《績(jī)效管理形成性考核冊(cè)》答案

1、 績(jī)效管理形成性考核冊(cè)作業(yè)答案                                              

2、0;             績(jī)效管理作業(yè)一從案例的實(shí)際效果來看，王君所在的部門運(yùn)作的不是很好，他的員工不能按要求完成任務(wù)，他們對(duì)誰該做什么不是很清楚，造成有些事沒人做，而另外的事大家又重復(fù)做，同一個(gè)錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，致使每個(gè)人都感到手足無措，但是好像內(nèi)有人知道為什么會(huì)這樣，而大多數(shù)情況下，王君對(duì)正在發(fā)生的事也不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙”?？?jī)效管理是通過在員工與管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的礎(chǔ)上使組織、群體和

3、個(gè)人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。大案例中的這種績(jī)效管理談不上是管理，所制定的績(jī)效考核表，并沒有得到管理者和員工的一致認(rèn)同，在績(jī)效管理初期，員工也不知道績(jī)效考核的具體目標(biāo)、具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。從人力資源部門來講，考核內(nèi)容是人力資源部門費(fèi)盡心血，不知耗盡了多少腦細(xì)胞冥思苦想出來的，但到了各級(jí)管理者手中卻只是敷衍了事，像一個(gè)死程序，死循環(huán)一樣，日復(fù)一日，年復(fù)一年的再重復(fù)使用著。人力資源部門沒做好績(jī)效考核的宣傳和培訓(xùn)工作，而且，考核表由直線管理者共同制定，得到認(rèn)同。從直線管理者來看，其認(rèn)為平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門給他們忙中添亂，不認(rèn)真地對(duì)待績(jī)效考核，只是在績(jī)效周期快結(jié)束時(shí)花非常少

4、的時(shí)間敷衍了事。其實(shí)，績(jī)效管理的工作就是管理者管理上的份內(nèi)工作，每一位管理者都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對(duì)待。管理者應(yīng)做好績(jī)效考核目標(biāo)與員工之間的確定工作，讓每位員工明確考核方向，還要做好員工的平時(shí)績(jī)效信息的收集工作。從員工來看，年復(fù)一年，重復(fù)撰寫對(duì)工作總結(jié)，公司和管理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核真是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”。只要?jiǎng)e出錯(cuò)，結(jié)果查不到哪去，“平時(shí)再用力，不如年底一錘子”，“只要年底努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)不錯(cuò)”，“干活不如把上司的脈,做人比做事要重要”等想法普遍存在員工之中。員工不了解考核什么，管理者用何種手段來衡量，在這個(gè)績(jī)效周期內(nèi)，自己的工作目標(biāo)是什么。   

5、;                                    績(jī)效管理作業(yè)二：案例分析參考答案：楊路大客戶經(jīng)理的工作要項(xiàng)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 工作要項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)大客戶規(guī)范管理1.明確大客戶數(shù)量及其基本情況；2.完善大客戶管理規(guī)范部門重構(gòu)1.掌握部門人員的優(yōu)勢(shì)和

6、特點(diǎn)；2.形成若干項(xiàng)目小組；3.判斷是否需要招聘人才建立客戶數(shù)據(jù)庫1.與企劃部溝通，拿出建立數(shù)據(jù)庫整體方案；2.不斷完善數(shù)據(jù)庫，要求接口科學(xué)、數(shù)據(jù)安全，有深入分析功能。   楊路大客戶經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃表職位名稱：大客戶經(jīng)理  任職者簽名：楊路   上級(jí)管理者簽名：張總  計(jì)劃適用于8月至9月 工作要項(xiàng)目的重要性權(quán)重潛在障礙績(jī)效目標(biāo)可能的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃大客戶規(guī)范管理保持公司重要的客戶資源提高銷售額度40%大客戶管理流程改造復(fù)雜8月底完成大客戶管理規(guī)范修改新管理規(guī)范給工作帶來便利，銷售額大幅提升8月20日完成初稿；8月31日完

7、成定稿部門重構(gòu)發(fā)揮工作團(tuán)隊(duì)的作用一個(gè)人勢(shì)單力薄，以團(tuán)隊(duì)形式能更好保住大客戶30%人才調(diào)配出現(xiàn)人事關(guān)系復(fù)雜問題9月初能按照項(xiàng)目小組方式運(yùn)作9月初各項(xiàng)目小組名單出爐，各項(xiàng)目組正式運(yùn)作9月初拿出部門重構(gòu)方案，并組織實(shí)施建立客戶數(shù)據(jù)庫改進(jìn)相應(yīng)的管理手段，提高管理效率適用便捷的數(shù)據(jù)庫可以成為業(yè)務(wù)人員的得力工具30%企劃部技術(shù)力量薄弱盡快拿出科學(xué)的客戶數(shù)據(jù)庫整體方案數(shù)據(jù)庫與公司管理系統(tǒng)接口良好；數(shù)據(jù)庫安全；有深入統(tǒng)計(jì)分析功能模塊先與企劃部協(xié)調(diào)，9月底前拿出客戶數(shù)據(jù)庫整體方案  楊路大客戶經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)表 職位編號(hào)×××××職位名稱大客戶經(jīng)

8、理員工姓名楊路評(píng)價(jià)期間8月9月評(píng)價(jià)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)業(yè)績(jī)（100/60）1.業(yè)績(jī)目標(biāo)70上級(jí)  2.工作任務(wù)30上級(jí)  小計(jì)100   能力（100/20）1.業(yè)務(wù)能力20上級(jí)、下級(jí)  2.溝通協(xié)調(diào)能力30上級(jí)、下級(jí)  3.管理創(chuàng)新能力20 上級(jí)、下級(jí)  4.公共關(guān)系能力20上級(jí)、下級(jí)、客戶  5.組織領(lǐng)導(dǎo)能力10上級(jí)  小計(jì)100   態(tài)度（100/20）1.全局意識(shí)20上

9、級(jí)  2.責(zé)任感20上級(jí)  3.積極性20上級(jí)  4.協(xié)作性20上級(jí)、同事  5.成本意識(shí)20上級(jí)  小計(jì)100   最終得分  績(jī)效管理作業(yè)三案例分析：1.天宏公司的績(jī)效評(píng)估體系的最大問題在于指標(biāo)設(shè)置過于簡(jiǎn)單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。所有的這些問題其實(shí)歸根結(jié)底都是由于每個(gè)崗位的績(jī)效定義不夠清晰，工作業(yè)績(jī)不能從平時(shí)的記錄中得出來。加上中國(guó)的企業(yè)文化向來就是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)

10、被人際紐帶所歪曲。 2. 一是人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績(jī)、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上，而沒有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。二是考評(píng)人員有很大局限性。 A：民主評(píng)議不合適，民主評(píng)議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實(shí)之見。民主評(píng)議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，績(jī)效考評(píng)也失去了意義； B：考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評(píng)議中，對(duì)考

11、評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。3. 考評(píng)內(nèi)容不合理。 A：考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人與公司目標(biāo)達(dá)成的部分相關(guān)。天宏公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗;B：考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重，針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。然而，天宏公

12、司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目，對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面?？荚u(píng)非但沒有起到正面作用，反而起了負(fù)面作用；C：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針對(duì)不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述。 考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以天宏績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。4.企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。主要步驟包括：設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫；針對(duì)不同崗位特點(diǎn)選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；確定不同指標(biāo)的權(quán)重。中國(guó)的企業(yè)文化向

13、來就是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。因此，民主評(píng)議的方式是不適當(dāng)?shù)摹?. 設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系可從設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫針對(duì)不同崗位特點(diǎn)選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)確定不同指標(biāo)的權(quán)重三個(gè)步驟來做。應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：（1）明確考核目標(biāo) 由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制定，應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面著手。（2）調(diào)整人力資源部的工作 增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資

14、源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來，把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考評(píng)方案及考評(píng)方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)員工做好考評(píng)宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，使他們明白考評(píng)的過程，以便考評(píng)順利進(jìn)行。（3）確定考核人員 民主評(píng)議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成。針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考評(píng)人員的技能培訓(xùn)和與被

15、考人員的溝通等方面的工作。主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。 .（4）制定考評(píng)內(nèi)容 A:績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考評(píng)內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。 B:根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人力資源部對(duì)各部門的深入認(rèn)識(shí)，制定各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面。 C:每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要作細(xì)致的描述，使每一考評(píng)人員、被考評(píng)人

16、員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。 案例中提到，是否對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于這些員工，錯(cuò)在所制定的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤的處理工作出色的員工。人力資源部應(yīng)主動(dòng)說明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制定新的考評(píng)方案。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好解釋工作。                     

17、;     績(jī)效管理作業(yè)四 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃姓名：李志強(qiáng)           職位：印刷部主管           部門：印刷部直接主管姓名：張斌     制定計(jì)劃時(shí)間：2004年3月5日有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估的時(shí)間 主管技巧包括如何授權(quán)、如何管理下屬績(jī)效、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理等 作為一名主管人員主要的責(zé)任是使得下屬的績(jī)效得到提升，讓下屬做得更出色。本人作為一名新任主管，缺乏管理下屬的技巧，很多情況下只是自己的埋頭工作上級(jí)評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分；下屬評(píng)估分?jǐn)?shù)2分3.5分參加“如何做一名優(yōu)秀的主管”培訓(xùn)；參加“