn)總額超五億元的現(xiàn)代百貨企業(yè)集團(tuán)。但如果不是銀泰百貨在香港的上市，幾乎沒有人會(huì)相信，沈國(guó)軍是真的要把銀泰百貨作為自己的主業(yè)去做。實(shí)施多元化需要一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)班子。最大的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，領(lǐng)導(dǎo)人每做一個(gè)產(chǎn)業(yè)所面對(duì)的問題復(fù)雜，要去學(xué)習(xí)，要去溝通，要跟行業(yè)里頂尖的人去交流，慢慢地進(jìn)入角色，不能說外行話，做的那些決策必須要符合實(shí)際，這是非常難的，挑也戰(zhàn)是非常嚴(yán)峻的。沈國(guó)軍目前對(duì)集團(tuán)人才戰(zhàn)略可能面臨三個(gè)比較關(guān)鍵的問題。第一，你能不能放權(quán)？我這個(gè)板塊組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)以后，我就交給他們。第二，你能不能用能力強(qiáng)的人，甚至能力比你還強(qiáng)的